徐鵬飛

【摘要】績效考核是商業(yè)銀行經(jīng)戰(zhàn)略傳導落地的“指揮棒”，關(guān)系商業(yè)銀行市場競爭力的提升與可持續(xù)發(fā)展。本文選取國內(nèi)主要7家商業(yè)銀行1為樣本，從考評體系架構(gòu)、指標設(shè)計與權(quán)重、考核算法等角度進行梳理、分析，并對商業(yè)銀行績效考評體系完善提升提出了一點建議。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 績效考核 分析比較

一、國內(nèi)主要商業(yè)銀行績效考評體系總體情況

從國內(nèi)7家主要銀行的考評體系分析看，考評體系整體框架基本相同，考核指標大類基本類似，均設(shè)置了效益類、風險類、轉(zhuǎn)型發(fā)展類等指標。

（一）績效考評體系架構(gòu)

1.考核參照系，主要有系統(tǒng)內(nèi)分行、屬地可比同業(yè)、經(jīng)營計劃三類。系統(tǒng)內(nèi)分行體現(xiàn)的是相同總行政策環(huán)境下不同分支機構(gòu)的經(jīng)營績效表現(xiàn)；屬地可比同業(yè)體現(xiàn)的是相同市場資源稟賦條件下分支機構(gòu)的市場表現(xiàn)；經(jīng)營計劃體現(xiàn)的是戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

2.考核內(nèi)容，分為“量”和“質(zhì)”（或“價”）兩個方面?！傲俊钡目己擞址譃榭偭?、增量，“總量”對現(xiàn)狀的評價功能強一些，“增量”對未來的考核引導功能強一些；“質(zhì)”的考核包含效率、價格、價值等比率類指標，受考核對象規(guī)模差異影響較小，較為公平，但不夠直觀。

3.計分方法，主要有標準差法計分和確定性計分。標準差法計分，標準統(tǒng)一，可比性強，適合于“質(zhì)”類指標，但考核的評價功能強一些，對分支機構(gòu)的引導功能弱一些。確定性計分，標準未必可比，但目標明確，對分支機構(gòu)考核的導向功能強一些。

（二）績效考評體系分析比較

1.A行境內(nèi)分行考評體系。A行采用統(tǒng)一考評體系對境內(nèi)分行進行綜合評價，指標設(shè)置以綜合平衡為原則，考評指標共75個，總分為2000±293分。實行賽馬制考核，根據(jù)各分行指標相對差異進行考核，不考慮計劃完成情況，以標準差法計分。

2.B行境內(nèi)分行考評體系。B行采用統(tǒng)一考評體系對境內(nèi)分行進行綜合評價，考評指標共50個，指標總分為1000±100分，并以指標計劃達成（目標值）進行考核計分。

3.C行境內(nèi)分行考評。C行采用統(tǒng)一的考評指標和權(quán)重對境內(nèi)分行進行綜合評價，但將分行分為三組，并賦予不同的目標值進行分組考評，考評指標共49個，指標總分為100分（扣分項[-31，0]），以指標計劃達成（目標值）進行考核計分。

4.D行境內(nèi)分行考評?？荚u體系分為《等級行評定辦法》和《KPI考核辦法》兩個部分，前者作為內(nèi)部分支機構(gòu)分類依據(jù)，主要是對分行規(guī)模和貢獻的評價，等級行評定結(jié)果作為一級分行負責人年度考核、年薪分配和授權(quán)的依據(jù)。后者主要是對分行當期經(jīng)營目標完成情況進行評價。KPI指標共50個，總分為100（加分項[0，8]）分，以指標計劃達成（目標值）進行考核計分。

5.E行境內(nèi)分行考評。E行采用統(tǒng)一的考評指標體系，但對不同類型的機構(gòu)按照資產(chǎn)規(guī)模大小和發(fā)展階段性特點采用了差異化的權(quán)重設(shè)置，考評指標共26個，總分為100分（加扣分[-49，24]），以指標計劃達成進行考核計分。

6.F行境內(nèi)分行考評。F行考評體系包括“一張表、一個制度”?！耙粡埍怼奔淳C合績效考核評價表，全方位考核評價分行經(jīng)營管理情況，“一個制度”即等級行制度，通過同等級分行之間關(guān)鍵績效指標的橫向比較綜合評定分行績效等級?？荚u指標共42個，以指標計劃達成進行考核計分。

7.G行境內(nèi)分行考評體系。G行采用統(tǒng)一考評體系對境內(nèi)分行進行綜合評價，指標共32個，以指標計劃達成（目標值）進行考核計分。

二、主要商業(yè)銀行績效考評辦法對比分析

由于行情不同，各家銀行在考核參照系選擇、考核重點、計分方法上存在一定差異。處于領(lǐng)先地位的行，考核參照系的選擇更偏重于系統(tǒng)內(nèi)貢獻，存量與增量的權(quán)重中對存量的考核權(quán)重高一些，“量”與“質(zhì)”的考核中對“質(zhì)”的考核更多一些。處于追趕狀態(tài)的行，對規(guī)模、速度的發(fā)展更迫切，體現(xiàn)在指標設(shè)置上，同業(yè)競爭指標、規(guī)模類指標占比較多，增量、增速類指標占比權(quán)重較大。

（一）考評指標數(shù)量

從考評指標數(shù)量分析看，7行考核指標數(shù)量平均為47個，A行考核指標數(shù)量最多，為75個，大大超過行業(yè)平均水平，考核指標數(shù)量多說明經(jīng)營管理精細化水平較高，但容易出現(xiàn)指標考核權(quán)重被稀釋，戰(zhàn)略落地傳導效率弱化等問題。

（二）效益指標

從考核權(quán)重來看，E行效益指標權(quán)重占比最高，A行處于行業(yè)平均水平，但2016年年報看，效益指標權(quán)重最低的F行、G行利潤增速處于行業(yè)領(lǐng)先水平。

（三）客群指標

從客群指標總體權(quán)重看，F(xiàn)行客群指標權(quán)重最高，為23.4%，B行最低，為4.0%。在客群考核上，F(xiàn)行充分展現(xiàn)了其“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。從客群指標數(shù)量看，A行客群指標數(shù)量最多，為13個，E行最少，為3個。從客戶折算系數(shù)看，F(xiàn)行折算類別達到13類，管理更全面、精細。

（四）考核計分方法

A行實行賽馬制考核，根據(jù)各分支機構(gòu)指標值相對差異進行考核，以均值為目標值、按標準差算法計分，其余6行基本以考核指標任務(wù)計劃完成情況進行考核計分。標準差考核重規(guī)模輕增量，利于評價貢獻但不利于調(diào)動經(jīng)營發(fā)展積極性，目標完成計分制能充分傳導經(jīng)營壓力，調(diào)動經(jīng)營發(fā)展積極性。

（五）考評維度

從指標考核維度看，A行側(cè)重考核指標的系統(tǒng)內(nèi)貢獻度和增長率，權(quán)重比例基本為6：4，D行指標考核維度為增長額和增長率，權(quán)重比為5：5。貢獻度考核重存量，增長額考核重發(fā)展。

三、改善績效考評體系的幾點思考

總體原則：戰(zhàn)略目標即考評方向，同業(yè)優(yōu)點即優(yōu)化重點。

（一）戰(zhàn)略聚焦與指標設(shè)計

圍繞戰(zhàn)略重點，調(diào)整考核要點，突出考核引導功能，強化經(jīng)營傳導和基層落地。精選戰(zhàn)略傳導指標，落實管理層戰(zhàn)略意圖，強化重點業(yè)務(wù)、重點產(chǎn)品、重點客戶的考核引導；根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展狀況、區(qū)域資源稟賦與發(fā)展階段，合理選擇考核參照系，充分激發(fā)各級機構(gòu)的發(fā)展動力；科學權(quán)衡“量”、“價”協(xié)調(diào)，促進高效健康發(fā)展。

（二）戰(zhàn)略傳導與考核落地

圍繞戰(zhàn)略傳導，構(gòu)建全面、多維的績效考評體系，全面打通機構(gòu)、專業(yè)與員工三大考評維度，提升三大板塊考核指標復用度，打破部門墻、機構(gòu)壁，確保戰(zhàn)略傳導一致性。同時，全力壓縮考評層級，強化考核兌現(xiàn)與考核結(jié)果應(yīng)用，推進考核“最后一公里”落地，充分激發(fā)一線員工的積極性。

（三）校準標桿與比學趕超

圍繞同業(yè)對手優(yōu)點，深入分析自身經(jīng)營短板，擴大考核指標目標值應(yīng)用范圍，引導補齊短板，做大蛋糕，快速提升市場競爭力。加強績效考評與經(jīng)營預算的聯(lián)系呼應(yīng)，以同業(yè)競爭差距制定增量預算目標，以指標增量與任務(wù)完成率考核引導競爭力提升，增強考評評價、預算完成以及競爭力提升內(nèi)在一致性。

注釋

①考慮到敏感性問題，本文涉及的商業(yè)銀行分別以A行、B行、C行、D行、E行、F行、G行替代。

參考文獻

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