【摘要】為適應新形態(tài)下銀行競爭環(huán)境，近兩年來各家銀行都在大力推進物理渠道轉型，物理渠道轉型后營業(yè)網(wǎng)點客流量大幅下降，銀行工作人員與客戶面對面接觸機會減少，營銷機會減少。轉型后的營銷服務模式該如何轉變才能適應銀行業(yè)務發(fā)展需要。

【關鍵詞】物理渠道 轉型 營銷服務 轉變

物理渠道是銀行服務客戶、銷售產(chǎn)品的一種途徑。為適應新形態(tài)下銀行競爭環(huán)境，近兩年來各家銀行都在大力推進物理渠道轉型，物理渠道轉型后到營業(yè)網(wǎng)點辦理業(yè)務的客流量減少，客戶會更多地使用電子銀行、自助設備等渠道自主、自助的辦理業(yè)務，在與客戶面對面接觸機會減少的情況下對客戶的營銷服務模式應該如何轉變，值得探討。

一、轉型前的營銷服務模式

傳統(tǒng)的銀行服務是柜臺服務，是銀行工作人員與客戶面對面的一種服務方式。隨著網(wǎng)絡的普及，電子技術的發(fā)展，自助設備、電子銀行等渠道逐步取代了一部分柜臺服務，但是現(xiàn)有自助設備功能單一與應用不充分并存，網(wǎng)點現(xiàn)場客戶依舊以柜臺人工服務為主，客戶對銀行服務的感知是通過面對面的交流溝通實現(xiàn)的，在服務過程中了解銀行產(chǎn)品、形成產(chǎn)品需求、達成產(chǎn)品購買意向。

二、傳統(tǒng)營銷服務模式存在的問題

（一）客戶體驗不佳

近年來銀行網(wǎng)點柜面業(yè)務總量呈持續(xù)下降趨勢，但由于柜面業(yè)務結構在逐步由簡單結算為主向產(chǎn)品銷售為主轉變，而產(chǎn)品銷售本身具有復雜度高、耗時長的特點，因此網(wǎng)點客戶排隊現(xiàn)象未明顯改善，這在一定程度上仍然影響客戶體驗；另一方面，大多產(chǎn)品銷售同時具有高風險、多交互的特點，相應流程環(huán)節(jié)簡約度不足，對客戶體驗亦有不良影響。在網(wǎng)點層面，對標準化資產(chǎn)業(yè)務差異化安排不夠，客戶多元化服務需求無法得到一站式滿足。

（二）渠道資源效率不高

受當前經(jīng)濟下行等因素影響，銀行營業(yè)網(wǎng)點貢獻能力逐年下降，銀行利潤高增長態(tài)勢不可持續(xù)，在當前形勢下，必須要采取穩(wěn)健經(jīng)營策略逐步收緊渠道資源投放，把著力點放到整合資源，挖掘渠道潛能上，通過存量結構優(yōu)化、差異化資源投放，創(chuàng)新渠道替代等方式，提升渠道資源效率。

（三）員工工作壓力大

銀行一線員工擔負著營銷、服務雙重工作職責，工作壓力大、在崗時間長是銀行網(wǎng)點普遍存在的問題，持續(xù)實施員工減負行動，努力縮減員工在崗時間，進一步提升員工滿意度，一直是各家銀行實施以人為本戰(zhàn)略的目標。

以客戶為中心是關乎銀行經(jīng)營成敗的關鍵，作為直接面對客戶的物理渠道，真正踐行該理念，全面改進服務，逐步提升客戶滿意度，轉型勢在必行。員工是銀行第一生產(chǎn)要素，也是銀行經(jīng)營之源及根本，而作為承載最大員工群體的物理渠道，以人為本，改進管理與流程，切實提升員工滿意度，轉型勢在必行。

三、物理渠道轉型后的營銷服務模式如何轉變

目前金融市場渠道形式多樣，客戶需求及選擇多元，全渠道戰(zhàn)略是各家銀行的必由之路，網(wǎng)點平臺功能必須向智能化交易、線上平臺獲客、銷售體驗服務升級等方面全面轉型。

以全面布防新型智慧柜員機、減少網(wǎng)點高柜、低柜，增加大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理為主要轉型模式的物理渠道轉型后，實現(xiàn)大堂經(jīng)理數(shù)量翻番，客戶經(jīng)理數(shù)量翻番，持續(xù)推進產(chǎn)品渠道間互動展示，吸引客戶、提升體驗。推進“以客戶為中心”跨渠道服務協(xié)同，按照手機-網(wǎng)銀-自助-柜臺優(yōu)先的推薦原則，細化各類業(yè)務在不同渠道辦理的優(yōu)先推薦順序，著力加強網(wǎng)點人工服務全渠道引導，促進柜面業(yè)務最大程度向線上遷移。

線下業(yè)務線上做的結果勢必減少網(wǎng)點客流量，減少銀行人員與客戶面對面的交流機會，相應也減少了產(chǎn)品銷售機會。營銷服務模式的轉變能夠有效應對因客流量減少、面對面交流機會減少等原因對銀行產(chǎn)品營銷產(chǎn)生的沖擊。

（一）延伸客戶動線

客戶是產(chǎn)品營銷的對象，物理渠道轉型后客流量逐漸減少，延伸客戶動線就是增加與客戶面對面交流、深入了解客戶需求的機會。例如：客戶到網(wǎng)點辦理銀行卡開戶業(yè)務，客戶可在智慧柜員機自助辦理開卡業(yè)務，開卡后智慧柜員機協(xié)同人員向客戶營銷電子銀行產(chǎn)品，客戶簽約電子產(chǎn)品后，大堂經(jīng)理將客戶引導至電子銀行專管員處，電子銀行專管員指導客戶下載手機銀行客戶端并教會客戶使用手機銀行，然后將銀行產(chǎn)品接受能力強的客戶引薦至產(chǎn)品經(jīng)理處，產(chǎn)品經(jīng)理可以向客戶推薦建行電子銀行繳費、購買理財產(chǎn)品、賬戶貴金屬等功能，在了解的過程中知曉客戶的職業(yè)、資產(chǎn)狀況等，對于在其他行有大額資產(chǎn)的客戶可以引薦給客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理對客戶需求進一步挖掘。通過延長到營業(yè)網(wǎng)點辦理業(yè)務客戶的動線，促成客戶對銀行服務和產(chǎn)品的了解和認可，進而挖掘客戶需求。

（二）大堂制勝

大堂是客戶對銀行服務產(chǎn)生第一印象的地方，也是銀行人員首先接觸到客戶的地方，大堂經(jīng)理掌控第一手的營銷機會和客戶資源，如何將大堂經(jīng)理的作用充分發(fā)揮出來，將是網(wǎng)點業(yè)績提升的重中之重。優(yōu)秀的業(yè)務能力、有序的服務流程都可以有效提升營銷的成功率同時也能夠體現(xiàn)銀行的服務水平。物理渠道轉型后銀行網(wǎng)點人員配備上要優(yōu)先傾斜大堂，選拔業(yè)務能力強的人員從事大堂經(jīng)理一職，同時做好崗位間的協(xié)調(diào)配合，有效識別客戶、服務客戶，挖掘客戶需求，在服務好客戶的同時實現(xiàn)產(chǎn)品營銷。

（三）訂單式服務模式

客流量的減少并不意味著客戶的減少，許多客戶辦理業(yè)務已從傳統(tǒng)的物理渠道轉移到了新型的電子渠道中，對于這類主要依托電子渠道辦理業(yè)務的客戶，可以使用訂單式服務模式，客戶經(jīng)理根據(jù)客戶的資產(chǎn)情況為客戶定制好產(chǎn)品組合，通過訂單的方式發(fā)送給客戶，客戶可以足不出戶，使用電子銀行通過確認訂單的方式實現(xiàn)產(chǎn)品的購買。

（四）組成外拓營銷團隊外出營銷

科技的進步改變了大多數(shù)人的生活方式，銀行也應順應形勢改變營銷策略，由等客上門改變?yōu)槌鲩T找客。物理渠到轉型后，減少的高低柜人員充實到大堂和客戶經(jīng)理隊伍，網(wǎng)點可根據(jù)業(yè)務繁忙情況抽調(diào)部分人員組成外拓營銷團隊，到周邊市場、企業(yè)、小區(qū)開展產(chǎn)品宣傳和營銷。

作者簡介：孫梅（1980-），女，漢族，內(nèi)蒙古商都人，任職于中國建設銀行山東省濱州分行，研究方向：金融學。endprint