摘 要：受經(jīng)濟全球化、科技革命、管理變革等影響，財務管理職能從賬房先生向管理參謀轉(zhuǎn)變，財務共享服務中心在企業(yè)集團中的運用也日益廣泛。本文簡述了財務共享服務中心的概念，探討分析了財務共享服務中心的適用性、實施階段及關鍵要素，并提出企業(yè)集團構(gòu)建財務共享服務中心應注意的若干問題，以供參考。

關鍵詞：集團；財務共享服務；建設；關鍵要素

一、財務共享服務中心概述

共享服務中心是一種創(chuàng)新的管理模式，它從客戶需求出發(fā)，根據(jù)服務水平協(xié)議為企業(yè)集團內(nèi)部各單位、各部門或外部單位提供專業(yè)化的共享服務。此項服務能將內(nèi)外部客戶同質(zhì)性業(yè)務整合到共享服務中心集中處理，從而達到集約、高效的目的。

財務共享服務中心是共享服務中心的一種，它憑借信息技術(shù)，基于財務業(yè)務流程處理，通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范各項流程等，為客戶提供專業(yè)化、標準化的財務服務。財務共享中心建設本質(zhì)上是流程、組織、系統(tǒng)及管理理念再造的過程。根據(jù)面向客戶提供服務的領域劃分，財務共享服務中心一般分為三類：全球中心、地區(qū)中心和專業(yè)（專長）中心。

二、財務共享服務中心的適用性分析

構(gòu)建財務共享服務中心前，企業(yè)集團首先要回答自身是否適合構(gòu)建的問題。通常來說，可以通過分支機構(gòu)數(shù)量、總體規(guī)模、管理基礎、主營業(yè)務變化快慢、對產(chǎn)品和服務保密要求、信息化基礎、分支（共享）機構(gòu)流程相似度、分支（共享）機構(gòu)與當?shù)仃P系密切度等關鍵指標來判斷財務共享服務中心是否適合該企業(yè)集團。

總體來說，財務共享服務中心適合子分公司或分支機構(gòu)特別多，業(yè)務量大且具有同質(zhì)性，會計處理亦有重復性和相似性的企業(yè)。例如：金融企業(yè)、服務企業(yè)、制造業(yè)的銷售網(wǎng)點、連鎖企業(yè)、通訊服務業(yè)等。

三、如何建設財務共享服務中心

（一）主要實施階段

企業(yè)集團建設財務共享服務中心大體可分三階段：評估階段、設計階段、運行階段。

1.評估階段。首先明確目標愿景，重點考慮企業(yè)集團及所處行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、階段及發(fā)展趨勢，確保符合企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略要求。其次進行可行性論證，分析企業(yè)集團基礎能力是否滿足財務共享實施的關鍵要素，并進行成本效益分析，確定財務共享服務中心戰(zhàn)略定位。最后組建工作團隊，成立領導小組和工作小組，開展設計、實施具體工作。

2.設計階段。一是根據(jù)財務共享服務中心戰(zhàn)略定位，設計中心內(nèi)部組織架構(gòu)，包括內(nèi)部機構(gòu)及崗位設置等；二是構(gòu)建業(yè)務流程體系，完成內(nèi)容梳理及優(yōu)化；三是信息系統(tǒng)技術(shù)框架設計及實施優(yōu)化；四是設計招聘和人員轉(zhuǎn)移計劃，包括外部招聘新員工及內(nèi)部人員轉(zhuǎn)崗等；五是制定人員培訓計劃，包括新員工培訓及管理能力提升培訓；六是制定內(nèi)部管理制度，包括工作制度、現(xiàn)場管理制度、績效管理制度等；七是辦公場所選址及布局設計。在設計階段，溝通和協(xié)作非常重要，尤其是在人力和系統(tǒng)支撐這兩項重點和難點領域的設計中，要積極發(fā)揮項目團隊中專業(yè)管理人員的作用。

3.運行階段。按照前期設計正式成立財務共享服務中心，人員、場地、系統(tǒng)、流程等各項準備到位后，進入運行階段。為保障實施效果、降低風險，可選擇先試點再推廣的實施策略。

（二）實施關鍵要素

1.地點。財務共享服務中心的確定要從成本、環(huán)境、基礎設施、人力資源等四個主要因素考慮，從目前企業(yè)集團財務共享服務中心來看，主要選擇在上海、北京、深圳、天津、大連、成都等城市。部分企業(yè)的財務共享中心會隨建設進展不斷變換地點，如中興通訊財務共享服務中心最初在深圳，后來先后轉(zhuǎn)到西安高新區(qū)、西安城鄉(xiāng)結(jié)合部，其中成本因素尤為重要。

2.流程。財務共享服務中心建設的本質(zhì)是流程再造，因此流程設計是重點，也是耗時最長的階段。首先要明確財務共享服務中心的功能目標。財務共享服務中心建設是一把手工程，先要明確領導的關注重點，以此確定功能目標。其次企業(yè)集團應有明確的管理策略，流程劃分要考慮同質(zhì)性兼顧特殊性，流程設計要考慮涵蓋會計核算流程，考慮分支機構(gòu)、共享中心和總部財務的分工以及風險管控的需要。再次流程設計主要包括業(yè)務核算、操作及運營管理流程。企業(yè)集團應全面梳理健全各業(yè)務板塊的費用報銷、資產(chǎn)購置、會計核算、資金支付、報表編制等流程，對重要的流程應通過財務制度、財務手冊、崗位職責加以規(guī)定。

3.機構(gòu)。財務共享服務中心的組織架構(gòu)設計，從層級關系來看，主要考慮其是獨立于或是隸屬于財務部門。企業(yè)集團實施前期，為便于落實執(zhí)行，可隸屬財務部門，待后期運行穩(wěn)定后，可獨立運行。從服務內(nèi)容來看，主要考慮財務共享服務中心提供哪些服務，一般分為費用報銷、資產(chǎn)管理、應收應付、收入成本、總賬報表、資金結(jié)算支付、檔案管理、運營管理等。

4.政策法規(guī)。主要考慮各子分公司或分支機構(gòu)的地區(qū)稅收優(yōu)惠政策、各部委政策法規(guī)、證監(jiān)會、銀保監(jiān)會、財政部等監(jiān)督要求和會計審計準則，這些會影響納入財務共享服務中心的范圍及內(nèi)容，要結(jié)合企業(yè)集團所屬子分公司具體情況而定，謹慎實施。

5.技術(shù)。良好財務共享信息化平臺的建立，是財務共享服務中心體系架構(gòu)得以實現(xiàn)的技術(shù)支撐和先決條件。財務共享服務中心建設需借助統(tǒng)一的財務共享服務平臺系統(tǒng)，將企業(yè)集團的費用報銷系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、移動終端、業(yè)務管理系統(tǒng)等系統(tǒng)進行集成和串聯(lián)。

6.服務。財務共享服務中心與內(nèi)外部單位簽訂服務水平協(xié)議并提供財務共享服務。但是，一般來說企業(yè)集團財務共享服務中心由總部推行，總部對內(nèi)部單位提供的財務共享是免費的，未必簽訂服務協(xié)議，這對于服務質(zhì)量評價和滿意度來說帶來一定難度。

四、財務共享服務中心建設應注意問題

企業(yè)集團財務共享服務中心建設可能會帶來一些不利影響，如：導致財務人員脫離業(yè)務而淪為輔助崗位、弱勢群體；對內(nèi)外部審計和監(jiān)管模式帶來較大影響；極大提高信息管理成本；巨大的稅務風險及稅務機會成本；對網(wǎng)絡的高度依賴，增加系統(tǒng)性風險等。因此，企業(yè)集團構(gòu)建財務共享服務中心，應注意以下問題：

1.結(jié)合企業(yè)實際、循序漸進。企業(yè)基礎管理能力達到一定水平是財務共享服務實施基礎，同時應結(jié)合企業(yè)規(guī)模、業(yè)務同質(zhì)化等情況判定，具備條件后方可實施。

2.獲取管理層支持。財務變革影響面廣，不僅涉及業(yè)務活動、財務管理、人員管理等多個關鍵環(huán)節(jié)管理模式變化，也會影響參與人員切身利益，改變工作習慣，過程中面臨的阻力和挑戰(zhàn)非常大，通過高層領導強力支持，引導變革工作平穩(wěn)過渡。

3.做好員工培訓與溝通。員工是財務共享服務實施的核心要素之一。原有財務人員部分集中到財務共享中心從事標準化作業(yè)，打破了傳統(tǒng)職業(yè)優(yōu)勢觀念，另一部分財務人員向業(yè)務財務方向轉(zhuǎn)型，面臨較大壓力和調(diào)整，變革過程中消極抵觸的心態(tài)普遍存在。需要加強溝通和培訓，指導員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)人員的平穩(wěn)過渡。

4.考慮新科技、新理念的沖擊影響。傳統(tǒng)財務共享服務模式中影像掃描系統(tǒng)必不可少，而其成本也相對較高。隨著電子發(fā)票時代的到來，依靠影像掃描等手段采集信息的傳統(tǒng)財務共享模式必然受到影響。因此企業(yè)集團建設財務共享服務中心應充分考慮大數(shù)據(jù)時代、云共享等的影響，結(jié)合自身實際，選擇合適的財務共享模式。

參考文獻：

[1]朱麗娜.中興通訊基于共享服務的全球財務管理[J].企業(yè)管理，2017（06）.

[2]鐘立巖.鐵路運輸企業(yè)建立財務共享服務中心的探討[J].鐵道運輸與經(jīng)濟，2017，39（06）.

[3]王德宇.財務共享服務與企業(yè)管理研究[J].山東社會科學，2015（05）.

[4]李桂輝.企業(yè)財務共享服務中心問題分析[J].知識經(jīng)濟，2017（01）.

作者簡介：許靖，合肥市建設投資控股（集團）有限公司，安徽合肥，230091