徐一泓

摘 要：本文重點介紹中建歷史上最大的海外單期房建工程Baha Mar Development項目在實施中所面臨的自然地理條件、資源組織、技術方案、人為因素等方面的困難與采用的對策。并通過討論總結出在資源貧瘠的遙遠地區(qū)進行跨國工程的一般組織形式與重點管理對策。

關鍵詞：北美建筑市場 資源組織 工期 國外規(guī)范 設計協(xié)調

中圖分類號：c29 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）07（C）-0163-04

2011年2月，隨著業(yè)主開工令的發(fā)出，Baha Mar Development進入了正式實施階段。在歷經(jīng)全球金融危機、業(yè)主合作方撤資、完全停工、融資帶動重新啟動這些艱難的過程之后，這一中國建筑海外建筑史上最大的單期房建工程44個月的漫長征途邁出了第一步。

遙遠的北美，是世界上最大的建筑市場，也是競爭最激烈的市場。雖然從表面上看，北美工程承包市場是完全開放的，但多方面的影響使得開放程度大打折扣：一是由于移民法、勞工法以及工會勢力的存在，使得外國專業(yè)技術人員和勞務隊伍進入當?shù)胤浅＠щy；二是全額擔保制度的影響，擔保公司對承保商的授信額度主要取決于承包商在當?shù)氐馁Y信記錄和工程歷史，這使得在當?shù)乇揪蜆I(yè)績很少的中國承包商很難發(fā)展起來；三是北美社會及文化對于外來承包商的接受程度很低，外國承包商無法體現(xiàn)明顯的優(yōu)勢。在這種環(huán)境下，要想在北美主流建筑市場立足，就顯得更為困難。下面就通過對本項目的重點難點的分析，來探討如何保證項目的順利進行。

1 項目背景

1.1 項目簡介

Baha Mar Development巴哈馬大型海島度假村項目位于巴哈馬聯(lián)邦首都拿騷市（Nassau）的著名海灘Cable Beach。項目總建筑面積為32萬m2，占地1000英畝（約400萬m2）。

1.2 自然地理及基本情況

巴哈馬位于加勒比海北部，古巴北側，正對美國佛羅里達州東南海岸。人口約30萬，其中21萬生活在首都拿騷所在的新普羅維登斯島。85%為黑人，12%為白人，其他為西班牙裔或亞裔，官方語言為英語。巴哈馬氣候為亞熱帶海洋性氣候，每年10月到第二年4月為雨季，6月到11月為颶風期。巴哈馬經(jīng)濟以旅游、金融服務為主，80%商品從美國進口，無收入稅。人均GDP23000美元，在西半球國家中僅次于美國和加拿大，但貧富差異較大，基礎設施建設不完全。

1.3 主要合作單位及顧問團隊

業(yè)主期望將本項目建成拿騷乃至巴哈馬的地標式建筑，因此從設計、管理直至整個項目團隊皆為世界頂級公司，具體見以下名單。（見表1）

2 主要困難

2.1 資源組織

巴哈馬地處北美最南端，本地資源極其匱乏，幾乎全部建筑材料及絕大部分機械設備均需從國外進口。其鄰國如美國、南美眾國家的材料機械價格昂貴。若從中國、歐洲進口則面臨運費高、航運周期長等一系列復雜難題。種種因素使項目的資源組織成為一個真正的全球化采購及物流問題，涉及計劃、詢價、訂貨、購買、運輸、清關、驗收、儲存、檢測等諸多環(huán)節(jié)。

巴哈馬境內地廣人稀，類似規(guī)模的大型建設項目幾乎沒有。唯一可以借鑒經(jīng)驗的工程恰恰是競爭對手——位于天堂島的亞特蘭蒂斯酒店。而巴哈馬全國的現(xiàn)有建筑均低于100米，當?shù)爻邪倘狈ο嚓P的施工經(jīng)驗，建筑施工配套設施極其缺乏。資源少，戰(zhàn)線長，是對本項目的基本概括。物資海運周期不受控且耗時長，又由于對美國技術規(guī)范、美標材料的參數(shù)性能不熟悉，對美國分供商市場不了解，且國內派出的商務人員在國際招標采購方面經(jīng)驗幾乎為零等種種不利因素影響下，各種無法預知的風險隨處存在，項目的物資采購工作成為項目成立初期最棘手的問題。

2.2 國際規(guī)范

巴哈馬本國并沒有成體系的建筑規(guī)范，本工程建筑、結構、消防、實驗、土木等部分采用美國或英國規(guī)范，機電部分采用加拿大規(guī)范，對于接觸國際規(guī)范較少的總包方而言，無論在對于規(guī)范的理解，或按照規(guī)范實踐方面，都是一個考驗。這同時也要求總包方必須進行大量的翻譯、理解、消化工作。

2.3 工期要求

根據(jù)合同，項目總工期為44個月。而項目所在地區(qū)為首都拿騷西部的旅游、金融區(qū)，巴哈馬財政部、巴哈馬中央銀行等數(shù)家金融機構、西拿騷警察局、消防局等均位于此地。兼任財政大臣的巴哈馬總理日常辦公室也在其中。這些限制使場地只能分區(qū)分時移交。而占據(jù)項目核心區(qū)域50%的西灣街（West Bay Street）在開工后第9個月才能交付施工。這使得本已緊張的44個月的工期更為嚴峻。在國內組織同等規(guī)模的項目尚不能保證在36個月全部竣工。與此同時，合同規(guī)定了高額的延期返款——2.5萬美元/d。

2.4 設計進度緩慢

至2012年1月，項目已正式開工十個月，但設計工作仍未完成，無法達到百分之百施工圖深度。同時，大量的設計變更在很大程度上影響了施工的順利進行，2011年12月20日，業(yè)主大幅度更改設計圖紙，造成大批深化設計不能用于施工，影響出圖計劃，拖累現(xiàn)場施工。造成設計進度緩慢及大量設計變更的主要原因有以下幾點：

項目曾經(jīng)歷全球金融危機，導致長時間停滯，合同下發(fā)圖紙為2007年設計，2011年重新開工后設計進度無法滿足施工要求；

執(zhí)行建筑設計顧問公司RMJM經(jīng)營狀況差，裁員及人才流失導致人員緊張，無法滿足設計進度要求，更換設計顧問需較長時間，嚴重影響設計進度；

酒店管理公司方案變動，由最初的Starwood喜達屋集團變更為凱悅等數(shù)家管理公司合作；

外立面、內部裝修設計尚未最終確定，材料、顏色方案報審業(yè)主進度緩慢；

賭場設計尚未最終確定。

2.5 大量的深化設計與協(xié)調工作

根據(jù)外國工程的設計習慣，各專業(yè)的圖紙均達不到國內施工圖的程度，并且無具體施工方案，需要承包商提供大量的深化圖紙和節(jié)點詳圖，故設計協(xié)調及深化設計難度大。工程體量大、專業(yè)多，后期將會存在大量的裝修、機電、景觀等專業(yè)的協(xié)調內容，總承包商需要擔負起從技術到現(xiàn)場的綜合協(xié)調工作。endprint

2.6 技術難點

作為中建海外工程史上最大的單期房建工程，本項目也有很多技術上的難點：

地下水位高，支護難度大；

45m長27m寬的超大雨篷設計，安裝難度大；

提取深海冷水作為空調制冷水系統(tǒng)；

主入口處水幕墻超大板塊吊裝技術，單塊15m×2m× 200mm預制構件；

Podium裙樓宴會中心大跨度弧形鋼結構屋頂施工。

2.7 自然條件惡劣

當?shù)貧夂驅儆诘湫偷膩啛釒ШＱ笮詺夂?。全年最低氣溫?7℃，夏季日照強烈，地表溫度超過50℃。每年的11月到6月為颶風季，颶風登陸時的風力達12級以上，風速可達50～70m/s。每次颶風過境可導致停工3～7d。颶風的存在不僅影響著工期，更對核心工程及臨建的設計、施工、安全防護都提出了更高的要求。2011年8月，颶風艾琳登陸巴哈馬，中心附近最大風力達16級，導致項目停工5d。

另一方面，由于拿騷所處的新普羅維登斯島是由珊瑚巖與砂石組成，孔隙大，地下水位高，極易形成流沙，造成地基不穩(wěn)定。這也對于邊坡支護提出了更高的要求。而在樁承臺施工中，還經(jīng)常出現(xiàn)大量地下水涌出的現(xiàn)象。除此之外，地下水的浸泡滲透使得混凝土在長期使用的過程中容易出現(xiàn)腐蝕，從而影響壽命。當?shù)氐墓橇嫌捎诤Ｋ?，使得氯離子含量普遍較高，根據(jù)美國混凝土規(guī)范，無法達到施工應用標準。

3 項目管理對策

3.1 組織架構及行政管理

為了項目的順利實施，中國建筑集團從總公司、海外部到具體實施的下屬機構都給予了充分的重視。中建美國與中建一局強強聯(lián)手，綜合中建美國多年的海外經(jīng)驗和中建一局的施工組織管理經(jīng)驗及勞務資源，打造出一支優(yōu)秀的專業(yè)化、標準化、國際化海外項目管理團隊，由集團、局、公司領導成立領導小組，高級管理人員帶隊，切實有效地整合了各種資源。技術、現(xiàn)場、商務、機電、物資等各領域專業(yè)人才分階段到場，截至2012年，在巴中方及外籍雇員總人數(shù)已有137人，后期裝修、機電人員到位后將達到200人。人員組成包括中建美國公司、一局集團、以及來自美國、巴哈馬、英國、加拿大、多米尼加、菲律賓、新加坡等地的資深專業(yè)人員。

為了適應項目管理技術難，工期緊，人員少等客觀情況，項目部精簡組織結構，實行扁平化的組織管理機構。實踐證明，這種高效的組織團隊，明晰了個人崗位職責，簡化了業(yè)務接口，一人多職多能，相對地減少了人員重復使用，提高了工作效率。項目部各部門均建立完備的崗位責任制，將責任層層落實，保證每位員工熟悉自己的崗位職責，并在日常工作中充分實踐。

為了建立激勵機制和管理秩序，改進員工的工作績效，優(yōu)化人才結構，調動員工工作積極性，增強項目團隊凝聚力，項目部也采取了績效考核的管理辦法。 在績效考核的基礎上，項目部根據(jù)人員情況結合工程進展不斷調整、優(yōu)化，以適應工程需求，保證項目工作順利有序地進行。

由于本項目占地面積大，為了保證施工的連貫及流水作業(yè)的要求，項目組織了龐大的勞動力隊伍，最高峰的時候將達到3000人同時在場。充足的人力也是順利完成工期計劃的基礎。另外，針對當?shù)貏趧恿夹g水平低、工作效率差的特點，項目組一方面將其分配到相對技術需求低的崗位，另一方面，采取同一任務分配多余人力的方法，使工時的損耗降到最低。在某些相對較重要的工程上，項目組也將采用同一工程與2至3家當?shù)胤职毯灱s，由工程量決定其收入的方法，促成當?shù)胤职g的效率競爭，形成搶工、搶活的局面，使時間效益最大化。

3.2 計劃為先

針對本項目工期緊、國內物資運輸周期長的特點，項目組將重點放在了施工的準備與部署上。而在這其中，合理、全面的計劃是所有工作的指導和基礎。為此，項目組特別從中建國際借調了有豐富海外施工經(jīng)驗的外籍計劃工程師，與中國雇員一起組成項目的計劃部。分別編制總控計劃、里程碑計劃、分包工程招標計劃、分部分項工程計劃、30/60/90d展望計劃等，從宏觀、微觀多角度全面對項目的進展進行控制。同時，項目部要求各部門在總控計劃的基礎上編制各部門的月、季度計劃，以計劃為基礎統(tǒng)籌資源組織、物流運輸、施工部署等方面，做到有目的、有組織、有計劃、多角度全面地完成建設任務。

本項目最大的難點在于資源的組織。而在全面、合理的控制計劃下才能有充分的時間進行世界范圍的采購、統(tǒng)籌。例如在混凝土方面的組織上，項目部在綜合分析了各種組織方式的利弊后，決定在巴哈馬周邊國家采購水泥、骨料，在當?shù)亟ɑ炷翑嚢枵?。但這種組織方式同樣需要統(tǒng)籌其他資源，例如在本工程最大的單體承臺PC254承臺施工中，由于攪拌站水泥筒倉容量有限，無法滿足大承臺澆注的短時間大體積用量的要求，需要另外租賃罐車購買商品混凝土。同時，其他尚未到場的機械設備，如汽車泵等，也需要另外租賃。在一些列措施的保障下，承臺最終順利澆筑。

3.3 深化設計管理對策

為了解決項目中的另一個難點——大量的深化設計及協(xié)調工作，總包方采取了以下對策。

盡快熟悉國外工程規(guī)范、設計慣例：本項目中采用的規(guī)范、標準分美標、英標等，因此施工中首先要熟悉當?shù)叵嚓P的規(guī)范及標準，以及當?shù)氐氖┕ち晳T，以利于深化設計順利通過審批。為此，項目部通過購買、租借、翻譯等措施準備了整套項目相關規(guī)范、文件。

有效控制深化設計環(huán)節(jié)：一般可采用自行組織、國內設計院配合以及聘請當?shù)鼗蛎绹鴮I(yè)顧問公司幾種，從成本上考慮第一種最低第三種最高。項目在裝修、機電等環(huán)節(jié)需進行深化設計策劃，擬將設計任務在項目不同參與方之間進行合理分配，將國外方案針對性強、與設計對接簡單的優(yōu)勢與國內設計院速度快、質量高、易于我方配合的優(yōu)勢結合起來，組成聯(lián)合團隊。同時積極爭取自營，盡可能簡化協(xié)調內容，從根本上控制深化設計過程。

建立完善的深化設計協(xié)調工作流程：真正的深化設計中大量的工作是協(xié)調，在裝修、機電各專業(yè)自身設計的基礎上，能夠分區(qū)域組織相關專業(yè)進行統(tǒng)籌考慮、綜合布置，將會成為工程設計進度、完成質量的關鍵環(huán)節(jié)。由于設計方較多，設計內容繁雜，前期存在較多問題，通過不斷磨合目前溝通已較為流暢。endprint

3.4 專題研討與專家論證

本項目在許多技術問題上存在著若干難點。為此，項目部利用集團及公司的支持，舉辦了若干專題研討會，邀請集團及社會各領域技術專家集思廣益，為解決模板方案、混凝土Cl離子含量、超大雨篷設計安裝、施工機具供電條件等問題鋪平了道路。以混凝土Cl離子含量問題為例，經(jīng)過專題會議討論，最終確定了以下三點原則：（1）控制骨料Cl離子含量，制定最低限度，進場前提前檢測，只有通過檢測才允許進場，否則供應商根據(jù)合同負責更換；（2）選用市政水作為制備混凝土用水；（3）水、水泥、粉煤灰零含量控制；（4）特殊部位（外露、臨水等部位）通過外加劑調節(jié)。最終解決了Cl離子含量高的問題。

3.5 總包招標策略

招標是總承包商工作中極為重要的一方面。巴哈馬本國資源匱乏，施工單位缺乏經(jīng)驗。為了吸引有實力、有規(guī)模、有經(jīng)驗的廠商參與競標，項目部在招標策略方面有以下安排：

CM（總包）自主招標——本項目的招標是真正意義上的總包CM自主招標。從招標文件、過程信函往來、到最終合同均為全英文，由總包主導整個招標過程，同時享有最終選擇權。這也使得總包從最根本上回避了招標工作中的風險。

嚴格的資格預審——資格預審的主要目的是了解參與廠商的實力、工程經(jīng)驗以及對項目的理解、規(guī)劃、意向。確保每次招標都能組織至少三家有實力的招標單位進行競標，對控制項目成本、工期、質量非常關鍵。

爭取自營——為了控制項目成本，減少專業(yè)間設計協(xié)調的難度，總包方在對外招標的同時，也組織自有資源進行投標爭取自營。根據(jù)合同規(guī)定，如果總包方的報價不高于最低報價的6%，總包方即可無條件取得自營權。除電梯、整體衛(wèi)生間等需要成熟的專業(yè)廠家提供成套產(chǎn)品外，總包方憑借雄厚的資源實力和工程經(jīng)驗，先后在主體結構、機電、內裝修、外裝修等方面取得了自營權，為之后項目的順利施工打下了堅實的基礎。

3.6 價值工程

價值工程內容涵蓋相關建筑構件在生命周期內的總價值評估，也包括施工費用和維修費用?？偘讲粌H在自營的主體結構、機電、裝修等方面對關鍵性的工程提出了優(yōu)化相關設計、施工方法的意見，也在其他分項工程的招標過程中明確要求各專業(yè)分包將價值工程的詳細內容包含在回標中，以此作為一個重要的評標標準，最終使工程達到優(yōu)質的成本效益。

例如在內外裝修方面，由于本工程是由四星級與五星級酒店組成，業(yè)主的設計顧問在選材上均采用了檔次較高的產(chǎn)品。但由于美國產(chǎn)品價格較高，此項費用的花費大概在4億美元左右。針對此情況，總包方果斷提出可以使用國產(chǎn)材料替代，由項目部牽頭，組織國內專業(yè)廠商制作本工程兩幢較大酒店Convention Hotel和Casino Hotel的樣板間，比照原裝修設計進行深化設計和國內裝飾材料優(yōu)化、替換，形成有差別優(yōu)勢的品質和價格，滿足業(yè)主不同酒店裝修品質要求和投資控制目標。業(yè)主于2011年10月實地考察了極短時間內完成的樣板間，充分肯定了其建造品質，對整體情況表示非常滿意。在使花費大大減少的同時，保證了性能及質量，也使業(yè)主的利益得到了最大化，更使企業(yè)爭取到了自營的機會。

4 結語

2010年7月15日，在中建總公司高層會議上，易軍總裁強調要積極推進“大海外”戰(zhàn)略，進一步加快海外業(yè)務發(fā)展?！叭蚧弊鳛槟壳爸醒肫髽I(yè)轉變發(fā)展方式的重要舉措之一，也得到了國家的肯定和大力支持。為了實現(xiàn)“一最兩跨”戰(zhàn)略目標，中國建筑要秉承全球化的經(jīng)營理念，整合和利用中建全系統(tǒng)優(yōu)勢資源，在建立“大海外”體系、構建“大海外”平臺、追加“大海外”投入等方面下功夫，最終實現(xiàn)中國建筑海外業(yè)務的大發(fā)展。

Baha Mar Development在如此背景下的意義是深遠的。首先，作為中建海外工程歷史上最大的單期房建項目，在總公司大海外市場環(huán)境中占重要位置。同時也是總公司上市后海外首個以融投資帶動總承包經(jīng)營的項目，為今后開拓融投資經(jīng)營市場夯實了基礎。其次，本項目是總公司在美洲地區(qū)高端私人項目市場上取得的重大進展，對于占領國際高端平臺、擴展全方位市場具有歷史意義。具體說來，通過本項目，企業(yè)獲得以下提高

4.1 提升國際采購及招標能力

完善國際采購的信息庫：通過項目實施過程中的設備、材料國際招標及選型工作，不斷積累產(chǎn)品的價格、性能、供貨模式等信息資料，完善和提升公司國際采購資源水平。

建立國際采購工作流程：從深化設計、預采購以及實施采購幾個環(huán)節(jié)出發(fā)，真正組織和掌握整個采購流程。在設備及材料的選型工作之初即介入深化設計，使設備選型滿足使用功能、運行條件等要求。在預采購環(huán)節(jié)要求設備廠家提前提供更為準確的技術條件，融入設備選型及深化設計工作。

提升國際采購設備資源能力：國際采購中知名品牌設備及材料由于其良好的品質容易被業(yè)主、設計所接受，同時也會造成部分供應商會趁機提高產(chǎn)品價格。為了保證采購環(huán)節(jié)受控，采購價格不受損失，我們一方面要掌握其同類產(chǎn)品的性能與價格信息，進行綜合比選分析，競爭合理報價；另一方面要控制報批的節(jié)奏，掌握報批環(huán)節(jié)。

4.2 培養(yǎng)優(yōu)秀的海外項目管理人才

人才是一個企業(yè)最可寶貴的財富，培養(yǎng)一批優(yōu)秀的海外項目管理人才，是公司跟隨股份公司實施“大海外”發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)。項目履約過程中，公司將組建核心管理團隊約200人，涵蓋商務、技術、現(xiàn)場、質量、安全、物資、勞務等各個領域，選派人員遵循專業(yè)化、標準化、國際化的原則擇優(yōu)選用。同時要求具有豐富的現(xiàn)場施工管理經(jīng)驗，綜合的技術管理與協(xié)調能力，熟練的合同閱讀與理解能力，并具備良好英語溝通能力等等。組建起這樣一支團隊，將為公司歷練出一批高水平的人才，他們將會成為未來海外市場競爭中核心力量。而對每個員工個人來說，必將因為這次巴哈馬海外實踐和工作經(jīng)歷，成為自己職業(yè)生涯的轉折點，在未來日漸成熟的國際化市場領域實現(xiàn)自己的遠大抱負。

綜上所述，在全面而合理的管理策略的指導下，Baha Mar Development項目的順利完成指日可待。而中建作為第一支打入北美主流建筑市場的中國企業(yè)，也將通過本項目提升國際采購招標能力，增加國際工程深化設計協(xié)調經(jīng)驗，從而鞏固自己在北美主流建筑市場的重要地位。

參考文獻

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