夏莉

摘要：EPC總承包聯(lián)營(yíng)體是一個(gè)臨時(shí)性的組織，其包括若干個(gè)承包商，共同組成聯(lián)營(yíng)體進(jìn)行投標(biāo)。目前更多的水利項(xiàng)目開始利用這個(gè)模式開展建設(shè)，相應(yīng)也出現(xiàn)了不少問題，直接影響了建設(shè)水平和效率，不利于收獲最大化的利益，迫切需要研究合理的解決建議。本文針對(duì)EPC總承包聯(lián)營(yíng)體這一內(nèi)容，科學(xué)討論了聯(lián)營(yíng)體模式與傳統(tǒng)模式的區(qū)別，并明確指出聯(lián)營(yíng)體模式存在的問題及解決建議，希望可以為實(shí)際操作提供一些合理的參考建議。

關(guān)鍵詞：水利工程；EPC總承包聯(lián)營(yíng)體模式；存在問題

EPC總承包聯(lián)營(yíng)體模式體現(xiàn)出十分顯著的優(yōu)勢(shì)，但是由于其綜合了設(shè)計(jì)、施工與采購(gòu)等多個(gè)環(huán)節(jié)共同進(jìn)行總承包，有利于綜合使用各項(xiàng)資源，全面把握建設(shè)工期、造價(jià)與質(zhì)量等。因此可以獲得較高的整合度，以及最大化的經(jīng)濟(jì)效益。但我國(guó)研究應(yīng)用這一模式的時(shí)間相對(duì)短暫，與國(guó)外相比差異顯著，尤其需要對(duì)其存在的問題整體分析，提出合理化建議。本文圍繞這一內(nèi)容，開展以下分析。

一、模式簡(jiǎn)述

基于EPC模式，業(yè)主通過公開招標(biāo)或委托建設(shè)的方法，向一個(gè)承包聯(lián)營(yíng)體或總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)、采購(gòu)材料、施工、竣工等所有工作，進(jìn)一步科學(xué)策劃、組織、協(xié)調(diào)建設(shè)整個(gè)過程，并結(jié)合彼此合同為業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工期、安全、造價(jià)等。另外還可以借助分包方法向具備一定能力的分包單位委托部分工作，但這部分工作仍由總承包商為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。在這樣的模式下，業(yè)主向工程接入開展實(shí)施的程度相對(duì)偏低，總承包商可以通過豐富的經(jīng)驗(yàn)獲得最大收益，很可能得到較大的無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值，并承擔(dān)對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。

聯(lián)營(yíng)體是指暫時(shí)成立的針對(duì)特定項(xiàng)目獲得投標(biāo)資格的集結(jié)若干個(gè)承包商的組織。以單一投標(biāo)人形式投標(biāo)，中標(biāo)以后根據(jù)合同統(tǒng)一履行義務(wù)，根據(jù)約定共享利益，執(zhí)行合同結(jié)束以后可解散。這一模式最初在國(guó)際承包市場(chǎng)出現(xiàn)，隨著相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展以及不斷增加的跨國(guó)項(xiàng)目，通過聯(lián)營(yíng)體承包項(xiàng)目的做法十分普遍。當(dāng)前最普遍的是由幾個(gè)施工單位聯(lián)營(yíng)承包，對(duì)項(xiàng)目施工進(jìn)行承包。

二、聯(lián)營(yíng)體模式與傳統(tǒng)模式的區(qū)別

聯(lián)營(yíng)體模式在設(shè)計(jì)方案初期開始總承包，還可以在施工環(huán)節(jié)、技術(shù)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)等進(jìn)行。這一模式牽涉的范圍比較傳統(tǒng)模式，還應(yīng)包括勘察設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工等過程。同時(shí)前者可以把所有工程科學(xué)分配給擁有一定實(shí)力的分包商，而傳統(tǒng)模式卻不能，僅允許擁有相對(duì)資質(zhì)的單位承包非主體項(xiàng)目[1]。前者將勘查設(shè)計(jì)作為核心，科學(xué)安排采購(gòu)、施工、驗(yàn)收等工作，而傳統(tǒng)模式則利用設(shè)計(jì)圖紙科學(xué)安排施工等操作。

通常在大規(guī)模投資且基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)開發(fā)等設(shè)計(jì)要求相對(duì)復(fù)雜對(duì)項(xiàng)目中應(yīng)用聯(lián)營(yíng)體模式，而傳統(tǒng)模式則在所有項(xiàng)目中應(yīng)用。前者業(yè)主將部分工程風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商，要求其具有較高的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，而傳統(tǒng)模式承包商需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)十分有限，業(yè)務(wù)需要承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。

聯(lián)營(yíng)體比較傳統(tǒng)模式，前者通常采取幾個(gè)公司共同經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一開展施工。性質(zhì)不一的公司組成的聯(lián)營(yíng)體也逐步增多。首先前者企業(yè)文化不統(tǒng)一，難于建立全新文化。其次能否清晰劃分責(zé)任與權(quán)力有待改進(jìn)，也會(huì)影響各項(xiàng)工作的推進(jìn)。再次，各個(gè)公司之間交流障礙始終存在，一定程度影響工作效率。最后各個(gè)公司之間不能合理分配利益和損失，這也是決定各個(gè)成員工作熱情的重要因素。因此作為聯(lián)營(yíng)體中的總承包商，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目發(fā)揮的作用十分關(guān)鍵，怎樣對(duì)其有效把握，并有效降低內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，這些都對(duì)項(xiàng)目順利完工發(fā)揮了重要意義。

三、存在的問題及改進(jìn)建議

（一）存在問題

1.增加了管理難度

在建設(shè)水利項(xiàng)目時(shí)，由于這一特殊聯(lián)營(yíng)體包括了不同的企業(yè)，形成不一樣的文化，相應(yīng)在工作方法與處置各項(xiàng)事務(wù)時(shí)也會(huì)出現(xiàn)差異，在共同進(jìn)行相同項(xiàng)目時(shí)不免會(huì)發(fā)生歧義。加之逐步增多的內(nèi)部管理層次，必將形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系。在一部分聯(lián)營(yíng)體內(nèi)部，各自為政的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，無(wú)法有效發(fā)揮這一體系優(yōu)勢(shì)，管理形同一盤散沙，無(wú)法共同建立一個(gè)有機(jī)整體；責(zé)任劃分模糊的現(xiàn)象普遍存在，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)彼此推卸責(zé)任，不僅影響了建設(shè)進(jìn)度，還增加了投入成本，同時(shí)也破壞了項(xiàng)目形象[2]。一些成員工作消極，拖延怠工，不僅降低了工作整體效率，還出現(xiàn)了大量不協(xié)調(diào)因素，甚至引發(fā)解散危機(jī)，產(chǎn)生更為巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

2.各方利益彼此碰撞

建立聯(lián)營(yíng)體就是為了獲得最大的利益。要想達(dá)到這一目標(biāo)，需要各個(gè)成員認(rèn)真交流，團(tuán)結(jié)一心，統(tǒng)一解決各種突發(fā)問題。尤其是利益矛盾，必將影響項(xiàng)目。在水利項(xiàng)目中，通常都是根據(jù)各個(gè)分項(xiàng)目總和將結(jié)算款劃撥到聯(lián)營(yíng)體，再按照有關(guān)約定中的任務(wù)與成本支出，向成員合理分配款項(xiàng)。但在實(shí)際工作中，對(duì)各成員之間形成的任務(wù)量難以嚴(yán)格劃分，不免發(fā)生差異，這就要求成員彼此強(qiáng)化理解，形成共同的認(rèn)識(shí)。但在經(jīng)濟(jì)利益面前，解決這樣的矛盾十分困難，并無(wú)法徹底消除。

3.嚴(yán)重缺乏責(zé)任心

目前國(guó)內(nèi)對(duì)這一模式缺少健全的法律規(guī)定，增加了工作推進(jìn)難度，作為主要負(fù)責(zé)對(duì)象的總承包商必須擔(dān)起重任，確保順利做好項(xiàng)目。但在水利實(shí)際項(xiàng)目中，總承包商無(wú)法發(fā)揮帶頭人的作用。在與業(yè)主接觸中，不能建立良好的合作關(guān)系，對(duì)合同約定內(nèi)容缺少嚴(yán)謹(jǐn)性，也不能及時(shí)準(zhǔn)備項(xiàng)目所需資金，增加了操作風(fēng)險(xiǎn)，還影響了項(xiàng)目工期。面對(duì)各個(gè)合作成員，無(wú)法形成伙伴關(guān)系，更加不能提高工作的主動(dòng)性。

（二）改進(jìn)建議

1.形成統(tǒng)一管理思想

在各種內(nèi)部矛盾面前，各個(gè)成員需要保持良好的溝通心理，努力建立一個(gè)最佳的交流途徑。各方都需要明確認(rèn)知，只有互相尊重，將工作效益放在核心位置，這也是開展合作的基本前提。

2.制定合理的聯(lián)營(yíng)協(xié)議

為了防止發(fā)生十分嚴(yán)重的利益矛盾，各個(gè)成員在制定協(xié)議初期，就需要對(duì)自身責(zé)權(quán)利認(rèn)真規(guī)定，防止發(fā)生混亂的管理現(xiàn)象。

3.積極承擔(dān)自身責(zé)任

作為領(lǐng)頭人，總承包商不僅需要認(rèn)真處理與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，還要積極與合作伙伴構(gòu)建良好的關(guān)系，徹底發(fā)揮團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一合作優(yōu)勢(shì)。在開展項(xiàng)目過程中，總承包商應(yīng)分層次嚴(yán)格核算與控制成本，對(duì)聯(lián)營(yíng)體的共同利益有效維護(hù)。同時(shí)也要通過一些激勵(lì)手段，激發(fā)各方的工作激情，確保順利開展項(xiàng)目。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜合分析EPC總承包聯(lián)營(yíng)體模式在水利項(xiàng)目建設(shè)中應(yīng)用具有較高的適應(yīng)性，這一模式有利于國(guó)家更好地控制這類項(xiàng)目的整體投資。在質(zhì)量的前提下可以提高項(xiàng)目施工效率保證工期，為項(xiàng)目降低操作風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)增加了社會(huì)經(jīng)濟(jì)收益。其中也存在著一部分問題，需要不斷提升管理應(yīng)用水平，通過大家的共同努力，才可以最大獲益。

參考文獻(xiàn)：

[1]張仲秋.淺議聯(lián)營(yíng)體承包工程[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2016（6）：89-90.

[2]李谷雨.水利聯(lián)營(yíng)體的施工項(xiàng)目管理[J].科技信息，2015（2）：121-122.

（作者單位：金華市九峰水庫(kù)管理處）