姜方文

摘 要：中國(guó)石油企業(yè)越來(lái)越多地通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)方式尋求和有效利用世界石油資源，在海外初步形成了油氣勘探開(kāi)發(fā)、管道運(yùn)營(yíng)、煉油化工、油品銷售一體化的業(yè)務(wù)格局。文章分析闡述跨國(guó)并購(gòu)整合的概念與本質(zhì)，就中國(guó)石油企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)在戰(zhàn)略、制度、技術(shù)、人力資源、企業(yè)文化方面的整合管理提出建議。

關(guān)鍵詞：中國(guó)石油企業(yè) 跨國(guó)并購(gòu)整合 策略

中圖分類號(hào)：F416.22 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2017）09-285-02

基于解決國(guó)內(nèi)石油供需矛盾，保障國(guó)家能源安全的戰(zhàn)略目的，以及中國(guó)石油企業(yè)全面建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展目標(biāo)的需要，促使中國(guó)石油企業(yè)在世界范圍有效利用石油資源?？鐕?guó)并購(gòu)作為一種更快捷、低成本獲取世界石油資源，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資本運(yùn)營(yíng)方式，成為中國(guó)石油企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。

自1993年以來(lái)，中國(guó)石油企業(yè)越來(lái)越多地通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)方式尋求和有效利用世界石油資源，在海外初步形成了油氣勘探開(kāi)發(fā)、管道運(yùn)營(yíng)、煉油化工、油品銷售一體化的業(yè)務(wù)格局?？鐕?guó)并購(gòu)整合是并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。并購(gòu)專家Bruce Wasserstein（1998）指出：“并購(gòu)成功與否不是僅依靠被收購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而在更大程度上，依靠并購(gòu)后的整合（Post-merger Integration ，PMI ）。”

一、跨國(guó)并購(gòu)整合的概念與本質(zhì)

跨國(guó)并購(gòu)整合，是指跨國(guó)公司對(duì)目標(biāo)公司實(shí)施并購(gòu)后，根據(jù)并購(gòu)目的對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)（包括有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)）進(jìn)行的全面的、徹底的和全方位的組合和再造。西方學(xué)者Nardozza等（1997）認(rèn)為，PMI戰(zhàn)略要獲得成功，關(guān)鍵在于幫助公司實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、公司文化、公司戰(zhàn)略、公司結(jié)構(gòu)、人員、產(chǎn)品、流程和技術(shù)八個(gè)方面的快速整合。Myers等（1998）發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)失敗的主要原因在于兩個(gè)方面：一是交易缺口（Transaction Gap）；二是轉(zhuǎn)化缺口（Transition Gap）。前者可以通過(guò)并購(gòu)談判，討價(jià)還價(jià)來(lái)彌補(bǔ)；而后者則是并購(gòu)成敗最為關(guān)鍵和微妙之處，需要通過(guò)組織整合、商業(yè)流程整合、信息系統(tǒng)整合和生產(chǎn)整合等PMI戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)。

一般并購(gòu)整合可以劃分為有形資源整合與無(wú)形資產(chǎn)整合兩種基本類型。從廣義上講，PMI包括公司戰(zhàn)略整合、制度整合（組織結(jié)構(gòu)整合、規(guī)章制度整合）、資本整合、市場(chǎng)整合、營(yíng)銷整合（廣告整合、品牌整合、CI整合）、技術(shù)整合、信息系統(tǒng)整合、人力資源整合和公司文化整合等諸多方面（圖1）?？鐕?guó)并購(gòu)的整合是復(fù)雜的動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)工程，任何一方面整合的欠缺，都會(huì)導(dǎo)致PMI戰(zhàn)略的失敗和并購(gòu)后公司價(jià)值的下降。公司在實(shí)施PMI戰(zhàn)略中，不僅要進(jìn)行有形資源整合，更應(yīng)注意并購(gòu)活動(dòng)的特異性和無(wú)形資產(chǎn)整合在PMI戰(zhàn)略中的核心地位。

中國(guó)石油企業(yè)在有效利用“兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)”，尋求獲得和有效利用世界石油資源，保證國(guó)家能源安全及實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，發(fā)展成為有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，不同企業(yè)在不同時(shí)期并購(gòu)不同目標(biāo)企業(yè)有著不同的子目標(biāo)。如中石油為進(jìn)一步加強(qiáng)自身在上游勘探開(kāi)發(fā)上的優(yōu)勢(shì)，橫向并購(gòu)擁有豐富石油資源的哈薩克斯坦PK公司；為實(shí)現(xiàn)上下游一體化，投資建設(shè)了蘇丹喀土穆煉油項(xiàng)目、喀土穆化工項(xiàng)目、石化貿(mào)易項(xiàng)目等三個(gè)下游項(xiàng)目，建成了加工能力為500萬(wàn)噸/年的煉廠。從而由于子目標(biāo)的不同，在并購(gòu)的整合上也有所側(cè)重。如為獲得石油資源，可能就要以勘探開(kāi)發(fā)技術(shù)整合、人力資源整合、制度整合為重點(diǎn)；要以實(shí)現(xiàn)上下游一體化為目的，可能以煉化技術(shù)整合、市場(chǎng)整合、營(yíng)銷整合為側(cè)重點(diǎn)；如主要以獲得技術(shù)或市場(chǎng)等方面為目的，則相應(yīng)地以技術(shù)或市場(chǎng)整合為側(cè)重點(diǎn)。本文就就中國(guó)石油企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)在戰(zhàn)略、制度、技術(shù)、人力資源、企業(yè)文化方面的整合管理提出建議。

二、戰(zhàn)略整合

跨國(guó)并購(gòu)是圍繞構(gòu)建或發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所進(jìn)行的戰(zhàn)略行為。因此，整個(gè)的并購(gòu)過(guò)程都是圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力展開(kāi)。在并購(gòu)前，雙方企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)存在著或多或少的差異。因此，戰(zhàn)略整合將會(huì)統(tǒng)一并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)的宏觀指導(dǎo)思維，使雙方的目標(biāo)趨于一致，達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)。圍繞統(tǒng)一的戰(zhàn)略，并購(gòu)的雙方將可以更好地剝離非戰(zhàn)略性資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，構(gòu)建新企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有利于進(jìn)行其他方面的整合工作。

中國(guó)石油企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在很大程度上受國(guó)家主導(dǎo)，往往是獲取世界石油資源占據(jù)主導(dǎo)地位而不是增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，這容易造成企業(yè)的短期效應(yīng)。在企業(yè)戰(zhàn)略的整合過(guò)程中，要拋棄狹隘的本位主義思想，從全球配置資源、從促進(jìn)雙方企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)出發(fā)。只有這樣，中國(guó)石油企業(yè)才能不斷增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、不斷發(fā)展壯大，基業(yè)常青；只有這樣才能更好地完成國(guó)家賦予的歷史使命。

三、制度整合

制度整合是指并購(gòu)雙方在各職能管理制度上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，由此帶來(lái)管理的協(xié)同效應(yīng)。制度是用來(lái)指導(dǎo)實(shí)踐的，對(duì)制度的整合可以通過(guò)共同的組織活動(dòng)來(lái)逐步進(jìn)行。如共同構(gòu)建和運(yùn)營(yíng)各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)施、構(gòu)建客戶關(guān)系、創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)活動(dòng)等等。在并購(gòu)初期，共同構(gòu)建和運(yùn)營(yíng)各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)施可以使雙方有效磨合、產(chǎn)生默契；在面對(duì)外部壓力的時(shí)候，并購(gòu)雙方如能共同處理好構(gòu)建客戶關(guān)系之類的業(yè)務(wù)活動(dòng)將進(jìn)一步鞏固整合的效果；在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)新類活動(dòng)才能有效開(kāi)展，使制度整合達(dá)到高度融合的程度。

在中國(guó)石油企業(yè)逐步走向世界的過(guò)程中，中國(guó)石油企業(yè)各項(xiàng)管理制度也有了顯著的變化，逐步與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要相吻合。但是，在某些方面也部分留存著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的成分，制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。尤其是受國(guó)有企業(yè)性質(zhì)的影響，企業(yè)的一些決策機(jī)制存在逐級(jí)審批、責(zé)任主體不明等不利因素，從而造成企業(yè)決策拖沓坐失良機(jī)，執(zhí)行、監(jiān)督、激勵(lì)不到位等問(wèn)題的出現(xiàn)。中國(guó)石油企業(yè)在制度整合過(guò)程中，要按照建設(shè)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)，本著促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的原則，建立適應(yīng)目標(biāo)企業(yè)及東道國(guó)環(huán)境的一系列制度規(guī)范。endprint

四、技術(shù)整合

由于石油資源的地質(zhì)特性，擁有先進(jìn)的技術(shù)尤其是勘探開(kāi)發(fā)技術(shù)是石油企業(yè)獲得石油資源、取得跨國(guó)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。研究開(kāi)發(fā)能力的整合是中國(guó)石油企業(yè)利用、維持和發(fā)展核心技術(shù)的重要途徑。這里的研究開(kāi)發(fā)的整合可能是“盤活”跨國(guó)并購(gòu)雙方已有的核心技術(shù)；也可能是其中一方已有核心技術(shù)的拓展使用；還可能是雙方已有技術(shù)耦合出來(lái)的核心技術(shù)，雙方都因此而獲益，從而增強(qiáng)了雙方的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

就中國(guó)石油三大集團(tuán)而言，各有各的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又各有各的技術(shù)缺陷。中石油在陸上油田勘探開(kāi)發(fā)方面具有優(yōu)勢(shì)；中石化在石油煉化、石油產(chǎn)品銷售方面具有優(yōu)勢(shì)；中海油在海上石油勘探開(kāi)發(fā)方面具有相對(duì)獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)。三大公司在跨國(guó)并購(gòu)整合過(guò)程中，一方面要強(qiáng)化自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)要注意彌補(bǔ)自身技術(shù)的不足。從技術(shù)互補(bǔ)的角度講，三大公司應(yīng)充分溝通協(xié)調(diào)，在技術(shù)整合中注重發(fā)展自己的核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)中國(guó)石油企業(yè)整體技術(shù)優(yōu)勢(shì)的提升。

五、人力資源整合

現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越多地建立在知識(shí)的基礎(chǔ)上。在生產(chǎn)諸要素中，人力資本要素扮演著最為關(guān)鍵的角色。并購(gòu)交易完成后，被并購(gòu)方員工出于安全、自身發(fā)展等不確定性的考慮會(huì)產(chǎn)生明顯的壓力感和焦慮，這種壓力感和憂慮如果不能得到釋放，就會(huì)出現(xiàn)人力資源流失，最直接的后果是企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)滑坡。因此，要高度重視人力資源的整合，要及時(shí)有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行。

一是穩(wěn)定，通過(guò)高層管理人員的選擇、人員溝通等手段，消除目標(biāo)企業(yè)員工心理負(fù)擔(dān)和壓力。

二是培訓(xùn)，調(diào)整、移植、培養(yǎng)并購(gòu)企業(yè)成功的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)模式。

三是激勵(lì)，通過(guò)企業(yè)的前景規(guī)劃、設(shè)計(jì)晉升激勵(lì)機(jī)制、采用股權(quán)激勵(lì)等方式，引導(dǎo)人才為企業(yè)發(fā)展作出積極貢獻(xiàn)。

企業(yè)并購(gòu)的三種人力資源整合手段是密切相關(guān)的，人才穩(wěn)定是前提，人才激勵(lì)是根本，人才培訓(xùn)是基礎(chǔ)，共同組成企業(yè)人才整合系統(tǒng)。

六、文化整合

企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部人們?cè)谳^長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)形成的共享價(jià)值觀、信念態(tài)度、制度和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化整合涉及到雙方價(jià)值理念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為規(guī)范、工作風(fēng)格等方面的個(gè)性特征，要根據(jù)不同企業(yè)文化特點(diǎn)，因地制宜采取有針對(duì)性的文化注入、文化融合、文化促進(jìn)、文化再生、文化隔離等整合模式。

中國(guó)石油企業(yè)以上個(gè)世紀(jì)60年代的大慶石油會(huì)戰(zhàn)為主要特色，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，逐步形成了以“三老四嚴(yán)”為代表的獨(dú)特的企業(yè)文化?！叭纤膰?yán)”文化傳統(tǒng)的核心是高度的敬業(yè)精神和科學(xué)嚴(yán)細(xì)的管理風(fēng)格，它倡導(dǎo)的為人之道、為企之道仍然是今天企業(yè)文化的核心。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)國(guó)際化、市場(chǎng)化的進(jìn)程，中國(guó)石油企業(yè)在發(fā)展中逐步賦予其新的內(nèi)容。但是由于中國(guó)石油企業(yè)長(zhǎng)期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下壟斷經(jīng)營(yíng)，加之走出國(guó)門、參與世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)較晚，其企業(yè)文化難免帶著與復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的國(guó)際石油市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)不和諧的音符。中國(guó)石油企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變思想觀念，立足全球，本著建設(shè)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)，在文化整合過(guò)程中，應(yīng)吸取中國(guó)石油企業(yè)傳統(tǒng)文化的精華，并結(jié)合目標(biāo)企業(yè)文化中的優(yōu)秀部分加以融合創(chuàng)新，形成適應(yīng)、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的新的企業(yè)文化。

總之，企業(yè)并購(gòu)后的整合一般要經(jīng)歷調(diào)查辨析、碰撞磨合、融合創(chuàng)新的階段，是一個(gè)循序漸進(jìn)、逐步完善的過(guò)程，也是一種如熊彼特所說(shuō)的“創(chuàng)造性破壞”的過(guò)程。中國(guó)石油企業(yè)在整合過(guò)程中，要從自身以及目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部條件、國(guó)際投資環(huán)境要求出發(fā)，堅(jiān)持與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的原則，以培育、提高企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為核心展開(kāi)，做到有的放矢，全面發(fā)展。

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（作者單位：大港油田團(tuán)泊洼開(kāi)發(fā)公司 天津 301636）

（責(zé)編：賈偉）endprint