李曉慧　張樂亭

【摘 要】 考慮到銀行業(yè)的特有風(fēng)險(xiǎn)，只有通過(guò)對(duì)銀行業(yè)的大案要案深入分析，才能進(jìn)一步完善內(nèi)控機(jī)制以降低銀行業(yè)出現(xiàn)大案要案的風(fēng)險(xiǎn)。文章以不合理的激勵(lì)機(jī)制為切入點(diǎn)，深入分析富國(guó)銀行丑聞的根源（主要表現(xiàn)在治理機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制不合理、內(nèi)部檢查形同虛設(shè)和漠視預(yù)警事件、缺乏危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制等方面），針對(duì)銀行業(yè)內(nèi)部控制存在的共性問(wèn)題，提出強(qiáng)化銀行業(yè)激勵(lì)約束的如下思路：完善公司治理機(jī)制，營(yíng)造與戰(zhàn)略、業(yè)績(jī)相協(xié)調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍；明確監(jiān)督責(zé)任，讓多層次監(jiān)督落地有效；健全危機(jī)及時(shí)應(yīng)對(duì)機(jī)制，提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率。

【關(guān)鍵詞】 富國(guó)銀行； 丑聞； 激勵(lì)約束； 內(nèi)部控制

【中圖分類號(hào)】 F832.1 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2017）19-0051-04

一、引言

隨著全球經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化和國(guó)際化的發(fā)展，銀行業(yè)也逐漸走出了存貸匯的單一業(yè)務(wù)模式，正在邁向綜合化、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)。國(guó)際上的先進(jìn)銀行正在為實(shí)現(xiàn)“一個(gè)銀行”（One Bank）的經(jīng)營(yíng)理念而充分利用自身的綜合金融資源滿足客戶的多元化投融資需求，但業(yè)務(wù)創(chuàng)新和市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜致使銀行的信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)一步攀升。2008年次貸危機(jī)爆發(fā)后，銀行業(yè)清晰地認(rèn)識(shí)到忽視內(nèi)控管理機(jī)制而一味追逐高利潤(rùn)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。作為從次貸危機(jī)中崛起的標(biāo)桿金融企業(yè)，富國(guó)銀行已經(jīng)成為穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)和差異化經(jīng)營(yíng)的代名詞，就在其獨(dú)特的零售銀行定位和穩(wěn)定的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)倍受青睞之時(shí)，2016年9月，美國(guó)消費(fèi)者金融保護(hù)局（CFPB）曝出其五年來(lái)的賬戶造假歷史。那么，究竟是什么導(dǎo)致富國(guó)銀行從“金融模范生”淪為造假欺詐的“狂魔”呢？怎樣才能避免銀行業(yè)重蹈覆轍呢？這些問(wèn)題值得我們認(rèn)真思考。

二、銀行業(yè)內(nèi)控機(jī)制的文獻(xiàn)綜述

匯總前人關(guān)于我國(guó)銀行業(yè)內(nèi)部控制及其機(jī)制的研究，主要包括：

（一）銀行業(yè)內(nèi)控缺陷研究

姜春潔[ 1 ]指出，我國(guó)銀行存在產(chǎn)權(quán)制度改革慢、銀行組織結(jié)構(gòu)模糊、人事管理行政化、缺乏有效的內(nèi)控文化等問(wèn)題；蔡中[ 2 ]認(rèn)為，我國(guó)銀行現(xiàn)有的內(nèi)控制度不系統(tǒng)、不完善，缺乏動(dòng)態(tài)調(diào)整和事前控制；呂瑞[ 3 ]把郵儲(chǔ)銀行的內(nèi)控缺陷歸結(jié)到治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)控文化、執(zhí)行不力、內(nèi)審效率和內(nèi)控評(píng)價(jià)不完善這五個(gè)方面；崔梁[ 4 ]指出，內(nèi)控缺陷主要集中于職員綜合素質(zhì)低、內(nèi)控制度不完善和責(zé)任體系不健全；肖英紅[ 5 ]從內(nèi)控文化的缺失、管理有待規(guī)范、激勵(lì)機(jī)制不合理和內(nèi)控執(zhí)行不力四個(gè)方面來(lái)研究?jī)?nèi)控缺陷。

（二）銀行業(yè)內(nèi)控機(jī)制完善研究

劉新宇[ 6 ]結(jié)合中外銀行內(nèi)控管理實(shí)踐指出，我國(guó)銀行內(nèi)控要從內(nèi)控與經(jīng)營(yíng)管理的結(jié)合、明確內(nèi)控責(zé)任和強(qiáng)化信息交流等方面完善；林競(jìng)和黃志霞[ 7 ]認(rèn)為我國(guó)銀行需要在內(nèi)控制度設(shè)計(jì)、制度運(yùn)營(yíng)流程和人員流程方面加以完善，加強(qiáng)內(nèi)控的執(zhí)行力；袁亞凱[ 8 ]認(rèn)為，完善內(nèi)控就要推進(jìn)內(nèi)控信息的自愿性披露、建立完善的內(nèi)控組織評(píng)價(jià)體系、增強(qiáng)內(nèi)控文化軟實(shí)力；高岳鋒[ 9 ]強(qiáng)調(diào)了內(nèi)控管理理念、內(nèi)控制度優(yōu)化、內(nèi)控監(jiān)督檢查和內(nèi)部信息流通對(duì)銀行內(nèi)控完善的重要性。

眾所周知，銀行業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的機(jī)制較其他行業(yè)要完善得多，但銀行業(yè)出現(xiàn)大案要案的影響也較其他行業(yè)大，為此，我們不能泛泛研究?jī)?nèi)部控制缺陷及其如何完善，更應(yīng)當(dāng)深入分析銀行業(yè)出現(xiàn)的大案要案，進(jìn)一步完善內(nèi)控機(jī)制以降低銀行業(yè)出現(xiàn)大案要案的風(fēng)險(xiǎn)，這就是本文在前人研究基礎(chǔ)上拓展的內(nèi)容。本文選取富國(guó)銀行丑聞，從激勵(lì)機(jī)制到底是提高運(yùn)營(yíng)效率的催化劑，還是摧毀內(nèi)控管理機(jī)制的絆腳石入手，針對(duì)性地探索分析銀行業(yè)內(nèi)控機(jī)制存在的問(wèn)題，為我國(guó)銀行業(yè)內(nèi)控實(shí)踐提供思路。

三、富國(guó)銀行案例概況及丑聞的影響

富國(guó)銀行前身是依靠收購(gòu)淘金者的生金并出售金幣起家的富國(guó)公司，自1852年成立以來(lái)，已經(jīng)有100多年的歷史，在最近20年間，通過(guò)不斷收購(gòu)兼并而擴(kuò)大規(guī)模。金融危機(jī)期間，雷曼和貝爾斯登因染指金融衍生品、花旗和美銀因在投行業(yè)務(wù)的不斷深入，均受到不同程度的沖擊，而富國(guó)銀行得益于完善的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，專注于零售銀行、批發(fā)銀行和個(gè)人金融業(yè)務(wù)，不僅未受沖擊，反而得到發(fā)展。也正是由于富國(guó)銀行嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理，且較為保守，遠(yuǎn)離高杠桿的金融衍生業(yè)務(wù)，才依靠強(qiáng)大的現(xiàn)金流量收購(gòu)了美聯(lián)銀行。2013年6月26日，富國(guó)銀行首次成為全球市值最大的銀行，成為美國(guó)大型銀行中業(yè)績(jī)最好的銀行，凈資產(chǎn)收益率保持在兩位數(shù)以上。然而，就是這家以完善的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理聞名于世，深得股神巴菲特信賴的銀行業(yè)“模范生”卻被美國(guó)消費(fèi)者金融保護(hù)局（CFPB）于2016年9月指控存在初級(jí)內(nèi)控缺陷（詳見表1所示）。

分析表1富國(guó)銀行的違規(guī)操作，可以發(fā)現(xiàn)其雖然發(fā)生在不同的業(yè)務(wù)類型之中，但卻存在諸多共性。目前曝光的違規(guī)操作者都是一線的普通小“職員”，他們?cè)跇I(yè)務(wù)的初始端，直接與客戶接觸，一旦出錯(cuò)或者有意舞弊，都會(huì)產(chǎn)生一系列的連鎖反應(yīng)，這樣的操作積少成多，釀成不可預(yù)計(jì)的損失。表2列舉了富國(guó)銀行被指控后產(chǎn)生的一系列影響。

四、富國(guó)銀行丑聞的根源分析

美國(guó)注冊(cè)舞弊審核師協(xié)會(huì)（ACFE）發(fā)布的《2016職務(wù)欺詐和濫用國(guó)家報(bào)告》指出，壓力、機(jī)會(huì)和行為合理化機(jī)制是導(dǎo)致舞弊的“神秘三角”，據(jù)此可以發(fā)現(xiàn)：富國(guó)銀行的管理層和銷售業(yè)務(wù)人員都存在追求短期高額回報(bào)的動(dòng)因和贏得自己頂頭上司贊賞的壓力，也都存在“既然公司很多職員會(huì)這樣操作，那么壞運(yùn)氣不會(huì)落在自己頭上”的心態(tài)，在內(nèi)部控制存在缺陷的助推下，舞弊必然發(fā)生。

在富國(guó)銀行丑聞之后，人們把目光聚焦在富國(guó)銀行的“交叉銷售”策略上，認(rèn)為其“交叉銷售”策略使得職員冒險(xiǎn)做一些未經(jīng)授權(quán)的舞弊操作，其他銀行也開始對(duì)應(yīng)用“交叉銷售”策略更加謹(jǐn)慎，但情況真的是這樣嗎？

從普通銷售經(jīng)理到經(jīng)營(yíng)經(jīng)理，再到區(qū)域經(jīng)理，甚至到董事長(zhǎng)Stumpf，他們能冒險(xiǎn)從事未經(jīng)授權(quán)的違規(guī)操作或者對(duì)下屬的舞弊行為“睜一只眼閉一只眼”，都是基于他們能夠得到上司的賞識(shí)或者股東大會(huì)的認(rèn)可，使“交叉銷售”策略得到成功，進(jìn)而獲取更高的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，從經(jīng)濟(jì)學(xué)中理性人的角度來(lái)看，任何理性人都有趨利的傾向。ACFE研究表明，任何一家機(jī)構(gòu)只有5%～10%的員工會(huì)始終恪盡職守，5%～10%的員工會(huì)不擇手段來(lái)滿足個(gè)人欲望，其余的大部分人則是在缺乏有效控制的環(huán)境下才“蠢蠢欲動(dòng)”。富國(guó)銀行也存在促進(jìn)大部分人“蠢蠢欲動(dòng)”的內(nèi)部控制缺陷，具體分析如下：

（一）公司治理機(jī)制不合理

富國(guó)銀行的董事長(zhǎng)Stumpf兼任CEO，權(quán)力過(guò)度集中。同時(shí)，公司的其他董事中大部分都任職十年以上，且相比其他銀行來(lái)看，獨(dú)立董事人數(shù)較少，使得內(nèi)部控制的制衡機(jī)制起不到作用。這就使得飽受不合理激勵(lì)機(jī)制滋養(yǎng)的董事長(zhǎng)對(duì)相關(guān)違規(guī)操作“視而不見”，整個(gè)公司的內(nèi)控文化崩潰了，內(nèi)部控制難以發(fā)揮作用。另外，在美國(guó)，僅兩家上市公司的董事會(huì)成員在其他上市公司任職，富國(guó)銀行的Stumpf就是其中之一，這也是潛在的不利影響因素。

（二）激勵(lì)約束機(jī)制不切合實(shí)際

富國(guó)銀行的業(yè)績(jī)?cè)?008年金融危機(jī)后得到迅速提升，各國(guó)銀行都在各個(gè)方面向“行業(yè)標(biāo)桿”學(xué)習(xí)。富國(guó)銀行沉醉于全球的好評(píng)和股東的豐厚獎(jiǎng)勵(lì)中，管理層制定不切實(shí)際的業(yè)績(jī)目標(biāo)來(lái)保證自己短期利益的實(shí)現(xiàn)。富國(guó)銀行每個(gè)員工，包括董事長(zhǎng)的薪酬激勵(lì)都是與銷售業(yè)績(jī)完成情況緊密掛鉤，如圖1所示，董事長(zhǎng)Stumpf的薪酬收入情況跟公司業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系在一起，2009年以后的薪酬收入維持在2 000萬(wàn)美元左右。富國(guó)銀行在零售銀行分支機(jī)構(gòu)中運(yùn)用零售和超市的概念，渠道建設(shè)“商店化”，為客戶提供“一站式”金融服務(wù)，使自身成為能提供各種金融產(chǎn)品的“超市”式的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。為此，富國(guó)銀行以客戶為中心設(shè)置了80多個(gè)業(yè)務(wù)單元，覆蓋了客戶整個(gè)生命周期的金融需求。強(qiáng)大的交叉銷售能力為富國(guó)銀行帶來(lái)強(qiáng)大生命力。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)西部家庭客戶平均使用富國(guó)銀行金融產(chǎn)品的數(shù)量從1998年的3.2個(gè)提高到2011年的6.29個(gè)。如何維持強(qiáng)大的交叉銷售能力呢？富國(guó)銀行將銷售業(yè)績(jī)與個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)直接聯(lián)系起來(lái)，員工如果完不成當(dāng)天的任務(wù)指標(biāo)，要么留下來(lái)加班打電話，完成業(yè)務(wù)指標(biāo)，要么只能將今天未完成的業(yè)績(jī)指標(biāo)推到下一天完成。據(jù)相關(guān)人士反映，小“職員”平均每天要完成8.5種產(chǎn)品的銷售任務(wù)，這在零售市場(chǎng)不斷趨于飽和的情況下，幾乎是極限。尤其對(duì)郊區(qū)的分行，由于當(dāng)?shù)叵M(fèi)群體的限制，這幾乎是不可能完成的任務(wù)指標(biāo)。一位新澤西分行經(jīng)理Kamar表示，他的銷售經(jīng)理們會(huì)讓客戶多開幾個(gè)活期賬戶，例如一個(gè)賬戶用來(lái)做度假基金的儲(chǔ)蓄，另一個(gè)賬戶用來(lái)繳公用事業(yè)收費(fèi)，因?yàn)檫@樣就能算多賣出兩個(gè)產(chǎn)品。其實(shí)，當(dāng)不同業(yè)務(wù)單元的職員面臨上述不切實(shí)際的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)規(guī)則時(shí)，要想得到上司的肯定，或者是僅僅為了追求較好的業(yè)績(jī)，拿到較多的獎(jiǎng)金，職員就會(huì)不擇手段偽造銷售業(yè)績(jī)。以上表明，不合理的激勵(lì)機(jī)制在提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的同時(shí)，慢慢侵蝕著內(nèi)控管理機(jī)制的有效性，使得激勵(lì)機(jī)制成為內(nèi)控有效執(zhí)行的絆腳石。

（三）違規(guī)操作得到默許，內(nèi)部檢查形同虛設(shè)

如圖1所示，董事長(zhǎng)在過(guò)高的薪酬激勵(lì)下，會(huì)有意識(shí)地在全行倡導(dǎo)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的觀念，自上而下，在富國(guó)銀行內(nèi)部形成了片面追求業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，而對(duì)違規(guī)事實(shí)“視而不見”的氛圍，嚴(yán)重削弱了內(nèi)控的有效性。

2016年7月，社區(qū)銀行業(yè)務(wù)線主管Toldstet順利退休，并未受到正在進(jìn)行調(diào)查的任何影響，而是得到高度贊揚(yáng)，并得到1.246億美元的股票、期權(quán)和限售股。這說(shuō)明她被調(diào)查的事項(xiàng)是得到了董事長(zhǎng)Stumpf的“默許”。由此可見，富國(guó)銀行內(nèi)部監(jiān)督制約形同虛設(shè)，監(jiān)管層明知道下屬可能存在違規(guī)交易的事實(shí)，對(duì)此種現(xiàn)象也視而不見，因?yàn)檫@可以給富國(guó)銀行帶來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

銀行對(duì)其分支機(jī)構(gòu)采用突擊檢查的方式效果更佳，但據(jù)正在或曾在富國(guó)銀行工作的員工說(shuō)，富國(guó)銀行約6 000個(gè)分支機(jī)構(gòu)的管理人員和員工，通常提前至少24小時(shí)便得知風(fēng)控人員將到分行檢查的消息。這給相關(guān)職員提供了掩蓋不當(dāng)行為的充分時(shí)間，包括未經(jīng)授權(quán)私自為客戶開通各種銀行業(yè)務(wù)等事實(shí)。如果再出現(xiàn)利益交換，這樣風(fēng)控部門對(duì)分行的稽核評(píng)估形同虛設(shè)，發(fā)揮不了評(píng)價(jià)監(jiān)督作用。

（四）漠視預(yù)警事件，缺乏危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制

也正是不合理的激勵(lì)機(jī)制使得職員過(guò)度麻醉在利益的溫床上，放松了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的警惕。從2013年起，媒體關(guān)于富國(guó)銀行的客戶會(huì)莫名其妙地發(fā)現(xiàn)自己名下多出許多未申請(qǐng)過(guò)服務(wù)的報(bào)道很多，包括多了借記卡或信用卡等賬戶，這是一系列未授權(quán)行為所帶來(lái)的后果。2011年到2015年，富國(guó)銀行開除了約5 300名雇員，但富國(guó)銀行的管理層面對(duì)早已出現(xiàn)的職員未經(jīng)授權(quán)虛開賬戶行為，沒有從制度根本上找問(wèn)題并應(yīng)對(duì)，而是采取消極的態(tài)度，面對(duì)媒體的報(bào)道只將相關(guān)人員解雇，最終積小成大，釀成丑聞。

當(dāng)富國(guó)銀行丑聞曝光后，管理層仍在不合理的激勵(lì)影響下，一味地注重自己的短期利益，將過(guò)錯(cuò)歸于銀行職員，沒有主動(dòng)承擔(dān)任何實(shí)際責(zé)任，導(dǎo)致本應(yīng)該有效執(zhí)行的危機(jī)處置機(jī)制也失去作用，富國(guó)銀行的良好信用受到影響。

綜上所述，富國(guó)銀行丑聞背后的內(nèi)部控制缺陷主要表現(xiàn)在：銀行業(yè)的公司治理機(jī)制過(guò)于陳舊，不能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)；銀行業(yè)空有完善的內(nèi)部控制制度，卻受制于相關(guān)利益的牽扯，有效監(jiān)督流于形式；全體職員（包括管理層）的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)約束機(jī)制存在缺陷，驅(qū)使職員著眼于短期利益而不顧風(fēng)險(xiǎn)的防范，損害銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。若將這些事實(shí)結(jié)合起來(lái)綜合分析，不難發(fā)現(xiàn)，不合理的激勵(lì)機(jī)制從不同的方面時(shí)刻影響著銀行董事長(zhǎng)及一般員工的理性判斷，強(qiáng)大的短期利益導(dǎo)向使得職員突破內(nèi)部控制的壁壘，造成內(nèi)部控制失效，不合理的激勵(lì)機(jī)制成為內(nèi)控管理機(jī)制的絆腳石，嚴(yán)重侵蝕銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

五、警示性反思及對(duì)我國(guó)銀行業(yè)的啟示

綜上所述，在不加大企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的情況下，合理的激勵(lì)機(jī)制能夠有效地促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)提升，但如果只是著眼于銀行當(dāng)前的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，激進(jìn)的短期激勵(lì)政策很容易帶來(lái)內(nèi)部控制執(zhí)行不力或無(wú)效。反思富國(guó)銀行丑聞及其影響，要想避免不合理的激勵(lì)機(jī)制帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，既要使激勵(lì)機(jī)制趨于合理，也要以完善的內(nèi)部控制來(lái)強(qiáng)化約束，減少不當(dāng)激勵(lì)的不利影響。為此，本文提出以下建議：

（一）完善公司治理機(jī)制，營(yíng)造與戰(zhàn)略、業(yè)績(jī)相協(xié)調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍

企業(yè)公司治理機(jī)制決定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的基調(diào)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和監(jiān)督權(quán)“三權(quán)鼎立”發(fā)揮作用時(shí)，不僅董事長(zhǎng)和CEO不能兼任，而且要約束董事會(huì)成員全職盡責(zé)，更要構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任相匹配的激勵(lì)約束機(jī)制，跟進(jìn)實(shí)際情況合理制定評(píng)價(jià)指標(biāo)，實(shí)事求是地科學(xué)評(píng)價(jià)企業(yè)全體員工（包括董事長(zhǎng)）的業(yè)績(jī)，從董事長(zhǎng)到經(jīng)理、員工，形成一種與戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任相協(xié)調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)管理的氛圍，促進(jìn)內(nèi)部控制的有效執(zhí)行。

值得注意的是，銀行業(yè)等金融機(jī)構(gòu)需要有活力的年輕員工，也能給年輕員工高的薪酬和發(fā)展平臺(tái)，但這不能一味依靠短期激勵(lì)來(lái)提升業(yè)績(jī)。銀行業(yè)要時(shí)刻關(guān)注員工成長(zhǎng)，講求管理藝術(shù)。在進(jìn)行激勵(lì)和考核的同時(shí)，為員工提供一個(gè)寬松、舒暢、人性化的工作環(huán)境。組織專業(yè)的技能培訓(xùn)來(lái)激發(fā)員工的創(chuàng)新力，同時(shí)，關(guān)注員工職業(yè)道德的培養(yǎng)，使遵守職業(yè)道德的價(jià)值理念深入人心，從根本上解決因短期激勵(lì)帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，引導(dǎo)員工將眼光放向未來(lái)。

（二）明確監(jiān)督責(zé)任，讓多層次監(jiān)督落地有效

內(nèi)部控制內(nèi)置的監(jiān)督是多層次的，無(wú)處不在，但在出現(xiàn)丑聞的銀行，內(nèi)部監(jiān)督全部流于形式，為此，明確監(jiān)督責(zé)任，把監(jiān)督失效的風(fēng)險(xiǎn)與管理評(píng)價(jià)考核掛鉤，才能確保監(jiān)督落地有效。具體措施如下：

1.從企業(yè)董監(jiān)高到企業(yè)中層管理者以及每個(gè)敏感崗位的監(jiān)督崗，倡導(dǎo)和實(shí)施監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任制，在劃分監(jiān)督職責(zé)的基礎(chǔ)上對(duì)監(jiān)督不力、流于形式或缺乏監(jiān)督環(huán)節(jié)的事項(xiàng)，追查嚴(yán)辦。

2.建立多層次監(jiān)督報(bào)告和及時(shí)應(yīng)對(duì)機(jī)制。銀行對(duì)于每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都設(shè)置跟進(jìn)稽核崗位，高一級(jí)的監(jiān)督者及時(shí)接受和閱讀下一級(jí)監(jiān)督崗的監(jiān)督日志，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理。內(nèi)部審計(jì)和檢查部門要定期、不定期獨(dú)立評(píng)價(jià)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的活動(dòng)，出具審計(jì)報(bào)告及時(shí)報(bào)告審計(jì)委員會(huì)處理，并及時(shí)通報(bào)董監(jiān)高。

上述監(jiān)督措施的落地實(shí)施，從內(nèi)部控制的各個(gè)方面加以防范，即使有不合理激勵(lì)機(jī)制的誘惑，銀行內(nèi)部人員也無(wú)機(jī)可乘。

（三）健全危機(jī)及時(shí)應(yīng)對(duì)機(jī)制，提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率

銀行業(yè)由于資金流動(dòng)性以及業(yè)務(wù)信息化高而容易傳遞和累計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，因此銀行業(yè)任何一個(gè)細(xì)小的風(fēng)險(xiǎn)都可能會(huì)迅速呈幾何倍數(shù)增大，為此，擺脫激勵(lì)機(jī)制的利益麻痹，跟進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警或危機(jī)事件，及時(shí)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)與積極應(yīng)對(duì)，成為銀行業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的重要舉措，具體有：

1.設(shè)置專門人員和崗位跟進(jìn)報(bào)刊雜志以及互聯(lián)網(wǎng)的相關(guān)報(bào)道，及時(shí)分析，迅速捕捉輿情信息，輔助管理層決策，并盡早與媒體溝通，做好銀行聲譽(yù)管理。

2.跟進(jìn)業(yè)務(wù)進(jìn)程，完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)。不僅把風(fēng)險(xiǎn)事件作為新入職、新晉升人員的培訓(xùn)案例，提醒人們關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，而且定期歸納總結(jié)和分析風(fēng)險(xiǎn)事件，提煉出規(guī)律性的內(nèi)容用于提升企業(yè)管理者的風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

3.制定權(quán)責(zé)分明的危機(jī)處理流程，面對(duì)每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)事件，科學(xué)評(píng)價(jià)其性質(zhì)以及影響的大小，集企業(yè)各個(gè)層面的力量全面應(yīng)對(duì)，不僅要有藝術(shù)地與政府、媒體以及公眾正面溝通，也要視風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)采用不同的應(yīng)對(duì)方案，力爭(zhēng)減少損失或挽回影響，甚至化危機(jī)為機(jī)會(huì)，引領(lǐng)企業(yè)提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

綜上所述，建立激勵(lì)機(jī)制提升銀行業(yè)績(jī)固然重要，但是一定要把激勵(lì)機(jī)制置于合理的限度內(nèi)，從內(nèi)部控制文化的完善、監(jiān)督和危機(jī)應(yīng)對(duì)等方面，加強(qiáng)約束，減低短期激勵(lì)帶來(lái)的潛在隱患。

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