摘 要：文章對(duì)事業(yè)單位改制背景下地質(zhì)勘查企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐現(xiàn)狀及問題進(jìn)行分析，認(rèn)為該類型企業(yè)多為三個(gè)層次方面的問題，即未能解決員工容不容許做、員工會(huì)不會(huì)做和員工愿不愿做的問題。為解決三層次問題，提出基于AMO模型對(duì)人力資源管理實(shí)踐進(jìn)行優(yōu)化，包括員工能力優(yōu)化、員工工作動(dòng)機(jī)優(yōu)化和員工參與機(jī)會(huì)優(yōu)化。

關(guān)鍵詞：改制 地質(zhì)勘查企業(yè) 人力資源管理實(shí)踐 AMO模型

中圖分類號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2017）09-251-04

在當(dāng)今高度復(fù)雜而持續(xù)變化的條件下，企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得主要通過以下兩個(gè)途徑，分別是企業(yè)自身占有資源的質(zhì)量提高、相比競爭對(duì)手具有更高的資源利用率。戚振江（2012）指出企業(yè)不論采用何種方式以保持持久競爭優(yōu)勢，都必須確保企業(yè)的優(yōu)勢具有不易模仿和難以替代的特點(diǎn)。目前我國為完善市場機(jī)制并調(diào)動(dòng)國有企業(yè)、事業(yè)單位的活力，正在不斷深化改革，逐步實(shí)現(xiàn)政企分離。我國現(xiàn)有的地質(zhì)勘查單位原來基本從屬于地方地質(zhì)局管理，“八五”期間，國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，地質(zhì)行業(yè)失去了國家計(jì)劃的保障，基本處于蕭條的趨勢。在這種大形勢的驅(qū)動(dòng)下，國家多數(shù)地質(zhì)勘查單位從地方地質(zhì)局中分離，將人才隊(duì)伍進(jìn)行重新組合，目前多以有限責(zé)任公司的資格從事工程地質(zhì)勘查、基礎(chǔ)工程施工等專業(yè)工作。地質(zhì)勘查企業(yè)在完成地方指派的任務(wù)的同時(shí)，其更為重要的任務(wù)是參與市場競標(biāo)，獨(dú)立進(jìn)行市場營銷工作來增加企業(yè)利潤。然而體制的改變下，原有事業(yè)單位的人事管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)，并在一定程度上對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生阻礙作用（夏智慧，2016）。其中表現(xiàn)最為突出的是國有企業(yè)、事業(yè)單位中出現(xiàn)大量中高層管理人員離職現(xiàn)象。

人力資源，特別是企業(yè)核心專業(yè)技術(shù)和管理人才，是提升競爭力、保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的第一資源（李雪，2016；Pfeffer，Veiga，1999）。同時(shí)，人力資源管理實(shí)踐是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的中心環(huán)節(jié)，為企業(yè)競爭優(yōu)勢的保持提供了可能（Porter，2008；Begin，1991）。對(duì)于地質(zhì)勘查企業(yè)而言，目前正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，如何做好企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的變革抑或轉(zhuǎn)型，這直接關(guān)系著企業(yè)的生存及其未來戰(zhàn)略的發(fā)展方向（白慧軍，2016）。因此，對(duì)于事業(yè)單位而言，劉銘（2016）認(rèn)為企業(yè)的管理者在進(jìn)行轉(zhuǎn)型中要特別注意將人力資源的重視和管理放在第一位。本文以AMO理論為基礎(chǔ)，通過問卷調(diào)查和訪談法對(duì)地質(zhì)勘查企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，找出目前該類企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐中存在的普遍問題，并有針對(duì)性的提出人力資源管理實(shí)踐改善建議，為轉(zhuǎn)型期企業(yè)規(guī)范人力資源管理制度提供幫助。

一、理論基礎(chǔ)

（一）人力資源管理實(shí)踐

人力資源管理實(shí)踐是指企業(yè)為吸引、培養(yǎng)和維護(hù)具有獨(dú)特性和相關(guān)性的人力資源而進(jìn)行的一系列活動(dòng)、職能和過程（Lado，Wilson，1994）；而Jackson（1995），Huselid（1995）等學(xué)者將人力資源管理實(shí)踐定義為“企業(yè)內(nèi)部所實(shí)施的確保人力資源服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列政策和活動(dòng)”。前者強(qiáng)調(diào)人力資源管理實(shí)踐的整體性和功能性，后者將實(shí)踐活動(dòng)的重心放在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略支持的作用上。我國學(xué)者楊衛(wèi)東（2015）在借鑒已有理論的基礎(chǔ)上，指出人力資源管理實(shí)踐是企業(yè)影響員工行為、態(tài)度和績效的各種政策、手段、制度等總稱，它是組織支持的顯示器，不僅能夠反映出組織對(duì)員工關(guān)心程度及對(duì)員工貢獻(xiàn)、價(jià)值的認(rèn)同，而且顯現(xiàn)出組織與員工之間建立持久的社會(huì)關(guān)系的意愿（劉加艷，時(shí)勘，2005；宋利等，2006）。

然而人力資源管理實(shí)踐不等于傳統(tǒng)的人事管理工作。我們所知道的傳統(tǒng)人事管理工作強(qiáng)調(diào)以事為主，注重個(gè)人短期交換，企圖通過制定嚴(yán)格的工作規(guī)則、程序以及基于結(jié)果的薪酬設(shè)計(jì)來降低企業(yè)勞動(dòng)力成本以提高生產(chǎn)率。這種管理方式已不能調(diào)動(dòng)員工積極性，將員工工作動(dòng)機(jī)忽視，因此本文所指的人力資源管理實(shí)踐并非傳統(tǒng)人事管理，而是注重組織與員工之間的長久關(guān)系建立，這種實(shí)踐活動(dòng)能夠塑造員工對(duì)組織目標(biāo)認(rèn)同的組織氛圍，培養(yǎng)具有組織承諾的員工，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展（Tsui等，1995）。因此，本文借鑒王衛(wèi)平（2011）的定義，認(rèn)為人力資源管理實(shí)踐是組織為提高組織績效而采取的有共同的價(jià)值導(dǎo)向和指導(dǎo)思想的一系列人力資源管理活動(dòng)。

（二）AMO理論

組織績效是企業(yè)核心結(jié)構(gòu)功能的外在表現(xiàn)，而員工的工作動(dòng)機(jī)、工作能力和參與機(jī)會(huì)則是企業(yè)核心結(jié)構(gòu)的主要組成部分（Appelbaum，2000）。四者之間可以用以下函數(shù)關(guān)系式表示：

組織績效=f[員工能力（A）、員工工作動(dòng)機(jī)（M）、員工參與機(jī)會(huì)（O）]

從函數(shù)關(guān)系式可以看出，企業(yè)績效的提升取決于三個(gè)因素對(duì)應(yīng)的值的增大，而員工這三方面要求的滿足則是取決于企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的實(shí)施完善情況。

員工能力、員工工作動(dòng)機(jī)和參與機(jī)會(huì)作為人力資源管理實(shí)踐的結(jié)構(gòu)維度已得到普遍認(rèn)同，認(rèn)為企業(yè)高績效人力資源管理實(shí)踐應(yīng)滿足三個(gè)條件：首先，員工個(gè)人的知識(shí)、技能要達(dá)到工作崗位的要求水平；其次，實(shí)踐活動(dòng)能夠?qū)T工知識(shí)、技能的發(fā)揮產(chǎn)生激勵(lì)效果；最后，組織實(shí)踐活動(dòng)能夠促進(jìn)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而自主努力（劉善仕等，2012；Macduffie，1995）。

（三）AMO模型與人力資源管理架構(gòu)

當(dāng)今企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)上是人才的競爭，目前人才已經(jīng)超越了企業(yè)資金和技術(shù)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展的首要資源。因此吸引人才、培育人才和留住人才逐漸成為企業(yè)人力資源管理工作的核心職責(zé)，也是評(píng)判企業(yè)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)成功的關(guān)鍵所在。現(xiàn)代人力資源管理將企業(yè)人才作為核心要素，注重以人為本思想的樹立。

AMO理論構(gòu)建通過界定企業(yè)績效的核心維度為高績效人力資源管理實(shí)踐的研究提供了研究重點(diǎn)和關(guān)鍵思路。Lepak和Snell（2002）指出在員工能力研究方面，企業(yè)需要將重心放在組織對(duì)員工能力需求角度和員工能力獲取角度。組織對(duì)員工能力需求角度強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)對(duì)于員工能力的要求是多元化還是專一化，而在員工能力獲取角度則說明的是企業(yè)在獲得人才資源時(shí)所傾向選擇的能力需求方式是內(nèi)部導(dǎo)向或是外部導(dǎo)向。張燕等（2008）認(rèn)為在員工動(dòng)機(jī)策略方面，需結(jié)合赫茲伯格的雙因素理論進(jìn)行探討。該理論提出企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)方案時(shí)需將其劃分為保健因素和激勵(lì)因素兩方面，其中保健因素主要涉及到員工物質(zhì)方面的供給，如員工福利、薪酬等；激勵(lì)因素主要從員工精神需求著手，如完善的員工職業(yè)生涯規(guī)劃、工作培訓(xùn)等。Arthur（1994）以社會(huì)雇傭理論為基礎(chǔ)，將企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中員工參與機(jī)會(huì)劃分為控制型和承諾型，并在國外數(shù)據(jù)研究基礎(chǔ)上表明高績效人力資源管理實(shí)踐應(yīng)該是屬于高參與機(jī)會(huì)的承諾型的人力資源管理實(shí)踐，然而Chow等（2008）在我國企業(yè)研究中，則表示從組織績效結(jié)果上看，控制型企業(yè)相對(duì)于承諾型企業(yè)所得的實(shí)際效果要相對(duì)好一些。同時(shí)，陳星汶等（2015）提出構(gòu)建員工參與動(dòng)機(jī)、員工參與能力和員工參與機(jī)會(huì)的三維系統(tǒng)框架能夠有效的提升員工的工作參與度。endprint

二、地質(zhì)勘查企業(yè)人力資源管理實(shí)踐情況

本次調(diào)研，共發(fā)放調(diào)查問卷652份，訪談人數(shù)有35人，按照企業(yè)規(guī)模對(duì)企業(yè)的高層管理人員、中層管理人員和專業(yè)核心技術(shù)人員按照相應(yīng)比例進(jìn)行篩選和訪談，每位專業(yè)技術(shù)人員和中層管理人員的訪談時(shí)間約為40分鐘，對(duì)于高層管理人員，由于項(xiàng)目需要進(jìn)行了多次深入溝通，每位高層人員的總訪談時(shí)間約為2小時(shí)。通過對(duì)訪談?dòng)涗浀恼砗椭匦戮幋a，結(jié)合回收后的有效問卷643份，對(duì)該類型企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐情況進(jìn)行歸納。

（一）問卷設(shè)計(jì)

本研究以何潔（2013）、王衛(wèi)平（2011）的人力資源管理實(shí)踐問卷為基礎(chǔ)，同時(shí)結(jié)合AMO模型，將人力資源管理實(shí)踐分為提升員工能力為基礎(chǔ)的活動(dòng)、提供員工參與機(jī)會(huì)的活動(dòng)和激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)等三類，并初步擬定26個(gè)題項(xiàng)。而后將擬定的題項(xiàng)給3個(gè)人力資源管理專家和地質(zhì)勘查企業(yè)的10位高層管理人員和企業(yè)人力資源管理主管進(jìn)行審核后，認(rèn)為該問卷能夠反映企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐狀況。

該問卷分別從企業(yè)能力的獲得、員工動(dòng)機(jī)的培養(yǎng)和參與機(jī)會(huì)建設(shè)三大方面進(jìn)行衡量，在企業(yè)能力獲得上主要體現(xiàn)在公司招聘方式的選擇上；員工動(dòng)機(jī)培養(yǎng)分為保健型和激勵(lì)型，其中保健型包括員工薪酬和福利、工作環(huán)境、工作保障等，激勵(lì)型主要指公司對(duì)員工成長和發(fā)展所做出的努力，主要體現(xiàn)在員工培訓(xùn)、晉升機(jī)制和績效管理；在員工參與建設(shè)上主要包括員工對(duì)工作授權(quán)、自主決策和參與公司重大事項(xiàng)決議的感知程度。

該人力資源管理實(shí)踐量表采用李克特五點(diǎn)計(jì)分和度量，調(diào)研對(duì)象通過勾選“總是”“時(shí)?！薄芭紶枴薄昂苌佟焙汀皬牟弧敝械囊豁?xiàng)答案，分別給予5、4、3、2、1的分?jǐn)?shù)，同時(shí)在此基礎(chǔ)上增設(shè)了調(diào)查對(duì)象的基本信息，如工作類型、性別、工齡、司齡、年齡、學(xué)歷水平等。

（二）問卷的信效度分析

將問卷結(jié)果匯總后，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)軟件SPSS21.0對(duì)其信度和效度進(jìn)行檢驗(yàn)，從表1（表略）中可以看出，各分量表除了員工參與機(jī)會(huì)外的信度都達(dá)到了0.8以上，說明現(xiàn)有問卷具有較高的信度；通過因子分析對(duì)問卷的效度進(jìn)行檢驗(yàn)，所得KMO值為0.836，具有顯著水平，滿足因子分析條件，最終采用最大方差旋轉(zhuǎn)后形成8個(gè)維度，按照題項(xiàng)的相關(guān)性和反映內(nèi)容，分別將其命名為“員工招聘”“工作環(huán)境”“工作保障”“員工培訓(xùn)與開發(fā)”“職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃”“員工績效考核”和“員工參與機(jī)會(huì)”。

（三）人力資源管理實(shí)踐問題分析和診斷

為進(jìn)一步對(duì)各企業(yè)人力資源管理實(shí)踐8個(gè)方面的感知進(jìn)行了解，將各維度均值采用條形圖方式與量表計(jì)分3分均值進(jìn)行比較，若員工在某個(gè)維度的感受程度低于3分，則表示企業(yè)在該方面急需改善，當(dāng)均值大于4分，則企業(yè)在該方面的投入可以保持不變。

圖1顯示，地質(zhì)勘查企業(yè)中人力資源管理實(shí)踐各維度的感受程度只有工作保障方面達(dá)到了滿意，其中感受水平最低的為員工招聘和薪酬與福利；其他相關(guān)維度感受也在4分之下，表明員工感受目前企業(yè)的工作環(huán)境、參與機(jī)會(huì)等方面并未達(dá)到促進(jìn)和激勵(lì)作用，為了進(jìn)一步了解員工認(rèn)同度偏低的深層次原因，本文首先考慮人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量對(duì)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的差異分析情況，并將具有顯著差異的情況匯總，差異主要表現(xiàn)在員工司齡、學(xué)歷、職位三個(gè)因素，而在不同維度上起作用的因素不同，具體見表2（表略）。

從表中的檢驗(yàn)結(jié)果看出，在員工參與機(jī)會(huì)上主要體現(xiàn)在司齡在“超過1年但少于3年”和“超過10年但少于15年”的員工之間，而且關(guān)系表現(xiàn)為負(fù)向；在員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展上，則體現(xiàn)為司齡越大員工滿意度越高，主要原因在于員工經(jīng)驗(yàn)的積累與豐富，使得其在自我效能方面的提升；學(xué)歷的高低主要是影響員工在薪酬與福利方面的滿意度，就統(tǒng)計(jì)結(jié)果來看，目前地質(zhì)勘查企業(yè)的員工學(xué)歷在碩士及其以上學(xué)歷人員對(duì)公司薪酬與福利水平滿意度偏低；職位類型的不同影響到調(diào)查對(duì)象對(duì)企業(yè)“工作保障”“員工薪酬與福利”和“員工培訓(xùn)與開發(fā)”維度上的體驗(yàn)水平，在工作保障上，技術(shù)人員和后勤輔助人員評(píng)價(jià)偏低，其考量的主要是改制后企業(yè)管理水平下對(duì)自身就業(yè)穩(wěn)定及安全存在顧慮；在員工薪酬和福利方面，企業(yè)總體水平滿意度處于偏下，而其中表現(xiàn)最為明顯的是企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員和企業(yè)一般管理人員；在員工培訓(xùn)與發(fā)展方面，主要表現(xiàn)在專業(yè)技術(shù)人員和部門領(lǐng)導(dǎo)即中層管理人員的低水平上。進(jìn)行深入訪談后發(fā)現(xiàn)，專業(yè)技術(shù)人員主要是對(duì)企業(yè)安排的培訓(xùn)內(nèi)容存在意見，這類人員更加期望自己在接受相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)的同時(shí)，可以適當(dāng)增設(shè)管理能力提升相關(guān)方面內(nèi)容；而中層管理人員并未說明具體的原因，而是強(qiáng)調(diào)目前公司的人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)嚴(yán)重缺乏激勵(lì)性，這對(duì)于現(xiàn)有企業(yè)而言既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，機(jī)遇在于中層管理人員愿意看到公司的變革，挑戰(zhàn)在于中層管理人員多為技術(shù)骨干出生，自身管理水平有限，若公司無法滿足其需求，人才流失造成的損失將不可估量。

結(jié)合35份訪談?dòng)涗浐蛯?duì)員工對(duì)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐期望及需求的調(diào)查，得出改制企業(yè)背景下地質(zhì)勘查企業(yè)存在以下幾方面的問題：

1.改制背景下，技術(shù)人員和一般管理人員對(duì)工作保障存在危機(jī)感的同時(shí)，企業(yè)在人才招聘中首要考慮外部招聘，忽視了內(nèi)部員工的意愿。然而該類型企業(yè)缺乏完備的人事管理制度，特別是成形的崗位說明書，因此，企業(yè)雖具有了人事上的自主權(quán)但卻無法充分實(shí)施該權(quán)利，出現(xiàn)人、崗不匹配的嚴(yán)重現(xiàn)象。

2.員工不清楚企業(yè)倡導(dǎo)做什么，企業(yè)也不了解員工的需求是什么。就企業(yè)目前現(xiàn)狀而言，由于地質(zhì)勘查企業(yè)自身的特殊性，員工在工作環(huán)境上較為惡劣，存在極高的工作安全隱患，然而調(diào)查企業(yè)尚未解決員工的后顧之憂或者是基于期望的補(bǔ)償。從總體調(diào)研看，員工對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系設(shè)計(jì)存在質(zhì)疑，特別是福利發(fā)放上并未做到按需發(fā)配，以專業(yè)技術(shù)人員為例，他們除物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金外，期望的福利發(fā)放形式是旅游，當(dāng)自己在工作中取得相應(yīng)的成就后企業(yè)能夠提供相應(yīng)的晉升職位和培訓(xùn)機(jī)會(huì)。目前，這數(shù)十家企業(yè)并未形成系統(tǒng)的員工培訓(xùn)制度，企業(yè)無法將培訓(xùn)作為員工激勵(lì)的有效手段。endprint

3.企業(yè)并未形成員工參與平臺(tái)。目前企業(yè)尚未建立正式的上行溝通渠道，使得基層員工的意見和建議無法及時(shí)傳遞給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)人。目前員工在公司扮演的主要是任務(wù)執(zhí)行者的角色，無法參與企業(yè)目標(biāo)甚至是自己工作目標(biāo)的制定，當(dāng)工作中遇到影響目標(biāo)完成的重要因素時(shí)，員工也只能是被迫接受，嚴(yán)重影響工作積極性。

三、基于AMO理論的人力資源管理實(shí)踐優(yōu)化建議

從上述企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的問題看，關(guān)鍵在于解決員工三個(gè)層次的問題，即員工容不容許的問題、員工愿不愿意做的問題和員工會(huì)不會(huì)的問題。以AMO理論為基礎(chǔ)，分別從工作能力、工作動(dòng)機(jī)和工作參與三方面對(duì)該類型企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)時(shí)要始終遵循三方面原則：（1）堅(jiān)持企業(yè)人才是發(fā)展的第一資源的信念，堅(jiān)持著力打造核心人才團(tuán)隊(duì)；（2）堅(jiān)持可持續(xù)性，公司在開源的同時(shí)需要做好維護(hù)和節(jié)流工作，勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任；（3）堅(jiān)持注重公平、貢獻(xiàn)為主的分配方式，在員工績效管理中要堅(jiān)持公平、公正和科學(xué)性，在薪酬設(shè)計(jì)上絕對(duì)公平和相對(duì)公平共舉。

在堅(jiān)持上述優(yōu)化原則的基礎(chǔ)上，建議事業(yè)單位改制下的地質(zhì)勘查企業(yè)可以設(shè)立三方面的優(yōu)化方案來提高企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐，分別是員工治理優(yōu)化、引導(dǎo)員工思維的優(yōu)化和提升員工能力優(yōu)化。

1.員工治理優(yōu)化主要包括企業(yè)組織體系優(yōu)化和人事管理制度體系建設(shè)。處于轉(zhuǎn)型期的地質(zhì)勘查企業(yè)如果仍然按照事業(yè)單位管理模式下的組織結(jié)構(gòu)會(huì)無法滿足企業(yè)化的運(yùn)作方式的要求。各公司領(lǐng)導(dǎo)在討論企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，表示都希望走技術(shù)咨詢道路，所以在匹配發(fā)展戰(zhàn)略的人才規(guī)劃需求時(shí)，企業(yè)需要獨(dú)立設(shè)立實(shí)驗(yàn)室和設(shè)計(jì)室，為企業(yè)培養(yǎng)高技術(shù)智囊團(tuán)；而企業(yè)人事管理制度體系的建設(shè)或完善的目標(biāo)在于為企業(yè)優(yōu)秀人才實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值創(chuàng)造必要的條件，讓管理類人才和專業(yè)技術(shù)人才在各自工作領(lǐng)域中充分發(fā)揮其聰明才智，員工真正做到各司其職。

2.引導(dǎo)員工思維的優(yōu)化主要包括企業(yè)績效管（下轉(zhuǎn)第256頁）（上接第253頁）理體系的優(yōu)化和企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化?？冃Ч芾眢w系的優(yōu)化重點(diǎn)在于各階段的完成及循環(huán)，例如準(zhǔn)備階段的主要任務(wù)在于企業(yè)目標(biāo)的逐層分解，同時(shí)目標(biāo)制定時(shí)需要三方協(xié)商和認(rèn)同，分別是公司高層管理者、部門主任和目標(biāo)員工；績效溝通階段核心在于直接上級(jí)和目標(biāo)員工之間的互動(dòng)，直接上級(jí)協(xié)助并監(jiān)督目標(biāo)員工完成任務(wù)；績效考核階段雖重心在考核過程，但要注意收集員工及公司目標(biāo)完成情況的相關(guān)資料，做到考核有據(jù)可循；績效反饋階段重點(diǎn)在于組織合適并高效的績效面談，將考核結(jié)果有效傳達(dá)給目標(biāo)員工，做到獎(jiǎng)罰分明，并在績效改進(jìn)階段共同商議并制定員工下一階段的目標(biāo)。薪酬激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)需要根據(jù)員工的不同需求設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)采用更為科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)方法，對(duì)崗位薪酬進(jìn)行重新設(shè)定并與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的確定企業(yè)薪酬與市場標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。

3.員工能力的優(yōu)化主要包括企業(yè)培訓(xùn)體系優(yōu)化和員工發(fā)展通道優(yōu)化。培訓(xùn)體系優(yōu)化中企業(yè)需重點(diǎn)調(diào)查員工培訓(xùn)需求，使員工的培訓(xùn)需求與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，同時(shí)要完善企業(yè)的培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)控制能力，如創(chuàng)造實(shí)驗(yàn)室，使專業(yè)技術(shù)人員所學(xué)能夠較快轉(zhuǎn)化為公司生產(chǎn)效益；建立健全公司現(xiàn)有的規(guī)章制度，并將各類資料進(jìn)行分類匯總，實(shí)現(xiàn)知識(shí)積累，將其內(nèi)化為組織能力；必要時(shí)需要采用法律手段維護(hù)公司正當(dāng)權(quán)益。而員工發(fā)展通道的建立重點(diǎn)在于企業(yè)人才的能力素質(zhì)模型構(gòu)建。

四、結(jié)論

本文通過結(jié)合AMO理論與項(xiàng)目咨詢的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)對(duì)改制地質(zhì)勘查企業(yè)的管理實(shí)踐進(jìn)行系統(tǒng)分析，以企業(yè)現(xiàn)階段的人力資源管理實(shí)踐調(diào)研數(shù)據(jù)為支撐，利用AMO理論對(duì)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐從三方面，分別是員工能力、工作動(dòng)機(jī)和員工參與機(jī)會(huì)等對(duì)其優(yōu)化提出相應(yīng)的建議，同時(shí)為我國同類型企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐優(yōu)化路徑提供借鑒。本次調(diào)研以數(shù)十家事業(yè)單位改制為背景的地質(zhì)勘查企業(yè)為研究對(duì)象，就研究廣度上可能無法涵蓋同類型公司在實(shí)際管理中所遇到的各種問題。同時(shí)，由于研究實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)有限，各企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐正處于不斷完善中，同時(shí)實(shí)踐成果會(huì)受到企業(yè)環(huán)境等其他方面限制，要求企業(yè)在參考的同時(shí)適時(shí)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展過程進(jìn)行調(diào)整和完善。在改制背景下的地質(zhì)勘查企業(yè)，人力資源管理實(shí)踐優(yōu)化尚有很多問題待研究，如持有高資質(zhì)水平的專業(yè)技術(shù)人才的管理模式研究。目前，不論是事業(yè)單位改制企業(yè)還是國有企業(yè)，就地質(zhì)行業(yè)而言，高資質(zhì)人才的育、留問題亟待解決。

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（作者單位：四川廣播電視大學(xué) 四川成都 610073）

[作者簡介：汪濤（1969—），四川井研人，副教授，四川廣播電視大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長，主要研究方向：企業(yè)財(cái)務(wù)分析、企業(yè)組織管理]

（責(zé)編：紀(jì)毅）endprint