田方圓　王璨

[摘要]隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)日益激烈，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展到一定規(guī)模后，基于發(fā)展的原因，會(huì)選擇并購(gòu)其他企業(yè)以追求更為長(zhǎng)久的發(fā)展。而各個(gè)企業(yè)建立之初的市場(chǎng)環(huán)境和發(fā)展目標(biāo)各不相同造成不同企業(yè)的文化差異較大，因此在并購(gòu)后的人力資源整合過(guò)程中容易產(chǎn)生企業(yè)文化危機(jī)，本文將就并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化危機(jī)產(chǎn)生的原因和可能帶來(lái)的危害及解決對(duì)策展開(kāi)論述。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購(gòu) 人力資源整合 企業(yè)文化 危機(jī)

一、研究背景

并購(gòu)是企業(yè)合并的一種基本形式，并購(gòu)的目的便是要發(fā)揮“1+1>2”的力量，有利于企業(yè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。大量案例顯示，企業(yè)合并成功后最大的問(wèn)題便是管理問(wèn)題，而管理中沖突最為明顯的就是人力資源整合問(wèn)題，在整合過(guò)程中由于原來(lái)兩家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式、文化等因素不同，員工的認(rèn)可度也就不同，在這種情況下便會(huì)給并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)企業(yè)文化危機(jī)進(jìn)而引發(fā)一系列的人力資源危機(jī)。隨著中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化程度越來(lái)越高，2014年A股并購(gòu)市場(chǎng)審核通過(guò)178起、2015年312起，并購(gòu)案例持續(xù)增加，在這種情況下更有必要研究危機(jī)產(chǎn)生的原因，并將其防患于未然。

二、并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化危機(jī)產(chǎn)生原因及危害

（一）并購(gòu)企業(yè)產(chǎn)生企業(yè)文化危機(jī)的主要原因

企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)文化已經(jīng)作為企業(yè)的靈魂貫穿在企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)以及員工的價(jià)值觀之中，它深深影響著員工看待問(wèn)題的態(tài)度、工作的方式等。而員工對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)可程度也決定了員工對(duì)本企業(yè)的忠誠(chéng)度和對(duì)其他企業(yè)文化的接受程度，員工對(duì)本企業(yè)的文化認(rèn)可程度越高，也就越難接受新企業(yè)的文化。

（1）文化融合階段的時(shí)長(zhǎng)過(guò)短。并購(gòu)過(guò)程中如果員工一直都是未知狀態(tài)，卻突然被告知要去新的企業(yè)工作，一夜之間面臨工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者等諸多外在因素的變化，同時(shí)新環(huán)境對(duì)他們來(lái)說(shuō)是完全陌生的，他們無(wú)法預(yù)料在新企業(yè)自己的人際關(guān)系、工資、福利待遇、工作內(nèi)容是什么樣的，在面對(duì)這些未知因素員工本能地會(huì)對(duì)新企業(yè)的文化產(chǎn)生抗拒心理。

（2）企業(yè)文化沖突較大。不同企業(yè)建立企業(yè)文化之初，所面臨的情況和未來(lái)發(fā)展目標(biāo)都不盡相同，因此，每個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的企業(yè)文化也各不相同，有些同類(lèi)行業(yè)的不同企業(yè)的企業(yè)文化可能大相徑庭。文化沖突越大整合就越艱難，整合過(guò)程越長(zhǎng)也就越容易產(chǎn)生危機(jī)，這一點(diǎn)尤其體現(xiàn)在跨國(guó)文化并購(gòu)的案例中。

（3）整合過(guò)程管理不到位。并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)成功之初，面臨重重阻礙，很多企業(yè)并購(gòu)失敗都是由于并購(gòu)初期管理不到位，造成了企業(yè)融合的失敗。在這過(guò)程中要有正確的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略，能夠依據(jù)當(dāng)前企業(yè)所面臨的人員情況及市場(chǎng)情況，選擇適當(dāng)?shù)恼戏椒?，將兩個(gè)企業(yè)人員有效整合，在文化、企業(yè)制度、人員配置等方面上加以有效管理，使并購(gòu)企業(yè)能夠盡快走向運(yùn)行的正軌。

（二）企業(yè)文化危機(jī)的危害

（1）引發(fā)員工忠誠(chéng)度危機(jī)。企業(yè)文化危機(jī)是并購(gòu)企業(yè)產(chǎn)生員工忠誠(chéng)度危機(jī)的主要原因，由于被并購(gòu)的員工對(duì)原來(lái)企業(yè)的認(rèn)同感很強(qiáng)，他們認(rèn)為原來(lái)公司所倡導(dǎo)的文化才是科學(xué)、合理、適合自己的，因此員工在工作過(guò)程中內(nèi)心忠于的是原來(lái)企業(yè)的文化，造成工作過(guò)程或結(jié)果與新企業(yè)要求不同，同時(shí)，他們對(duì)新企業(yè)的文化認(rèn)同度不夠甚至是反對(duì)，因此不能全新全意為新企業(yè)工作造成了員工忠誠(chéng)度的危機(jī)。員工忠誠(chéng)度危機(jī)會(huì)引起員工工作效率低下，工作積極性不高，甚至存在跳槽離職的可能性，變相增加公司的人力成本。

（2）造成人力資源短缺危機(jī)。一些企業(yè)并購(gòu)另一企業(yè)的主要原因是因?yàn)樵撈髽I(yè)擁有核心人才的核心技術(shù)，因此才會(huì)發(fā)生此次并購(gòu)行為。通常原企業(yè)能夠留住這些核心人才除了高工資、股權(quán)之外，主要因?yàn)檫@些人才對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同感很高，因此他們?cè)敢庠谶@里一直工作，但是如若并購(gòu)后這些員工由于文化上對(duì)新企業(yè)不能認(rèn)同，對(duì)新單位不夠忠誠(chéng)造成員工跳槽或者辭職等行為，這不僅是巨大的人才損失也喪失了并購(gòu)的意義，因此，做好人力資源整合尤其是企業(yè)文化的融合，加快員工認(rèn)同新企業(yè)文化的腳步是解決危機(jī)的重點(diǎn)。

（3）勞動(dòng)力成本變相上升。并購(gòu)企業(yè)除了要發(fā)揮“1+1>2”的作用外，在公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的負(fù)擔(dān)也會(huì)增加，原企業(yè)的全部員工都要加入到新的企業(yè)中來(lái)，企業(yè)就要負(fù)擔(dān)原來(lái)加倍的人力費(fèi)用，在這個(gè)過(guò)程中，如果員工由于企業(yè)文化的不認(rèn)同，會(huì)引發(fā)消極怠工的情緒，必然導(dǎo)致工作效率下降，工作成果不盡如人意，同樣的工作需要更多的時(shí)間更多的人力去做才能完成，這就變相引發(fā)了企業(yè)人力資本的上升。加之兩企業(yè)諸如財(cái)務(wù)、人力等行政部門(mén)的職能重復(fù)造成人力資源過(guò)剩，企業(yè)必然會(huì)選擇裁員，由于裁員所帶來(lái)的安撫及補(bǔ)償費(fèi)用等也增加了公司的開(kāi)銷(xiāo)。

三、相關(guān)建議

首先，在并購(gòu)之前，要提前做好企業(yè)人員的心理建設(shè)，增強(qiáng)文化的認(rèn)同感，應(yīng)對(duì)并購(gòu)準(zhǔn)備階段員工對(duì)企業(yè)變革的猜測(cè)和對(duì)前途的焦慮，做好人力資源安撫工作；其次，在并購(gòu)過(guò)程中，文化認(rèn)同感較低主要由于員工對(duì)未知的恐懼，造成內(nèi)心抗拒接受新文化。因此，人力資源整合工作公開(kāi)、公平和公正，并加強(qiáng)與員工之間的溝通，讓員工最大化地了解新企業(yè)的制度，以消除員工對(duì)組織的不信任感，為未來(lái)不可知的恐懼感，加快文化認(rèn)同的步伐；最后，在并購(gòu)結(jié)束后，員工經(jīng)歷了企業(yè)變革的全過(guò)程，心理逐漸開(kāi)始趨于平靜，開(kāi)始慢慢接受既定的現(xiàn)實(shí)。此時(shí)，人力資源部應(yīng)該把工作重點(diǎn)放在重樹(shù)員工期望和企業(yè)文化融合上。

四、總結(jié)

企業(yè)文化危機(jī)是引發(fā)并購(gòu)企業(yè)人力資源危機(jī)的基礎(chǔ)，因此，并購(gòu)企業(yè)為盡快實(shí)現(xiàn)并購(gòu)之初的目標(biāo)，必須做好人力資源整合計(jì)劃，注意預(yù)判及防范企業(yè)文化危機(jī)，將公司可能會(huì)發(fā)生的人力資源危機(jī)防患于未然，在這過(guò)程中，本文分析了危機(jī)產(chǎn)生的原因、產(chǎn)生的危害并基于此提出相關(guān)對(duì)策，以期能夠?qū)ζ髽I(yè)并購(gòu)過(guò)程中的人力資源整合工作給予幫助。endprint