高潔+鐘曉玲

[摘 要] 隨著我國市場經濟的發(fā)展和結構調整，中小型民營企業(yè)作為市場經濟的重要組成部分發(fā)揮著越來越重要的作用。通過分析GZ某科技園區(qū)S企業(yè)，發(fā)現(xiàn)中小型民營企業(yè)在培訓管理中存在對員工培訓需求分析缺乏針對性、培訓計劃變更頻繁、培訓內容單一、培訓效果評估不深入以及培訓從業(yè)人員專業(yè)性不強等問題。S公司應科學進行培訓需求分析，制訂合理的培訓計劃，加強培訓實施力度，豐富培訓內容和方式，將培訓與人力資源其它模塊連動以及合理配置資源，從而促進培訓管理的科學化。

[關鍵詞] 中小型民營企業(yè)；培訓管理

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-6043（2017）11-0084-02

一、案例背景

S企業(yè)成立于1997年，于2014年掛牌上市，是一家集個人護理化學品、家居護理化學品及造紙化學品的研發(fā)、生產和銷售為一體的專業(yè)性高科技企業(yè)，目前企業(yè)員工150人，處于發(fā)展成熟階段。公司的創(chuàng)始人以技術出身，高度重視人力資源的開發(fā)和管理，注重人才的儲備和內部培養(yǎng)。

S企業(yè)的行政人事中心由行政人事部和體系管理部兩個部門組成。培訓職能劃歸至體系管理部，設專職培訓專員1名。

S企業(yè)每年進行年度培訓需求調查，制訂年度培訓計劃。每月匯總各部門培訓計劃，由培訓專員跟進落實計劃執(zhí)行情況。新進人員均接受公司級入職培訓。公司級入職培訓以講授為主，主要內容為公司制度、企業(yè)文化、安全教育。入職培訓之后進行試用期崗前培訓，崗前培訓以自學操作規(guī)程為主。在崗培訓則以傳幫帶為主，主要內容為崗位操作技能。公司將公司級入職培訓和試用期崗前培訓作為轉正的考核指標之一，不通過者，不予轉正。設立技能工資，凡通過崗位操作技能考核者，給予技能工資，并與個人晉升相結合。S公司選派人員外出培訓，以便于獲得對應的職業(yè)資格證書。

二、案例分析

培訓是人力資源管理與開發(fā)中不可或缺的活動，它旨在為組織成員創(chuàng)造學習機會，使他們通過培訓和學習，以直接或間接的方式提高組織及其內部成員的效率和績效。員工培訓有利于提高企業(yè)綜合競爭力，是企業(yè)人力資源增值的重要途徑，也是企業(yè)組織效益提升的重要途徑。而中小型民營企業(yè)由于受自身條件的限制，往往對培訓管理說起來重要，做起來不重要。S企業(yè)在培訓管理中存在的問題，兼具普遍性與特殊性。通過對S企業(yè)培訓管理進行分析和探索，對于中小型民營企業(yè)管理實踐中的類似問題的解決，具有一定的現(xiàn)實意義。S企業(yè)的培訓管理存在以下問題：

（一）對員工培訓需求的分析缺乏針對性

S企業(yè)主要采用自下而上的方式，面向全體員工下發(fā)培訓需求調查問卷，由員工個人提出培訓需求，經部門負責人審核后匯總至培訓專員，據此形成年度培訓計劃。培訓需求調查面向全體員工，采用問卷調查的方式，沒有輔助面談、查閱歷史資料等其它手段和方法，形式比較單一。受問卷內容設計的影響，難免會出現(xiàn)信息收集不全或理解偏差等情況。

在對員工的培訓需求進行分析時，沒有與公司年度經營目標、人才狀況、績效現(xiàn)狀等相結合，沒有對為什么要培訓、培訓什么內容等進行科學系統(tǒng)的研究分析，僅以管理人員的經驗判斷為主，分析結果受管理人員個人的知識、水平、認識等客觀條件限制。由此可見，S企業(yè)對員工培訓需求的分析針對性不強，不能很好的指導培訓工作的開展。

（二）培訓計劃變更頻繁

S企業(yè)每月根據年度培訓計劃，分解月度培訓計劃，月度培訓計劃包括培訓課程、培訓時間、培訓時長、培訓地點、培訓講師、培訓對象、考核方式。根據培訓專員的統(tǒng)計分析，計劃調整頻繁，某些月份計劃外培訓超過當月總培訓的三分之二。培訓預計時間與實際開展的整體出入較大，如有些原訂2小時的培訓，實際不足半小時就完成。培訓對象由于工作原因，不能準時參加培訓的，無后繼跟蹤。

（三）培訓內容單一

S企業(yè)的培訓以規(guī)章制度和崗位操作技能為主，缺少知識和態(tài)度類培訓。培訓內容單一，不利于提升員工的綜合素質和全方位發(fā)展。

（四）培訓效果評估流于表面

根據唐·柯克帕狄克的四層次模型，培訓效果評估分為反應層、學習層、行為層、效益層。S企業(yè)培訓后一般采用書面考試和實操考核的方式進行培訓效果評估，這是對學習層的評估，缺少對培訓后員工行為改善和取得收益的評估，也缺少對培訓組織本身的培訓，不利于整體培訓工作的改進，也無法深入衡量培訓效果。

（五）培訓人員專業(yè)性不強

S企業(yè)雖然設置了全職的培訓人員，但該員工非人力資源專業(yè)畢業(yè)，工作時間不長，亦未從事過培訓管理工作。由于自身專業(yè)素養(yǎng)的不足，對培訓工作的指導比較欠缺。內部培訓的講師均為管理人員和技術骨干，也未受過專業(yè)的培訓講師的相關培訓。

三、解決方案與啟示

（一）科學進行培訓需求分析，制訂合理的培訓計劃

培訓需求分析是進行培訓的首要環(huán)節(jié)，是確定培訓目標和培訓的前提，也是進行培訓效果評估的基礎。只有做好培訓需求分析，才能使培訓真正具有針對性和實效性。培訓需求分析一般從組織分析、任務分析和人員分析三個方面進行。無論是哪一個層面的分析，其基本目標就是確認差距，即確認目標同現(xiàn)實狀況之間的差距，進而確定是否需要培訓以及培訓的內容。通過組織分析，得出培訓目標，保證培訓目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性。任務分析主要是分析崗位的任務和工作內容，確定崗位需求，對比人員現(xiàn)狀，得出崗位與人員之間的差距，進而確定培訓的對象和內容。組織分析、任務分析和人員分析三位一體，互為補充，綜合得出企業(yè)的培訓需求。

在進行企業(yè)培訓需求分析時，可以運用一種或多種分析方法。常用的分析方法包括問劵調查法、訪談法、觀察法、測試法、業(yè)績分析法、資料分析法等。

（二）培訓內容和培訓方式多種多樣，充分體現(xiàn)成人教育的特點

基于美國成人教育家諾爾斯的成人教育思想，成人學習的主要特點可以總結為：1.學習自主性強；2.個體生活經驗對學習活動具有較大的影響；3.學習任務與其社會角色和責任密切相關；4.問題中心或任務中心為主的學習。只有當學習能滿足成人的經驗和興趣時，學習動機才會被激發(fā)。成人教育的核心方法是幫助成人對自身的經驗進行分析、優(yōu)化、升華、擴展。endprint

企業(yè)培訓形式應該多種多樣。常見的有采取工作輪換法，讓受訓者在預定的時期內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經驗。工作指導法或教練實習法，由一位有經驗的技術能手或直接主管人員在工作崗位上對受訓者進行培訓。視聽技術法，指利用現(xiàn)代視聽技術，如投影儀、錄像、電視、電影、電腦等進行培訓。案例研究法，指為參加培訓的學員提供員工或組織如何處理棘手問題的書面描述，讓學員分析和評價案例，提出解決問題的建議和方案的培訓方法。除此之外，還有講授法、角色扮演法、研討法、網絡培訓法等。在實踐中，往往是根據不同的對象及不同的培訓內容，選擇一種或多種培訓方法。

培訓內容不僅包括崗位所必需的知識和技能，還應包括態(tài)度和行業(yè)方式的培訓內容。針對不同層次員工的實際情況開展有針對性的培訓，提升員工崗位勝任力，兼顧個人發(fā)展，以適應企業(yè)未來的需要。

（三）建立聯(lián)動的人力資源管理系統(tǒng)

人力資源管理系統(tǒng)是一個緊密聯(lián)系的有機整體，各模塊之間是相互銜接、相互作用、相互影響的。將培訓與其它模塊連動起來，對促進培訓的落地、提升培訓的實用性和有效性具有重要作用。人力資源規(guī)劃有助于了解人員的現(xiàn)狀和未來需要，對于需要培訓什么人、培訓什么內容、達到什么樣培訓目標有積極的作用。提出明確的培訓管理考核要求，增加培訓管理的強制性，有利于培訓的落地執(zhí)行。將培訓與員工激勵結合在一起，激發(fā)員工的培訓熱情和動力，以各種形式參與到培訓管理中去。員工的個人成長會提升其工作的滿意度，對于和諧勞動關系的創(chuàng)造具有積極意義。同時，員工個人技能的提升可以很好的與晉級、薪資結合在一起。物質的回報可以進一步激發(fā)員工的培訓意識，從而產生源源不斷的學習動力。

（四）合理配置資源

配置專業(yè)知識扎實、經驗豐富的培訓從業(yè)人員。規(guī)模較大的公司可以設置培訓中心或培訓部。一般規(guī)模的公司可以在人力資源部門設置培訓專崗。小規(guī)模公司可以設置培訓兼職崗位。通過培訓，不斷提升從業(yè)人員的崗位勝任力水平。

根據企業(yè)發(fā)展的不同階段，建立內部講師團隊。企業(yè)發(fā)展初期或規(guī)模較小的，可以采用兼職講師的形式。企業(yè)發(fā)展成熟或規(guī)模較大的，可以組建專職講師團隊。對以管理人員或技術骨干擔任培訓講師的儲備人員進行培訓，使之掌握講師的崗位技能。對講師進行適當激勵，促進講師隊伍的壯大。

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[責任編輯：高萌]endprint