李強

管理中核心的問題是對人的激勵問題。激勵不是操縱，也不是控制，而是對人需要的滿足，是通過滿足需要對人的行為的引導和對人的積極性的調(diào)動。人是千差萬別又不斷變化的，對人的激勵切忌“一刀切”和“一勺燴”。

一、激勵員工的誤區(qū)

所謂激勵，就是創(chuàng)造和設(shè)立滿足員工各種需求的條件，激發(fā)員工積極工作的動機，使之產(chǎn)生有利于組織目標的特定行為過程。領(lǐng)導者都希望員工能夠好好地工作，也為此采取了種種激勵措施。然而，這些激勵措施都是憑自我感覺或經(jīng)驗來做事，激勵不講究技巧，陷入了激勵的誤區(qū)，使得實際的激勵效果并不令人滿意。

（一）激勵不考核，只憑腦發(fā)熱

有的企業(yè)管理制度不健全，部門職責權(quán)限不清，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。因此，企業(yè)效益好的時候，領(lǐng)導者一拍腦袋發(fā)獎金，誰多誰少，研究一下就決定。在大多數(shù)企業(yè)里，一般是按職位大小劃分獎金檔次，“當官”的得到的多，員工得到的少，不做事的也發(fā)獎金，使得發(fā)了也白發(fā)，員工戲稱為“獎金大鍋飯”。

（二）重物質(zhì)輕精神，形式單一

現(xiàn)實中，有的領(lǐng)導沒有認真思考和了解員工的內(nèi)心需要，在激勵時不分層次、不分對象、不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。領(lǐng)導者責怪員工要求太高，員工們則抱怨激勵太單調(diào)。作為領(lǐng)導者切記：在激勵時必須將物質(zhì)與精神進行結(jié)合，豐富激勵形式，這樣才能實現(xiàn)激勵效應動態(tài)化、最大化。因此，一是要分析和了解員工的內(nèi)心需求；二是要想方設(shè)法用對號入座的方式去滿足員工的內(nèi)心需求，形式不固定，靈活多樣。

（三）靠汽車、房子留人才

有不少企業(yè)在搞人才攀比，甚至人才高消費，動輒汽車或房子，試圖以此來留用人才。雖然企業(yè)采取這些激勵措施可以留住一些人才，但這肯定不是充分的條件，因為也有很多企業(yè)靠這些沒能留住人才。留用人才不要只注重外在形式，過高的物質(zhì)投入會造成人才趨高的心理，反而留不住人才，有時還會將企業(yè)的技術(shù)、市場一起帶走，使企業(yè)陷入困境、決策者陷入困惑。

（四）輪流坐莊促平衡

有些企業(yè)每年都要進行評獎或選評先進活動，盡管企業(yè)在總體上提出了選評的條件和要求，但往往都要附加名額分配，即各部門不得不根據(jù)本單位員工數(shù)量按一定的比例來開展評選活動，這就難以做到真正以標準來衡量，最后出現(xiàn)按標準可能誰都不夠格，按比例還可能評出個先進人物的現(xiàn)象。評選先進以輪流坐莊的形式，評選系統(tǒng)缺乏科學規(guī)范，評選結(jié)果沒有反映真實情況，使得評選先進活動失去了應有的意義。

（五）士氣低落才激勵

領(lǐng)導者一般都專注于處理大事或緊急事務(wù)，總覺得激勵是常規(guī)性的事務(wù)，不需要花太多的精力。因此，將其擱置一邊，直到士氣低落時，才想起激勵，但已經(jīng)來不及了。并且這時為激勵員工所花費的時間、財力等成本要比原來大得多，效果也不好。領(lǐng)導者要想不陷入激勵陷阱，就得像關(guān)心生產(chǎn)、關(guān)心市場一樣重視員工的激勵問題。激勵需要科學，需要規(guī)范，也需要技巧。

二、員工激勵的方法

管理心理學認為，激勵功能是領(lǐng)導者的一門領(lǐng)導藝術(shù)。作為一名領(lǐng)導者，應該充分運用激勵藝術(shù)，在不同的情況下運用不同的激勵方式，最大限度地發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

（一）日常交往中，溝通式激勵

領(lǐng)導者和員工的溝通，一是感情方面的溝通；二是信息方面的溝通；三是信任方面的溝通，這是溝通的前提。對于任何一個領(lǐng)導者與員工來說，都是平等的，“唯我獨尊”的領(lǐng)導，是不受員工歡迎的。人都是有感情的，都需要被尊重，友情和信任只有在一個平等的基礎(chǔ)上，才能情感融洽、信息暢通，作為領(lǐng)導者才能聽得到真話，了解到實情，才能激發(fā)員工全身心地投入工作。

（二）布置工作時，發(fā)問式激勵

布置工作時只會發(fā)號施令的領(lǐng)導者，往往會扼殺員工的積極性，難以激發(fā)員工的工作熱情?，F(xiàn)代管理研究表明，以發(fā)問式布置工作，可以拉近領(lǐng)導者與員工之間的距離，充分利用人的自尊心、榮譽感，最大化地發(fā)揮其潛在的能力。

（三）委派任務(wù)時，授權(quán)式激勵

領(lǐng)導者的職能不僅在于做事，更在于成事，在于謀略、決斷、協(xié)調(diào)。授權(quán)管理工作重要的組成部分，分配下屬任務(wù)，也意味著下屬要承擔一定的責任，這時領(lǐng)導就應該授予相應的權(quán)利，允許他正確行使權(quán)利，不加干預。如果領(lǐng)導者放手不放心，委任不受權(quán)，則下屬在完成任務(wù)的過程中，可能會事無巨細樣樣請示，貽誤戰(zhàn)機，也可能因權(quán)責不統(tǒng)一而產(chǎn)生逆反心理，消極怠工。這樣預期的工作必定難以落實。

（四）決策過程中，參與式激勵

行為科學表明，參與管理、參與決策是人類自我實現(xiàn)的一種需要，也是精神方面的一種高層次需求。領(lǐng)導者在決策過程中，要養(yǎng)成民主作風，爭取更多人出主意、想辦法，這是激勵員工的責任心、榮譽感和團結(jié)合作意識的最有效的方法之一。在任何一個組織中，領(lǐng)導者和員工群體相比，智慧總是微乎其微的。只有讓多數(shù)員工明白組織的目標，并為他們創(chuàng)造獻計獻策的機會，才會得到許多不尋常的創(chuàng)造和有價值的建議，從而使決策更為科學、目標更切合實際。

（五）評價功過時，期望式激勵

一個人在取得成績后，總會期望得到恰如其分的評價和適當?shù)募?，而一旦發(fā)生某種過失時，最擔心的莫過于大家的冷淡。這時候，領(lǐng)導者若能及時給予適當?shù)募詈蜔嵝牡膸椭?，往往會起到一定的積極作用。

（六）滿足需求時，層次式激勵

人的需求是有層次的，當一種需求得到滿足后，便不再是激勵的因素。此時，就會有另一種更高層次的需求出現(xiàn)，成為一種新的激勵起點。作為領(lǐng)導者，要因勢利導，循序漸進，根據(jù)實際情況，在不違背原則的基礎(chǔ)上，滿足員工的需求。需求層次的滿足程度越高，員工主觀能動性就越大。

（七）發(fā)生矛盾時，寬容式激勵

領(lǐng)導者和員工之間發(fā)生矛盾是在所難免的，下級頂撞上級的情況也時有發(fā)生。作為一位領(lǐng)導者，當下級頂撞了上級但又不便于啟齒時，領(lǐng)導者應主動溝通、寬容大度。但在原則問題上絕不能姑息遷就，必須指出錯誤或缺點，找到問題癥結(jié)，幫助其提高認識，并使其心服口服。

（八）令行禁止時，影響式激勵

俗話說“打鐵首先本身硬”，這種激勵在于領(lǐng)導者自身的模范作用。領(lǐng)導者凡要求下屬做到的，自己必須首先做到；凡是要求下屬遵守的，自己必須首先遵守，同時必須做到言行一致，違令必究。這樣，下屬才會與你同心同德，心往一處想，勁往一處使。

好的員工不是管出來的，管理者要懂得利用激勵的手段來激發(fā)員工的工作積極性，讓員工心甘情愿地留在企業(yè)中，并為企業(yè)貢獻自己的才能，最大限度地發(fā)揮出自己的創(chuàng)造力。激勵勝于管理，只要激勵到位了，員工的工作熱情就會隨之高漲，他們就會全心全意地為企業(yè)拼搏、奮斗以及創(chuàng)造無盡的價值。

（作者單位為中國石化集團資產(chǎn)經(jīng)營管理有限公司長嶺分公司公共服務(wù)中心）endprint