張北

傳統(tǒng)營銷模式拉近消費者與廠家距離

眾所周知，傳統(tǒng)的汽車營銷是實現(xiàn)將汽車廠家生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，通過經(jīng)銷店送達到渠道終端消費者。在我國汽車發(fā)展的初期，經(jīng)銷店剛剛引進中國的時候，這種模式是合理的。因為，當時我國汽車產(chǎn)業(yè)相對落后，消費者對汽車的認知程度不高，汽車消費理念也不夠成熟，所以，對于汽車廠家來說，把產(chǎn)品生產(chǎn)出來不難，但賣給消費者卻需要費一番功夫，所以才衍生了汽車經(jīng)銷商這一職能。但有地方買沒地方修，是不合理的，只有將銷售和維修一體化，完善產(chǎn)業(yè)鏈條，才能獲得更多利潤，這種模式一直沿用至今，就是4S店的模式。

可以說4S的模式減少了汽車營銷渠道的層次，拉近了制造商與消費者的距離，在對企業(yè)的渠道管理能力、區(qū)域市場的監(jiān)控能力、營銷政策的統(tǒng)一執(zhí)行能力以及企業(yè)的品牌管理能力提出更高要求的同時，4S模式也使銷售渠道的運營成本大幅降低。

在我國汽車并沒有普及到家家戶戶時，經(jīng)銷商的工作不僅是營銷，還有服務(wù)。這對經(jīng)銷商工作人員的專業(yè)性提出了更高的要求，只有真正了解產(chǎn)品的性能并提供完善的服務(wù)，獲得消費者認可才能增加渠道的覆蓋率。

在過去一段時間，傳統(tǒng)的營銷模式確實撐起了廠家與消費者的關(guān)系橋梁，但隨著經(jīng)濟發(fā)展進程不斷加快以及互聯(lián)網(wǎng)的普及應(yīng)用，汽車電商以及一批新零售模式的出現(xiàn)使傳統(tǒng)營銷模式受到很大沖擊，相比之下，暴露了很多問題。

渠道問題的困擾

目前，我國汽車企業(yè)營銷渠道的銷售能力不統(tǒng)一。同一品牌的經(jīng)銷商銷售能力相差很大，不同品牌的經(jīng)銷商銷售能力更不一樣，規(guī)模大的經(jīng)銷商一年能銷售五千到一萬臺汽車，而小的經(jīng)銷商可能一年也賣不了一百臺，經(jīng)銷商的水平參差不齊，嚴重影響了營銷渠道的繼續(xù)開拓。

相比一些電商平臺，傳統(tǒng)營銷模式下的服務(wù)能力一直是其最大的優(yōu)勢，我國的汽車營銷渠道以4S店為主，在經(jīng)銷商的盈利中，售后服務(wù)也是經(jīng)銷商的重要利潤來源，但現(xiàn)今，國內(nèi)很多汽車品牌經(jīng)銷商存在著重營銷輕服務(wù)的現(xiàn)象，售后服務(wù)態(tài)度也越來越讓消費者很難感到滿意。

此外，絕大部分的汽車銷售渠道的運營都是以廠家為中心，因此必然會受到汽車廠商的絕對控制，汽車廠商都是通過對產(chǎn)品的控制，特別是通過產(chǎn)品的利潤控制來實現(xiàn)對經(jīng)銷商的管理，加之廠商會制定相關(guān)渠道政策和規(guī)劃，對于經(jīng)銷商的利益則考慮較少，非常容易引起經(jīng)銷商的不滿，尤其是產(chǎn)品滯銷，對于經(jīng)銷商和廠商的關(guān)系來說，簡直是火上澆油，比如汽車廠商產(chǎn)能的提高，必然會要求經(jīng)銷商具備較強的銷售能力、儲貨能力，而普遍經(jīng)銷商抗風(fēng)險能力偏低，且面對廠商的要求，也有很大的資金壓力，長此以往，經(jīng)銷商對汽車廠商的忠誠度便會大大降低。

而跳出汽車廠商和經(jīng)銷商緊張的關(guān)系來看，目前90%以上的經(jīng)銷店分布在一二線城市，且這部分的新車市場趨于飽和，經(jīng)銷商主要依靠服務(wù)職能來獲取利潤，銷售職能已處于虛位。而現(xiàn)今以及未來，我國新車市場的核心營銷區(qū)域會由一二線城市向三四五線城市轉(zhuǎn)移，這對經(jīng)銷商來講無疑是個挑戰(zhàn)。要抓住三四五線廣闊的市場空間意味著經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的擴建，而一般規(guī)模的經(jīng)銷店的建店成本大約為1000-2000萬，高昂的建店成本讓經(jīng)銷商很難對三四五線進行毛細血管式布局。

此外，傳統(tǒng)營銷模式的中間環(huán)節(jié)太多，需要支付的成本最終會變成抬高的產(chǎn)品價格，而最終還是由消費者來買單。但隨著汽車市場的不斷成熟，汽車營銷正在從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變是以消費者為中心，而非以汽車廠商為中心，因此，在目前的狀態(tài)下，傳統(tǒng)汽車營銷渠道如仍然追求利潤則早晚會失去機會。

相比傳統(tǒng)汽車營銷模式，汽車電商、汽車超市、車展等都選擇了簡化中間環(huán)節(jié)，將汽車營銷輕量化，但這些模式主要重營銷，而輕服務(wù)，終究還是達不到資源整合的目的。

在迫切需要改變渠道之時，行業(yè)內(nèi)又出現(xiàn)了一批新零售模式的始作俑者。這種新零售是對電商和實體店的重新洗牌，依托互聯(lián)網(wǎng)，以數(shù)據(jù)驅(qū)動為核心，將線上和線下渠道打通，線上重營銷，線下重服務(wù)。雖然這種模式在行業(yè)中才剛剛開始嘗試，但相比傳統(tǒng)營銷渠道，確實看到了變革的影子。