李強

【摘 要】伴隨著我國政府對公共醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，醫(yī)院傳統的經營管理體制與管理觀念已經逐漸失去了價值，難以滿足醫(yī)院實現長遠戰(zhàn)略目標的要求，全成本管理在當前環(huán)境下正適合醫(yī)院精細化管理需求，本文對全成本核算管理存在的問題進行分析，并依筆者觀點提出幾點完善措施。

【關鍵詞】醫(yī)院；全成本管理；策略

一、醫(yī)院全成本管理概念

全成本管理在醫(yī)院的管理體制中實施，主要體現在院級和科室兩個層次的精細化銜接核算，傳統粗放核算的間接成本按科學的分配方式歸集到直接受益科室，通過精細化地核算分析，明確各科室實際成本，據以計算醫(yī)院各科室的全成本。在全成本核算管理中，可以結合全面預算等精細化管理措施，對醫(yī)院經營過程中存在的異常成本費用支出進行篩選、分析，分析異常成本費用支出的根源，尋求完善措施并為醫(yī)院未來的經營活動建立數據庫，優(yōu)化醫(yī)院成本控制。無論是出于醫(yī)院追求可持續(xù)發(fā)展的基礎，為國有資產保值增值，還是出于優(yōu)化我國醫(yī)療服務體系，為我國民眾提供優(yōu)良的醫(yī)療環(huán)境，全成本核算管理都是當前階段我國醫(yī)院需要推行的精細化管理措施。

二、醫(yī)院推行全成本核算管理意義

1.適應醫(yī)療環(huán)境新形勢

醫(yī)院作為我國醫(yī)療服務主體，在運營過程中過多的關注的是醫(yī)療質量地提升，對醫(yī)療成本地控制和醫(yī)療收入地提升關注較少。在以前的社會環(huán)境和市場環(huán)境中，這種管理理念是多種客觀因素所造就的，但是在當前的市場環(huán)境中，伴隨我國經濟新常態(tài)地推進和市場化的不斷深化，醫(yī)院繼續(xù)忽視醫(yī)療成本很可能會影響，甚至斷送醫(yī)院長遠可持續(xù)發(fā)展的根基。特別是在新醫(yī)改政策在逐步落實的背景下，醫(yī)院在藥品差價方面的收入被政策性削減，以藥養(yǎng)醫(yī)的經營方式成為歷史，導致醫(yī)院資金來源減少。所以醫(yī)院要想在保障醫(yī)療服務質量的基礎上穩(wěn)定自身利益，必須要放棄傳統粗放式管理方式，對成本進行精細化管理，特別關注動態(tài)成本地控制。醫(yī)院針對自身具體情況，分析內部成本結構，做到成本費用對象化，合理降低醫(yī)院不必要的成本支出，防范醫(yī)療資本地浪費，適應新醫(yī)改的需求，做到社會公益性與主體利益兼顧。

2.精細化管理的客觀需要

我國市場化不斷深化，醫(yī)療服務行業(yè)中競爭逐漸激烈，多種所有制形勢的醫(yī)療服務主體參與到社會醫(yī)療服務中，使得傳統重視社會公益性的醫(yī)院必須要在新環(huán)境下兼顧自身利益需求。擴大醫(yī)療收入在日漸激烈地競爭中并非易事，但是醫(yī)院卻可以在管理上尋求突破口，向管理要效益成為必然。全成本核算是通過對醫(yī)院直接成本和間接成本等一系列關聯成本進行核算，加強對可控成本地控制，強化對不可控成本地規(guī)劃，以部門、科室為核算單元進行成本控制，落實責任主體，以專業(yè)的成本控制理念和醫(yī)療服務需求為出發(fā)點對成本結構進行剖析，在保障醫(yī)療質量的基礎上做到醫(yī)療成本的最小化，這對于醫(yī)院而言，是構建醫(yī)院現代化管理體系的重要措施，通過精細化成本管理來保障醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力，以成本控制帶來的利益來推進醫(yī)院醫(yī)療服務體系的結構升級，符合我國醫(yī)院在當前市場環(huán)境下的客觀需求。

三、醫(yī)院全成本核算管理存在的問題

伴隨我國醫(yī)療衛(wèi)生體系的革新，加之醫(yī)療行業(yè)的市場化進程不斷加快，全成本核算管理的意義已經被大多數醫(yī)院所認識并付諸實踐，但是礙于客觀管理基礎和傳統思維模式的限制導致在實際工作中存在種種問題。

1.全成本管理客觀基礎薄弱

全成本核算在我國醫(yī)療服務行業(yè)中尚處于推行階段，其實施環(huán)節(jié)的諸多要求在當前環(huán)境下難以得到有效地支持，全成本管理的可行性受到嚴峻地挑戰(zhàn)。就全成本核算的費用精細化計量而言，其原則是誰收益誰承擔，也就是說要明確成本單元，對該成本單元所產生的成本費用進行有效計量，通過其受益比例負擔其使用的公共醫(yī)療器械成本，做到基本的收支配比，通過控制基礎單元的成本額，來強化醫(yī)院整體的成本管理體制。但是在實際執(zhí)行環(huán)節(jié)筆者發(fā)現，多數醫(yī)院內部管理結構混亂，科室之間職能交織，對公共醫(yī)療設備攤銷等支出的配比不健全等等一系列問題導致在非正常損失發(fā)生時，各部門、科室間相互推諉，損失或費用難以落實到直接科室或部門，在成本難以落實到責任主體時，醫(yī)院要精細化成本管理，通過全成本核算方式完善內部成本體系舉步維艱。另外，強行劃分責任單元又會引起部門間矛盾，影響內部工作積極性氛圍地建設，全成本核算在客觀環(huán)境上地限制亟待解決。

2.全成本核算管理理念缺乏貫徹

在實際工作中筆者發(fā)現多數醫(yī)院是將全成本核算管理制度制定出來了，而且大多都具備科學的可行性，但是在實際工作中卻存在種種問題，而問題一直被擱置，無人解決。其問題根源在于醫(yī)院決策層認識到全成本核算的價值，并制定了相關的實施部署，但是卻忽視了對中基層管理者的全成本管理理念灌輸和實踐培訓，導致在實踐環(huán)節(jié)中基層管理者一方面無法有效領悟上層管理者意志，錯誤傳達管理指令；另一方面對全成本核算出現的問題處理能力不強，對待相關問題不敢處理，導致全成本核算管理相關問題被擱置，無法有效解決，影響全成本核算管理預期管理目標的實現。

四、醫(yī)院推進全成本管理的措施建議

1.明確成本分類，確定成本核算單元

醫(yī)院成本構成復雜，按經營結構和管理層次可以分為院級管理成本、科室成本、項目成本和病種成本等。醫(yī)院要實施全成本管理，要在醫(yī)院內部成本明確核算單元，確定成本核算責任主體，按直接成本和間接成本對上述成本項目進行精細分類，強化在各成本核算單元內的間接成本控制，逐步將成本控制措施滲透至不可控成本范疇內，雖然難以對不可控成本進行精細化管理，但也要對不可控成本進行有效地規(guī)劃，做出成本計劃，規(guī)范不可控成本業(yè)務。在成本管理時分析直接成本結構，削減直接成本中的不合理支出，優(yōu)化直接成本支出科學性和合理性。

2.推進信息化進程，輔助全成本核算落實

目前，我國信息化管理環(huán)境趨于成熟，醫(yī)院管理的信息化系統在必要的環(huán)境下必須要升級換代，這也是醫(yī)院要貫徹實施全成本管理的客觀基礎。醫(yī)院科室復雜，各類醫(yī)療服務所涉及要素眾多，其中多科室共用同一醫(yī)療器械或同批低值易耗品的事項眾多，沒有相鏈接的信息化系統，在成本核算時，不僅工作量高，容易出現核算失誤，造成成本核算信息失真，還會拉低全成本核算地效率，不利于全成本核算管理價值地發(fā)揮?；谌杀竞怂憬ㄔO信息化系統，必須要重視兩點建設：（1）重視信息化系統的全面覆蓋，上至行政管理，下至后勤保障基礎單位，涉及成本計量的單元要盡可能涵蓋在內，對大類的核算單元進行細分，方便明確成本核算權限和責任。（2）重視信息化管理各單元之間的有效鏈接，也要將成本核算信息化系統與醫(yī)院其他非醫(yī)療工作類崗位相鏈接，并使之服務于全成本核算系統，一方面方便醫(yī)院及時控制成本費用支出；另一方面可以為醫(yī)院全成本管理的監(jiān)督管理提供直觀真實的數據，實現信息的共享，降低醫(yī)院運營成本，提升醫(yī)院精細化管理水平。

3.樹立全成本核算觀念

全成本核算管理作為醫(yī)院必須推進的成本管理模式，除了要得到管理層充分的認識，還要推動中基層管理者和工作者群體正確認識全成本核算管理模式，通過各科室、部門地支持來推動醫(yī)院全成本核算向既定目標靠攏。一方面，醫(yī)院要重視對中基層管理人員地培訓，因為中基層管理人員是上層管理者意志的傳遞者，只有中基層管理人員能夠充分理解了上層管理者在全成本核算管理方面所指定的戰(zhàn)略目標，才能夠保障其實際部署是服務于戰(zhàn)略目標的實現的；另一方面要在工作者內部短期內建設起全成本核算管理氛圍，并使之積極參與到全成本核算中去的有效方式就是使全成本核算管理滲透至績效考核中去，并制定與成本定額直接相關的獎懲機制，以工作人員的實際利益作為誘因來引起工作人員的參與積極性，這樣相比于傳統枯燥無味地培訓和被動灌輸，更行之有效。

參考文獻：

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