鄭煜月

[摘要]改革開(kāi)放以來(lái)，民營(yíng)企業(yè)異軍突起，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。但中小型民營(yíng)企業(yè)由于內(nèi)部和外部環(huán)境的制約，在內(nèi)部控制方面還存在很多問(wèn)題，嚴(yán)重制約了其可持續(xù)發(fā)展。

本文選取麒翔林產(chǎn)品有限公司作為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的代表，在闡述與內(nèi)部控制相關(guān)的理論知識(shí)的基礎(chǔ)上，對(duì)麒翔林產(chǎn)品有限公司的內(nèi)部控制進(jìn)行現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)該公司內(nèi)部控制上存在的問(wèn)題，最后根據(jù)成熟的COSO理論對(duì)該公司完善內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高公司內(nèi)部控制能力提出合理化建議。

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制；民營(yíng)企業(yè)；COSO

一、內(nèi)部控制的研究現(xiàn)狀

國(guó)內(nèi)外企業(yè)內(nèi)部控制理論的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)漫長(zhǎng)的時(shí)期，大致分為五個(gè)階段：內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整體框架和內(nèi)部控制全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架階段。

1.內(nèi)部牽制階段

20世紀(jì)40年代之前，為“內(nèi)部牽制”階段，該時(shí)期的內(nèi)部控制立足于對(duì)某個(gè)環(huán)節(jié)或某個(gè)部門進(jìn)行控制，沒(méi)有站在全局的高度考慮問(wèn)題，使得內(nèi)部控制內(nèi)容過(guò)于狹窄，但其思想?yún)s影響著內(nèi)部控制理論的發(fā)展。

2.內(nèi)部控制制度階段

20世紀(jì)40年代末至70年代，為“內(nèi)部控制制度”階段，該時(shí)期的內(nèi)部控制有兩大突破：一是提出組織、授權(quán)的概念；二是將內(nèi)部控制明確劃分為會(huì)計(jì)控制和管理控制，有利于注冊(cè)會(huì)計(jì)師實(shí)施以內(nèi)部控制為導(dǎo)向的審計(jì)。

3.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段

20世紀(jì)80年代至90年代，為“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”階段，該時(shí)期的內(nèi)部控制將內(nèi)部控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇，不再區(qū)分會(huì)計(jì)控制和管理控制，是內(nèi)部控制研究的重大理論性突破。

4.“內(nèi)部控制整體框架”階段

1992年，COSO委員會(huì)提出了《內(nèi)部控制一整體框架》，并于1994年進(jìn)行了修訂。20世紀(jì)90年代，為“內(nèi)部控制整體框架”階段，該時(shí)期的內(nèi)部控制把內(nèi)部控制從原來(lái)的平面結(jié)構(gòu)發(fā)展為立體框架模式，被認(rèn)為是內(nèi)部控制理論比較成熟的階段。

5.“內(nèi)部控制全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架”階段

2004年，COSO委員會(huì)在《內(nèi)部控制一整體框架》報(bào)告的基礎(chǔ)上，推出了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理一整體框架》簡(jiǎn)稱ERM）。21世紀(jì)初，為“內(nèi)部控制全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架”階段，該時(shí)期的內(nèi)部控制尤其強(qiáng)調(diào)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)識(shí)別和管理風(fēng)險(xiǎn)的重要性，要求董事會(huì)和管理層的工作重點(diǎn)應(yīng)主要放在可能發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)上，彌補(bǔ)了《內(nèi)部控制一整體框架》對(duì)風(fēng)險(xiǎn)重視不夠的缺陷。

二、麒翔林產(chǎn)品有限公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

（一）公司主要內(nèi)部控制點(diǎn)

1.公司貨幣資金管理制度

該公司貨幣資金管理主要關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是：資金調(diào)度因不合理、營(yíng)運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金0余；資金活動(dòng)因管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用。

具體而言，該公司財(cái)務(wù)部現(xiàn)金收支下設(shè)總出納與現(xiàn)金出納崗位?？偝黾{辦理銀行轉(zhuǎn)賬支付業(yè)務(wù)，原則上不辦理現(xiàn)金支付業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金出納負(fù)責(zé)現(xiàn)金付款業(yè)務(wù)，資金由總出納撥付，不得辦理收入業(yè)務(wù)?？偝黾{、現(xiàn)金出納均需各自記錄現(xiàn)金日記賬，按日逐筆登記收支，做到日清月結(jié)，賬實(shí)相符。財(cái)務(wù)部按月盤點(diǎn)總出納所持儲(chǔ)蓄卡存款余額，按季盤點(diǎn)現(xiàn)金出納結(jié)存數(shù)額，落實(shí)資金結(jié)存金額。公司內(nèi)審按季出具審計(jì)意見(jiàn)。

2.費(fèi)用審批管理制度

該公司費(fèi)用審批管理制度的總要求是：各部門應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算、申報(bào)制度，各項(xiàng)費(fèi)用支出必須符合真實(shí)、合理、合規(guī)、合法的原則，實(shí)行先預(yù)算申報(bào)再行辦理最后審批報(bào)銷、報(bào)銷時(shí)附帶申報(bào)資料的管理辦法。

具體而言，該公司分別規(guī)定了辦公費(fèi)用，差旅費(fèi)用，固定資產(chǎn)采購(gòu)與基建支出等14項(xiàng)具體費(fèi)用的審批以及支付流程。除此之外，該公司還明確了出納人員，部門經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)，常務(wù)副總等人員在審批報(bào)銷時(shí)的具體職責(zé)。

3.輔料、備品備件、建筑材料采購(gòu)及付款控制制度

該公司采購(gòu)及付款制度主要關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是：采購(gòu)計(jì)劃、安排不合理，造成庫(kù)存短缺或積壓；供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購(gòu)方式不合理，招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資質(zhì)次價(jià)高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。

具體而言，該公司在采購(gòu)及付款控制時(shí)要求：實(shí)行嚴(yán)格的物資耗用計(jì)劃制度；建立科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)估和準(zhǔn)入制度；建立供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)；根據(jù)市場(chǎng)情況和采購(gòu)計(jì)劃合理選擇采購(gòu)方式；建立采購(gòu)物資定價(jià)機(jī)制；建立退貨管理制度等。

4.庫(kù)存物資管理控制制度

該公司庫(kù)存物資管理控制主要關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)為：因庫(kù)存物資積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過(guò)量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷；因發(fā)出、領(lǐng)用出現(xiàn)差錯(cuò)，庫(kù)存賬實(shí)不符，給公司造成損失。

具體而言，該公司在庫(kù)存物資管理上要求：建立庫(kù)存物資管理人員崗位責(zé)任制；加強(qiáng)入庫(kù)驗(yàn)收管理；出庫(kù)時(shí)進(jìn)行審批簽字，并一律憑財(cái)務(wù)部開(kāi)具的發(fā)運(yùn)單開(kāi)具出庫(kù)單；建立倉(cāng)庫(kù)實(shí)物賬務(wù)登記制度；強(qiáng)化庫(kù)存盤點(diǎn)制度等。

5.銷售回款控制制度

該公司庫(kù)存銷售回款控制主要關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)為：因銷售政策和策略不當(dāng)，市場(chǎng)調(diào)查、預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，銷售渠道管理不善等原因，可能造成客戶1失、庫(kù)存積壓；客戶信用管理不到位，貨款回收不力，可能導(dǎo)致應(yīng)收款大量增加或遭受欺詐；銷售過(guò)程可能存在舞弊行為，造成企業(yè)利益受損。

具體而言，該公司在銷售以及收款上規(guī)定：公司產(chǎn)品銷售價(jià)格的制定與調(diào)整由公司總經(jīng)理在召集銷售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等部門討論后確定方案；非一次性銷售原則上要簽訂合同；對(duì)客戶進(jìn)行賒銷信用額度控制；實(shí)行嚴(yán)格的門衛(wèi)放行制度；12小時(shí)內(nèi)詢問(wèn)客戶產(chǎn)品運(yùn)達(dá)情況等。

（二）對(duì)2翔林產(chǎn)品有限公司內(nèi)部控制體系的簡(jiǎn)單評(píng)述

通過(guò)對(duì)以上內(nèi)部控制制度的分析，可以看出：該公司內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)，反映了ERM管理框架闡述的內(nèi)部控制的八大要素。該公司的內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)者在充分了解公司“控制環(huán)境”的基礎(chǔ)上，首先明確該內(nèi)部控制所要達(dá)到的目標(biāo)，即進(jìn)行“目標(biāo)設(shè)定”，然后，對(duì)可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行識(shí)別，即“事項(xiàng)識(shí)別”，識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)后，再進(jìn)行“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”，結(jié)合可容，的風(fēng)險(xiǎn)度選擇具體的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，即“風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)”，最后將該風(fēng)險(xiǎn)策略具體細(xì)化為主要的“控制活動(dòng)”。在整個(gè)內(nèi)部控制的過(guò)程中，還密切關(guān)注“信息溝通”以及對(duì)“監(jiān)督控制”。

三、完善麒翔林產(chǎn)品有限公司內(nèi)部控制的建議

雖然該公司已建立了一定的內(nèi)部控制制度，但仍存在一些缺陷，如：所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一對(duì)職責(zé)分離產(chǎn)生了重大的影響；管理層自身由于專業(yè)知識(shí)的限制對(duì)內(nèi)部控制重要性的認(rèn)識(shí)不足等。因此，對(duì)該公司內(nèi)部控制體系的完善提出以下建議：

（一）改善公司的內(nèi)部控制環(huán)境

為改善該公司的內(nèi)部控制環(huán)境，該公司首先要形成自己的企業(yè)文化，管理層需要根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)理念以及風(fēng)格，結(jié)合行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況，打造本企業(yè)獨(dú)有的企業(yè)文化；其次，該企業(yè)需提高其從業(yè)人員的勝任能力，進(jìn)行定期職業(yè)培訓(xùn)；最后，完善強(qiáng)人力資源政策。

（二）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程

該企業(yè)一般通過(guò)管理層的親自參與經(jīng)營(yíng)來(lái)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有正式的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程。鑒于此，該公司需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員以及決策人員的專業(yè)知識(shí)，提高其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏銳程度，與此同時(shí)可采用“風(fēng)險(xiǎn)清單分析法”、“組織結(jié)構(gòu)分析法”、“流程圖法”“因果圖法”、“事故樹(shù)法”、“德?tīng)柗品ā钡冗M(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別以及評(píng)估。

（三）加強(qiáng)主要控制活動(dòng)的執(zhí)行

鑒于該企業(yè)已經(jīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況設(shè)計(jì)了有效的控制活動(dòng)，所以對(duì)控制活動(dòng)的主要關(guān)注點(diǎn)在其執(zhí)行上。應(yīng)定期對(duì)該企業(yè)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，看企業(yè)內(nèi)部的控制是否能夠有效地運(yùn)作，在執(zhí)行的過(guò)程當(dāng)中績(jī)效如何。對(duì)于嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制制度的員工，應(yīng)給予其相應(yīng)的鼓勵(lì)。對(duì)于違規(guī)違章的員工，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行處罰，并讓這項(xiàng)制度與職務(wù)的升降進(jìn)行掛鉤。