楊帆

完成從書(shū)店向文化空間的蛻變之后，言幾又的下一步是引領(lǐng)未來(lái)的文化生活方式。

2017年9月8日，言幾又迎來(lái)了創(chuàng)立11周年的紀(jì)念日，而隨著天氣轉(zhuǎn)涼，這家誕生于成都的書(shū)店品牌也迎來(lái)了開(kāi)店高峰。僅在九月，言幾又在上海、天津、西安等地就有5家新店開(kāi)張，一時(shí)風(fēng)頭無(wú)兩。

11年前，初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者但捷與朋友一起，在成都創(chuàng)立了言幾又的前身——“今日閱讀”書(shū)店。隨之而來(lái)的是持續(xù)多年書(shū)店寒冬，但這家書(shū)店卻有著非同一般的韌性，其從社區(qū)書(shū)店轉(zhuǎn)化為綜合文化空間的經(jīng)歷，正是實(shí)體書(shū)店從1.0到2.0升級(jí)的縮影。經(jīng)過(guò)一輪洗牌，如今國(guó)內(nèi)的實(shí)體書(shū)店已經(jīng)普遍形成了復(fù)合式的經(jīng)營(yíng)模式，而最早進(jìn)行此類嘗試的言幾又卻并不甘于泯然眾人。擺在言幾又CEO但捷面前的，是一次更徹底的革新——為此他甚至不惜舍棄立身多年的“書(shū)店”二字，去探討未來(lái)新的可能性。

從今日閱讀到言幾又，但捷和他的企業(yè)都經(jīng)歷了怎樣的風(fēng)雨？將要完成二次轉(zhuǎn)型的言幾又是否能夠重新定義一種業(yè)態(tài)？在言幾又位于成都的總部，這位充滿活力的創(chuàng)業(yè)者向《出版人》雜志記者分享了自己對(duì)企業(yè)和行業(yè)發(fā)展的理解。在他看來(lái)，變化是文化消費(fèi)環(huán)境的常態(tài)，要想跟上變化，一家文化企業(yè)就必須不斷蛻變。

生不逢時(shí)

《出版人》：在實(shí)體書(shū)店業(yè)內(nèi)，您已經(jīng)是從業(yè)十余年的“老兵”了，那您是否還記得您在成都創(chuàng)立的第一家書(shū)店是怎樣的？

但捷：之所以決定進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，我個(gè)人對(duì)文化品類的喜愛(ài)可能是最重要的原因。我與書(shū)店結(jié)緣很早——我的父親曾開(kāi)過(guò)一家書(shū)店，對(duì)于這一行，我從小就耳濡目染，也為其獨(dú)特的魅力所深深吸引。在大學(xué)畢業(yè)后我沒(méi)有去打工，而是選擇了創(chuàng)業(yè)，書(shū)店就是我當(dāng)時(shí)最想做的事情。

我從2004年開(kāi)始做書(shū)店。最開(kāi)始在昆明，兩年之后來(lái)到了成都。我在成都開(kāi)的第一家書(shū)店就是“今日閱讀”，那是一個(gè)100平米左右的小店，位于成都紫荊社區(qū)里，業(yè)務(wù)以圖書(shū)出租、販賣雜志和流行讀物為主。多少讓我也有些意外的是，最初書(shū)店經(jīng)營(yíng)得非常不錯(cuò)，在幾年之內(nèi)，“今日閱讀”就完成了連鎖化經(jīng)營(yíng)，在四川、重慶、陜西、云南等地最多時(shí)一度擁有60家門店?，F(xiàn)在想來(lái)，那應(yīng)該也是書(shū)店黃金時(shí)代的尾巴了。

《出版人》：隨后寒潮接踵而至。

但捷：沒(méi)錯(cuò)。2008年之后，實(shí)體書(shū)店遭遇倒閉潮，身邊的書(shū)店以肉眼可見(jiàn)的速度紛紛消失，“今日閱讀”社區(qū)書(shū)店的模式也受到了很大的沖擊。從那時(shí)起，我們的社區(qū)書(shū)店開(kāi)始陸續(xù)關(guān)停，我們的團(tuán)隊(duì)也不得不開(kāi)始思考如何應(yīng)對(duì)嚴(yán)酷的環(huán)境。

現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)想一想，其實(shí)在那個(gè)“不合時(shí)宜”的時(shí)代創(chuàng)業(yè)，對(duì)我們而言也不完全是一件壞事。我時(shí)常告訴員工，言幾又是一家從逆境中成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，正是外部的壓力造就了我們對(duì)新生事物的敏銳度。和一些歷史更悠久的書(shū)店品牌不同，我們從誕生的那一天起就沒(méi)太享受過(guò)圖書(shū)銷售的紅利，所以我們也沒(méi)有把賣書(shū)這件事看得那么重，也正是因?yàn)槿绱?，后?lái)言幾又在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中表現(xiàn)出了更強(qiáng)的突破性。這可能真的是我們的基因決定的。

《出版人》：在這段困難的時(shí)間里，您和書(shū)店都進(jìn)行了怎樣的思考，做出了哪些改變？

但捷：首先要考慮的，是把書(shū)店開(kāi)在哪里。大約在10年前，一種新的商業(yè)形態(tài)正在萌芽，那就是新式的購(gòu)物中心。這也引起了我們團(tuán)隊(duì)的注意。

在任何時(shí)候，地價(jià)都是關(guān)系到書(shū)店存亡的核心成本因素。社區(qū)書(shū)店之所以難以維系，持續(xù)上漲的房租是最大的原因。但換做商場(chǎng)則不然。因?yàn)闀?shū)店能為商場(chǎng)提供高素質(zhì)的人流，提升顧客的粘著率和活躍度，所以它們開(kāi)出的房租反而相對(duì)較低。同時(shí)我們也觀察到，客戶消費(fèi)模式也在從社區(qū)底商向購(gòu)物中心轉(zhuǎn)移。本著消費(fèi)者在哪我們就去哪的原則，當(dāng)時(shí)的今日閱讀把目光投向了崛起中的購(gòu)物中心。

2010年，成都第一家嚴(yán)格意義上的SHOPPINGMALL——?jiǎng)P德廣場(chǎng)正式開(kāi)業(yè)，今日閱讀在第一時(shí)間進(jìn)駐了這家廣場(chǎng)。在這家店里，我們也進(jìn)行了模式的創(chuàng)新——書(shū)店只留了30%的面積給書(shū)架，余下的面積則用于創(chuàng)意生活產(chǎn)品和咖啡飲品的銷售。這是成都首家引入咖啡和文創(chuàng)的書(shū)店，而它僅用了不到兩年的時(shí)間就收回了成本，也讓我們堅(jiān)定了自己的想法。

不再是一家書(shū)店

《出版人》：經(jīng)過(guò)凱德廣場(chǎng)店的成功嘗試，您對(duì)書(shū)店的經(jīng)驗(yàn)有哪些新的理解？

但捷：這家書(shū)店的成功帶給我們的最重要的是理念的轉(zhuǎn)變。中國(guó)的消費(fèi)趨勢(shì)已經(jīng)從注重便利轉(zhuǎn)向注重體驗(yàn)，在這一背景下，書(shū)店要想繼續(xù)走下去，只靠賣書(shū)是不夠的，應(yīng)該進(jìn)行多元化、復(fù)合化的轉(zhuǎn)型，變得更時(shí)尚、更好玩，讓顧客在物質(zhì)的消費(fèi)之余，也能享受到精神上的愉悅。

基于這一點(diǎn)，今日閱讀開(kāi)始全面轉(zhuǎn)型。到2013年，我們的全部社區(qū)店都已關(guān)停，全部轉(zhuǎn)化成了購(gòu)物中心店。自此我們完成了從書(shū)店向文化空間的蛻變。在這一基礎(chǔ)上，我們也希望能再做一些升級(jí)和嘗試，讓這個(gè)空間的想象空間更大一些，使之成為一個(gè)融創(chuàng)意與情懷于一體的IP，引領(lǐng)未來(lái)新的生活方式。

《出版人》：這也是后來(lái)“言幾又”品牌誕生的初衷？

但捷：是的?！敖袢臻喿x”這個(gè)名稱與出版和閱讀的關(guān)聯(lián)性太強(qiáng)，而在我們的構(gòu)想中，未來(lái)我們的品牌應(yīng)該更中性一些，不要讓大家一看到名字就直接把你歸于書(shū)店一類。當(dāng)然這種轉(zhuǎn)換不僅體現(xiàn)在名字上，從2014年首家門店在北京開(kāi)業(yè)以來(lái)，言幾又就從來(lái)沒(méi)有以一家書(shū)店的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看待自己，它更像是一個(gè)生活方式的展示平臺(tái)。

如今言幾又已在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)設(shè)了超過(guò)30家門店，我們預(yù)計(jì)到今年年底會(huì)有45家。在這些空間里，除了傳統(tǒng)層面的創(chuàng)意書(shū)店外，你還可以找到咖啡廳、創(chuàng)意市集、藝術(shù)畫(huà)廊，有的店面甚至融入了茶餐廳、照相館和體驗(yàn)工房。這些元素雖然表面上關(guān)聯(lián)不強(qiáng)，但內(nèi)里卻有著一以貫之的邏輯：呈現(xiàn)一種言幾又倡導(dǎo)的美學(xué)生活方式。我們希望可以利用這個(gè)新品牌，突破單向板塊的限制，共建基于創(chuàng)意語(yǔ)言的多元文藝樂(lè)園。

《出版人》：從“言幾又”之名也能看出，這個(gè)品牌是非常重視設(shè)計(jì)元素的。endprint

但捷：我認(rèn)為，為客戶提供更好的場(chǎng)景與體驗(yàn)，營(yíng)造舒適的環(huán)境，是任何一個(gè)線下品牌的必修課。而對(duì)于言幾又而言，設(shè)計(jì)是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在這一塊我們投入了很多資源，每年花在門店建設(shè)上的經(jīng)費(fèi)都要以千萬(wàn)元計(jì)。

我們堅(jiān)信在這個(gè)時(shí)代，線下如果想和線上競(jìng)爭(zhēng)，獨(dú)特的場(chǎng)景是關(guān)鍵。如果每一家書(shū)店都一模一樣，消費(fèi)者很快就會(huì)失去逛書(shū)店的興趣。因此從誕生至今，言幾又就不斷改變著我們的設(shè)計(jì)風(fēng)格和環(huán)境體驗(yàn)，從不會(huì)用相同的模式去規(guī)劃不同的店面。比如言幾又在成都的幾家大型店，凱德天府店的整體感覺(jué)是青灰水泥原木的質(zhì)樸，IFS的店則是用金屬與線條呈現(xiàn)出后現(xiàn)代的質(zhì)感。而無(wú)論空間的外在形態(tài)如何變化，不變的是品質(zhì)感與讀者舒適的體驗(yàn)，這是言幾又店面設(shè)計(jì)的原則。

直面新零售

《出版人》：隨著言幾又綜合型業(yè)態(tài)的日益豐富，未來(lái)圖書(shū)的銷售將在這樣一個(gè)文化生活空間中扮演怎樣的角色？

但捷：言幾又不單是一家書(shū)店，但也不會(huì)完全變成零售賣場(chǎng)。閱讀仍是這個(gè)空間不可或缺的核心體驗(yàn)。從最開(kāi)始賣咖啡到現(xiàn)在六年多的時(shí)間，圖書(shū)銷售收入在我們總收入中的比重從100%下降到40%，但銷售額卻增長(zhǎng)了幾十倍。我認(rèn)為言幾又未來(lái)圖書(shū)銷售的比例會(huì)進(jìn)一步下降，但銷售額仍會(huì)高速增長(zhǎng)，因?yàn)閳D書(shū)帶來(lái)的用戶流量仍是大頭，因此書(shū)籍在未來(lái)幾年內(nèi)依舊會(huì)是我們的核心產(chǎn)品。

如果把目光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，我認(rèn)為言幾又要想進(jìn)一步發(fā)展，就必須持續(xù)提升我們的圖書(shū)選品能力。我們不僅要找到更適合自身品牌調(diào)性的產(chǎn)品，還要進(jìn)一步進(jìn)化出類似編輯的功能，從為讀者提供書(shū)向幫助讀者發(fā)現(xiàn)書(shū)轉(zhuǎn)化。我始終認(rèn)為賣書(shū)是門學(xué)問(wèn)，初級(jí)階段是做暢銷，再高一些是做精選，而要真正引領(lǐng)讀者去發(fā)掘優(yōu)質(zhì)的圖書(shū)內(nèi)容，就必須要求經(jīng)營(yíng)者具有高于消費(fèi)者的知識(shí)結(jié)構(gòu)與組織能力。不僅是書(shū)，在任何產(chǎn)品上，言幾又都有著同樣的理念——不做大路貨，而是要找到更多代表我們理念、符合市場(chǎng)潮流與消費(fèi)習(xí)慣的產(chǎn)品。

《出版人》：在像言幾又這樣的綜合文化空間中，還有哪些服務(wù)可以進(jìn)一步完善和提高？

但捷：在新零售時(shí)代，消費(fèi)者注重的不僅有商品本身的價(jià)值，還有一定的屬性需求。在基本滿足了消費(fèi)者對(duì)體驗(yàn)感的要求后，線下門店的下一步必定是滿足他們對(duì)互動(dòng)性的要求，這也是我們做文化空間最該下功夫的地方。

除了新產(chǎn)品、新消費(fèi)、新體驗(yàn)三種邏輯，言幾又現(xiàn)在又提出了應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的三種鏈接——鏈接人和文化、人和生活，最終鏈接人和人。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，我們也在向很多帶有公共屬性的空間學(xué)習(xí)。與其他書(shū)店相比，言幾又的一個(gè)突出特點(diǎn)是每一家大型店都有獨(dú)立的活動(dòng)區(qū)。在去年，言幾又在全國(guó)范圍內(nèi)舉辦了超過(guò)1100場(chǎng)文化活動(dòng)，包括手工體驗(yàn)、閱讀交流等不同形式。這個(gè)數(shù)字在今年會(huì)超過(guò)2000場(chǎng)。我們還希望將這種互動(dòng)進(jìn)一步延伸到線上，利用社群服務(wù)搭建會(huì)員與書(shū)店之間的紐帶，將單獨(dú)的個(gè)體通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)串在一起。

《出版人》：言幾又也是實(shí)體書(shū)店業(yè)內(nèi)最早引入資本的企業(yè)之一，至今已完成多輪融資。您認(rèn)為這家企業(yè)對(duì)資本的吸引力體現(xiàn)在哪些方面？

但捷：不可否認(rèn)的是身處這個(gè)行業(yè)，融資還是比較困難的。之所以有資本青睞言幾又這個(gè)平臺(tái)，核心原因是我們展現(xiàn)出的商業(yè)模式在整個(gè)文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都是比較前衛(wèi)的，當(dāng)然肯定也有對(duì)我們管理團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)能力的信心。在天使輪和A輪，融資更多還是靠講故事，但到了B輪，就是拼數(shù)據(jù)的時(shí)候了，企業(yè)實(shí)際銷售的能力就顯得尤為重要。每一輪融資，都會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生新的要求，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)范性和數(shù)據(jù)管理能力也必須隨之上一個(gè)臺(tái)階。但這對(duì)于一家想要長(zhǎng)期發(fā)展、做大事情的企業(yè)來(lái)說(shuō)，肯定是一件好事情。

引入資本后，幾乎所有的投資人都希望言幾又可以最后走向IPO。對(duì)我們而言，在所有的條件都達(dá)到的前提下，去追求資本市場(chǎng)最大的認(rèn)可是無(wú)可厚非的，但我們也沒(méi)有把這件事看得很重。上市不是目的，只是商業(yè)模式取得階段性成功的標(biāo)志。對(duì)此我們并不排斥，也不會(huì)刻意迎合，而是將其作為一個(gè)中長(zhǎng)期的目標(biāo)來(lái)考慮。endprint