賴 黎

醫(yī)院績效管理創(chuàng)新與實踐理論研究

賴 黎

績效考核；績效分配；綜合績效管理；人財物一體化

建立全面的績效管控體系可以激發(fā)醫(yī)務人員的積極性，提高工作效率及患者滿意度，提升醫(yī)院的運行效率。

1 研究背景

1.1 政策要求 《加強醫(yī)療衛(wèi)生行風建設“九不準”》規(guī)定不準將醫(yī)療衛(wèi)生人員個人收入與藥品和醫(yī)學檢查收入掛鉤，不準開單提成?！蛾P于開展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點工作的指導意見》明確指出，建立符合醫(yī)療行業(yè)特點、體現(xiàn)以知識價值為導向的公立醫(yī)院薪酬制度，是深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革和事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容。

1.2 醫(yī)院背景 我院的前身為國有企業(yè)職工醫(yī)院，2003年移交地方政府，2011年三級醫(yī)院創(chuàng)建成功，逐步轉(zhuǎn)型為集醫(yī)、教、研為一體的國家“三級乙等”綜合醫(yī)院。由于取消藥品加成提高技術(shù)性收費等政策要求，醫(yī)院急需通過精細化管理及科學的績效管控來提升整體競爭力。

2 目的與方法

2.1 績效改革目的 績效管理目的是通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理，不斷提高員工能力和素質(zhì)?？冃Ч芾硎且粋€完整的管理過程，包括績效計劃制定、績效實施與輔導、績效評價和績效反饋，最終目的是建立P-D-C-A的績效管理循環(huán)系統(tǒng)，營造一個績效良性循環(huán)的管理環(huán)境。

2.2 績效改革方法

2.2.1 績效考核方法選擇 (1)序列比較法：將相同職務的所有員工在同一考評模塊中進行比較。(2)關鍵事件法：確定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功。(3)關鍵績效指標法：是采用KIP關鍵指標來衡量工作人員工作績效表現(xiàn)。(4)平衡計分卡：是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

我院選擇的模式為“平衡計分卡+關鍵績效指標法”，綜合考慮如下幾個方面：(1)平衡計分卡的績效考核模式相對應用較為廣泛，可學習借鑒的模式比較多，相對比較成熟。(2)關鍵績效指標法可以將目標量化為各指標，結(jié)合平衡計分卡的模式可以形成績效考核的基本體系。(3)其他幾種方式都比較單一，形成不了績效管理體系，例如目標管理法沒有明確整體的計劃與目標的完成之間的管理。

2.2.2 績效分配方法選擇 (1)收支模式分配：績效工資直接與收入掛鉤；(2)總額預算制計獎模式：通過預算確定醫(yī)院整體當年(月)可用于人力成本開支的總額度，從而確定的醫(yī)院人力成本占醫(yī)院總成本的比例結(jié)果數(shù)據(jù)。(3)工作量模式：以工作量計件為準，每項目工作量被賦予一定的價值，按照基本工作量和超出標準工作量部分給予激勵。(4)基于醫(yī)師費率的RBRVS績效計獎模式：將醫(yī)務人員的收入與工作量、工作強度、復雜性、風險因素相關聯(lián)，通過比較醫(yī)師服務中投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務的相對值。

我院選擇的模式為“預算模式+工作量模式”，綜合考慮如下幾個方面：(1)《加強醫(yī)療衛(wèi)生行風建設“九不準”》明確要求不準將醫(yī)療衛(wèi)生人員個人收入與藥品和醫(yī)學檢查收入掛鉤。 (2)目前醫(yī)院的工作量呈現(xiàn)不飽和的狀態(tài)，故而希望通過績效工資的激勵來刺激工作量的提升。通過對全院科室的患者服務滿意度、服務質(zhì)量、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療效率等多維度的考核，引導全院達到院領導層提出的戰(zhàn)略目標。(3)醫(yī)院績效工資的整體結(jié)構(gòu)需要通過預算進行測算，不直接與收入掛鉤，從而制定出較為合理的績效總盤。(4)醫(yī)師費率及護理時數(shù)為主的RBRVS模式，雖然比較先進，但是對于我院這個時期不是十分匹配，一方面我院學科細分程度不高，另一方面醫(yī)院基礎數(shù)據(jù)不完善，管理成本太高。

3 實 踐

3.1 績效體系建設 醫(yī)院根據(jù)績效改革需要，特成立績效考核管理委員會，以確?？冃Х桨改軌蚯袑嵖尚械膶嵤?，推動醫(yī)院全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。績效改革范圍與相關人員構(gòu)建與規(guī)劃如下：(1)醫(yī)院績效管理委員會在醫(yī)院院長的直接領導下開展工作，主要對醫(yī)院績效考核目標值實施有效評估；(2)建立績效管理委員會組織結(jié)構(gòu)，設立主任委員(院長)、副主任委員(院領導班子成員)、委員(各職能科室負責人)三級委員會；(3)確定績效管理委員會的主要工作任務內(nèi)容，建立、健全醫(yī)院績效考核管理體系，對相關部門提出的績效考核項目與標準進行審議；(4)績效管理委員會采取民主集中制工作制度；(5)召開績效管理委員會會議，實際參會人數(shù)不應少于應會人數(shù)的2/3，會議決議方為有效；(6)績效管理委員會根據(jù)需要討論的問題，定期或不定期召開會議，原則每月一次；(7)績效管理委員會的重要會議應形成會議紀要，以文件形式作為績效考核管理的執(zhí)行依據(jù)。

3.2 績效方案規(guī)劃

3.2.1 績效總額控制 醫(yī)院績效工資總量通過歷史數(shù)據(jù)占比進行測算，以測算作預算，以預算控制避免原收支結(jié)余模式下績效工資總額不可控的情況發(fā)生。

3.2.2 績效考核方案 建立醫(yī)院“財務維度、用戶維度、內(nèi)部流程維度、學習與成長維度”四個方面的綜合目標考核指標體系，設定醫(yī)院績效考核KPI指標，指標選擇如下：(1)財務管理維度指標，二級考核指標含經(jīng)濟效益、成本控制、預算執(zhí)行、患者負擔(費用)；三級考核指標：經(jīng)濟效益指標含業(yè)務收入增長率、業(yè)務收支結(jié)余率、人均收支結(jié)余、每床日收支結(jié)余、人均收益等；成本控制指標含成本變動率、辦公用品消耗定額控制、百元固定資產(chǎn)業(yè)務收入、成本收益率等；預算執(zhí)行指標含收支預算執(zhí)行情況；病人負擔指標含：藥品收入占比、人均診次費用、人均床日費用等。(2)客戶服務維度指標，二級考核指標含患者滿意程度、病人信任度、職工滿意度；三級考核指標含：患者滿意程度指標含患者滿意率、患者投訴次數(shù)等；病人信任度指標含門診病人增長率、住院病人增長率、病員回頭率等；職工滿意度指標含員工滿意率、員工投訴率、主管領導滿意率、科室滿意率等。(3)內(nèi)部流程維度指標，二級考核指標含：醫(yī)療效率(服務效率)、醫(yī)療質(zhì)量(服務質(zhì)量)等；三級考核指標：醫(yī)療效率(服務效率)指標含門診診次/每醫(yī)生、門診診次/每醫(yī)生、床位使用率、床位周轉(zhuǎn)率、平均住院日、手術(shù)例數(shù)增長率、三四級手術(shù)例數(shù)等；醫(yī)療質(zhì)量(服務質(zhì)量)指標含臨床醫(yī)療質(zhì)量、臨床護理質(zhì)量、合理用藥質(zhì)量、醫(yī)院感染控制質(zhì)量、臨床路徑與單病種質(zhì)量、綜合質(zhì)量考核等。(4)學習與成長維度指標，二級考核指標含：創(chuàng)新能力、學習成長；三級考核指標：創(chuàng)新能力指標含新技術(shù)新項目開展、科研成果、論文發(fā)表等；學習成長指標含職工培訓次數(shù)、外派進修人次、教學綜合評分、科室人才梯隊建設、員工素質(zhì)教育等。

根據(jù)醫(yī)院科室設置和核算單元的劃分，績效考核單元分為“手術(shù)類科室、非手術(shù)類科室、門診類科室、藥學科室、醫(yī)技科室、醫(yī)輔科室、管理科室、護理考核單元、單獨核算科室”9類部門。各單元指標權(quán)重如下：(1)手術(shù)類科室績效評價指標體系，指標權(quán)重設定財務維度(35%)、客戶維度(18%)、內(nèi)部流程維度(35%)、學習與成長維度(12%)；(2)非手術(shù)類科室績效評價指標體系，指標權(quán)重設定財務維度(35%)、客戶維度(18%)、內(nèi)部流程維度(35%)、學習與成長維度(12%)；(3)門診類科室績效評價指標體系，指標權(quán)重設定財務維度(35%)、客戶維度(18%)、內(nèi)部流程維度(35%)、學習與成長維度(12%)；(4)藥學科室績效評價指標體系，指標權(quán)重設定財務維度(25%)、客戶維度(20%)、內(nèi)部流程維度(40%)、學習與成長維度(15%)；(5)醫(yī)技科室績效評價指標體系，指標權(quán)重設定財務維度(35%)、客戶維度(18%)、內(nèi)部流程維度(35%)、學習與成長維度(12%)；(6)醫(yī)輔科室績效評價指標體系，指標權(quán)重設定財務維度(25%)、客戶維度(20%)、內(nèi)部流程維度(40%)、學習與成長維度(15%)；(7)管理科室績效評價指標體系，指標權(quán)重設定財務維度(20%)、客戶維度(25%)、內(nèi)部流程維度(40%)、學習與成長維度(15%)；(8)單獨核算科室績效評價指標體系，指標權(quán)重設定財務維度(35%)、客戶維度(18%)、內(nèi)部流程維度(35%)、學習與成長維度(12%)。

3.2.3 績效分配方案 建立“優(yōu)績優(yōu)酬”的分配機制。建立績效工資與崗位、責任、貢獻、風險、能力直接掛鉤的分配機制。結(jié)合醫(yī)院運行特點和歷史運行數(shù)據(jù)，設立臨床、醫(yī)技等業(yè)務科室的工作量標化系數(shù)，每月根據(jù)各科室的實際工作量項目開展績效核算。通過3年數(shù)據(jù)測算與比例因素分析得出常見標化工作量見表1、2。

表1 臨床科室標化工作量指標測算表

表2 醫(yī)技科室權(quán)重測算表

3.2.4 醫(yī)護分開的分配模式 醫(yī)護分開核算，護理人員實行垂直管理，實施崗位量化考核，由護理部統(tǒng)一管理考核。護理工作量考核，包括基礎護理項目數(shù)、?？谱o理項目數(shù)、特殊護理項目數(shù)。按護理服務工作數(shù)量、工作質(zhì)量、滿意度等指標考核，按崗位、班次、護理工作量分配。

3.3 實踐周期 (1)2015年3月，醫(yī)院第五屆三次職代會職工提案要求建立科學的績效方案。(2)2015年4月，院長辦公會集體討論，決定引進第三方機構(gòu)進行方案設計。(3)2015年5月，院長辦公會集體表決，同意與第三方公司簽訂咨詢合同。(4)2015年6—8月，公司項目組進駐我院，開始前期的調(diào)研工作。通過1個月的時間對醫(yī)院總體情況、財務狀況、舊績效考核情況等均做了詳細的調(diào)研。把我院在舊績效核算過程中的問題、對不符合國家醫(yī)改政策的項目進行了梳理。同時經(jīng)過3個多月的數(shù)據(jù)收集(與“HIS”系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口工作)對醫(yī)院2013-2015年的各項數(shù)據(jù)進行了測算。(5)2015年8月—2016年7月，專家分別到醫(yī)院進行了績效方案制定的指導，到科室聽取意見、對全院職工進行培訓講解，與各部門進行座談，為各科室確定工作量點值、KPI目標值，數(shù)十次地與院領導、科主任、護士長進行了溝通。(6)2016年3月，確定了績效方案的初稿。(7)2016年4—6月，績效辦對新舊方案進行了3個月的并行，通過專家的分析、指導，結(jié)合我院實際情況對方案做了進一步的調(diào)整。(8)2016年7月通過了職代會的審議，同意從7月份起執(zhí)行新的績效分配方案(表3)。

表3 關鍵階段分析表

4 結(jié) 論

醫(yī)院原有績效方案沒有建立績效考核體系，績效分配模式采用(收入-支出)×提取比例×調(diào)節(jié)系數(shù)+部分工作量+單項獎，原有績效方案具缺陷如下：(1)傳統(tǒng)收支模式不能滿足醫(yī)院發(fā)展需求，也不符合衛(wèi)計委“九不準”要求；(2)未建立完善的績效考核體系，不能對考核單元做出準確的評估；(3)缺乏信息化支撐，導致基礎數(shù)據(jù)采集，績效分配工作量較大，效率低。

新的績效方案，建立了完善的績效考評體系，體現(xiàn)“優(yōu)勞優(yōu)酬”；以工作量為主導的績效分配體系，體現(xiàn)“多勞多得”，最后通過信息化解決數(shù)據(jù)采集、核算、分析等工作。

通過新的績效管理改革，建立、健全醫(yī)院績效考核管理體系，深化編制人事制度改革，合理確定醫(yī)務人員薪酬水平，較為突出的表現(xiàn)為以下幾個方面：(1)符合新醫(yī)改政策，讓醫(yī)院的績效考核體系更加完善、合理、公開、透明，有效的績效考核；(2)建立和完善基于量化考核的崗位績效工資制度做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點向臨床和公共衛(wèi)生一線、業(yè)務骨干、關鍵崗位和有突出貢獻的人員傾斜，合理拉開收入差距；(3)建立醫(yī)院人財物一體化運行管理機制，建立和完善1個HRP信息平臺，通過財務和業(yè)務聯(lián)動、醫(yī)院信息系統(tǒng)(HIS)與醫(yī)院綜合運營管理系統(tǒng)(HRP)互聯(lián)互通和資源信息共享。

醫(yī)院目前主要的績效管理模式以工作量及KPI考核為主，下一步醫(yī)院重點將開展項目成本核算及病種成本核算探討，規(guī)范醫(yī)療行為和合理選擇病源。同時醫(yī)院通過定崗定編來調(diào)整與完善崗位制定規(guī)范流程，結(jié)合工作量考核與項目病種核算內(nèi)容確定下一步醫(yī)院人才戰(zhàn)略制定。

綜上所述，醫(yī)院需要將傳統(tǒng)的單純績效核算理念轉(zhuǎn)變成績效管理創(chuàng)新思維。將績效管理應用到醫(yī)院成本核算、會計核算、物流管理、固定資產(chǎn)管理等醫(yī)院各項工作之中，不僅可以實現(xiàn)醫(yī)療資源的良好配置，并且能夠提高醫(yī)院的競爭能力，促進醫(yī)院的全面發(fā)展。

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賴 黎，本科學歷，會計師，審計師。

618000，四川省德陽市第二人民醫(yī)院

R197.322

(2017-03-15收稿 2017-07-22修回)

(責任編輯 梁秋野)