王 輝，楊銳鴿

(湘潭大學(xué) 商學(xué)院，湖南 湘潭 411105)

基于冰山模型的企業(yè)HRBP勝任力研究

王 輝，楊銳鴿

(湘潭大學(xué) 商學(xué)院，湖南 湘潭 411105)

基于目前我國(guó)企業(yè)HRBP職位需求及存在的問(wèn)題，運(yùn)用冰山模型理論構(gòu)建HRBP勝任力模型，并提出提升HRBP勝任素質(zhì)的建議，為企業(yè)優(yōu)化人力資源管理實(shí)踐提供參考。

HRBP；企業(yè)；冰山模型；勝任力

近些年，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)發(fā)展對(duì)人力資源提出了更高的要求。為了適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展和市場(chǎng)的變動(dòng)，企業(yè)對(duì)人力資源部門(mén)的需求已不僅僅局限于傳統(tǒng)的人力資源管理的六大模塊，而是將傳統(tǒng)的職能弱化，將其領(lǐng)域由狹小的行政事務(wù)處理延伸到企業(yè)組織戰(zhàn)略發(fā)展的路徑上，人力資源管理要推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略落地和業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，成為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)能力。據(jù)此，人力資源的“三支柱模型”，即HRSSC(Human Resource Shared Service Center人力資源共享服務(wù)中心)、HRBP(Human Resource Business Partner人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)、HRCOE(Human Resource Center of Excellence or Center of Expertise人力資源專(zhuān)家)新型管理模式被越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)外企業(yè)采用并實(shí)踐。由于HRBP在“三支柱模型”中的基礎(chǔ)和主動(dòng)地位，HRBP職位的設(shè)置逐漸成為一股潮流發(fā)展起來(lái)。現(xiàn)實(shí)是，許多企業(yè)盡管設(shè)立了HRBP職位，但對(duì)HRBP崗位職責(zé)和勝任力素質(zhì)要求模糊甚至缺乏，導(dǎo)致大多數(shù)企業(yè)推行HRBP效果不顯著。HRBP在企業(yè)中的成功運(yùn)行，除了構(gòu)建與之相適應(yīng)的人力資源管理“三支柱”模式，提供組織環(huán)境；還需要有一支具備相應(yīng)勝任力的HRBP隊(duì)伍。目前，相關(guān)研究從組織環(huán)境視角研究企業(yè)HRBP發(fā)展的較多，從HRBP勝任力視角研究的很少，亟待學(xué)界予以關(guān)注。

一 HRBP在企業(yè)中的角色定位與作用機(jī)制

(一)HRBP的角色定位

HRBP是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)或事業(yè)部的人力資源管理者，他們的主要工作是協(xié)助各業(yè)務(wù)部門(mén)高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘以及員工能力的培養(yǎng)等方面的工作。人力資源管理大師戴維·尤里奇(1997)在對(duì)惠普等企業(yè)實(shí)踐研究的基礎(chǔ)上，提出了HRBP四角色模型，即戰(zhàn)略伙伴(Strategic Partner)、變革推動(dòng)者(Change Agent)、員工代言人(Employee Champion)和行政專(zhuān)家(Functional Expert)。要成為戰(zhàn)略合作伙伴，需要掌握戰(zhàn)略、市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)方面有關(guān)知識(shí)；要成為一個(gè)行政專(zhuān)家，必須懂得流程再造，掌握企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程；要成為變革推動(dòng)者，必須要有自信，同時(shí)掌握相應(yīng)的工作技能；要成為員工代言人，必須贏得他人尊重。[1]戴維·尤里奇(2007)將HRBP的定義更加外延，一個(gè)優(yōu)秀的HRBP需要扮演好六種角色：可靠的實(shí)踐家、文化的引導(dǎo)者、戰(zhàn)略變革的設(shè)計(jì)師、日常工作的戰(zhàn)術(shù)家、業(yè)務(wù)的盟友以及人才管理和組織的設(shè)計(jì)者。[2]隨后，國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者對(duì)HRBP進(jìn)行了研究，普遍認(rèn)為HRBP是企業(yè)派駐到各業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源管理者，主要是協(xié)助各業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行部門(mén)人力資源規(guī)劃、員工培訓(xùn)與發(fā)展、人才發(fā)掘等方面的工作(Raja,2010；[3]安世民，張?jiān)缕迹?014；[4]黃素堅(jiān)，2015[5])。

(二)HRBP的作用機(jī)制

HRBP與HRSSC、HRCOE，共同構(gòu)成“HR三支柱模型”，依據(jù)這一模型我們構(gòu)建了HRBP的作用機(jī)制(圖1)，在這一作用機(jī)制中，我們按照人力資源管理解決方案從設(shè)計(jì)、制作到實(shí)施的這一過(guò)程，將人力資源管理體系分成人力資源管理后臺(tái)(HRSSC和HRCOE)、人力資源管理前臺(tái)(HRBP)和人力資源管理內(nèi)部客戶(業(yè)務(wù)部門(mén))。具體的作用流程分為兩個(gè)階段：

第一階段：HRCOE負(fù)責(zé)制定人力資源管理政策、制度等方案，并將方案交付給HRSSC，HRSSC據(jù)此制定標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源服務(wù)產(chǎn)品(薪酬、福利、員工查詢、檔案管理等)，并交付給HRBP，HRBP作為人力資源管理前臺(tái)，在獲得HRSSC交付的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源服務(wù)產(chǎn)品之后，根據(jù)所聯(lián)系部門(mén)的特征，制定個(gè)性化的HR產(chǎn)品解決方案，將人力資源管理和其自身的價(jià)值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)部門(mén)的價(jià)值模塊中，在這個(gè)過(guò)程中由HRCOE來(lái)提供技術(shù)支持。同時(shí)，HRBP向HRCOE和HRSSC反饋業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)施人力資源服務(wù)產(chǎn)品的進(jìn)度和有效性。這一階段實(shí)際上是人力資源管理部門(mén)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制。

第二階段：HRBP作為人力資源管理前臺(tái)，直接面向各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，承擔(dān)和履行如下職責(zé)。一是，HRBP在獲得HRSSC交付的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源服務(wù)產(chǎn)品之后，從業(yè)務(wù)部門(mén)的視角來(lái)制定和實(shí)施個(gè)性化的人力資源服務(wù)產(chǎn)品，推進(jìn)人力資源管理制度在業(yè)務(wù)部門(mén)的落實(shí)，履行行政專(zhuān)家的角色。二是，HRBP參與制定與公司整體策略相結(jié)合的業(yè)務(wù)部門(mén)人力資源規(guī)劃；建立所在業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源管理體系；參與所在業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)，推動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)的變革與發(fā)展，履行戰(zhàn)略伙伴和變革推動(dòng)者的角色。三是，HRBP幫助業(yè)務(wù)部門(mén)維護(hù)和處理員工關(guān)系，履行員工代言人的角色。這一階段實(shí)際上是人力資源管理部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的相互作用機(jī)制。

圖1 HRBP作用機(jī)制

由此可見(jiàn)，HRBP職位的設(shè)置打破了傳統(tǒng)模式下人力資源部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)涇渭分明的格局，HRBP是鏈接人力資源管理后臺(tái)(HRSSC和HRCOE)與內(nèi)部客戶(業(yè)務(wù)部門(mén))的橋梁和紐帶，HRBP一方面代表人力資源管理部門(mén)向業(yè)務(wù)部門(mén)提供個(gè)性化的人力資源服務(wù)產(chǎn)品，另一方面，HRBP又代表業(yè)務(wù)部門(mén)向人力資源管理部門(mén)傳遞業(yè)務(wù)需求，以便HRCOE和HRSSC以業(yè)務(wù)部門(mén)為導(dǎo)向來(lái)變革人力資源管理。因此，HRBP在企業(yè)中的存在價(jià)值非常明顯。

二 HRBP在我國(guó)企業(yè)發(fā)展應(yīng)用現(xiàn)狀

HRBP這一職位早在10年前就已經(jīng)在我國(guó)產(chǎn)生應(yīng)用，但就目前來(lái)說(shuō)，設(shè)置這一崗位的企業(yè)主要還是老牌的外資企業(yè)，本土企業(yè)的HRBP的設(shè)立和應(yīng)用仍處于起步階段。就數(shù)量上來(lái)說(shuō)，只有少數(shù)知名大企業(yè)如華為、阿里巴巴、聯(lián)想、騰訊等設(shè)立了HRBP的職位，還有大部分企業(yè)沒(méi)有設(shè)立該職位。從質(zhì)量上來(lái)說(shuō)，設(shè)立HRBP職位的企業(yè)，大部分只是更換職位名稱(chēng)，HRBP職責(zé)與傳統(tǒng)HR無(wú)差異，對(duì)HRBP的職能定位十分不合理，HRBP作為業(yè)務(wù)合作伙伴的價(jià)值不明顯。為了深入了解國(guó)內(nèi)HRBP的發(fā)展應(yīng)用現(xiàn)狀，本文采集了國(guó)內(nèi)某知名獵頭網(wǎng)站全國(guó)范圍一個(gè)星期內(nèi)的HRBP的招聘信息，結(jié)果如下：

(一)企業(yè)對(duì)HRBP需求數(shù)量分析

從行業(yè)類(lèi)型來(lái)看，我國(guó)設(shè)立HRBP職位的行業(yè)主要集中于互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)，在隨機(jī)抽取的150家發(fā)布招聘HRBP信息的企業(yè)中，114家屬于互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)/IT服務(wù)行業(yè)，占76%；14家屬于消費(fèi)品/零售/服飾行業(yè)，占10%；11家屬于金融/信托/基金行業(yè)，占7%；6家屬于服務(wù)/旅游行業(yè)，占4%；5家屬于制藥/醫(yī)療行業(yè)，占3%(見(jiàn)圖2)。從企業(yè)性質(zhì)來(lái)看，這150家設(shè)立有HRBP職位的企業(yè)中外資企業(yè)59家，占39.3%；民營(yíng)企業(yè)77家，占51.3%；中外合營(yíng)企業(yè)有10家，占6.7%；其他企業(yè)有4家，僅占2.7%(見(jiàn)圖3)。由此看來(lái)，中國(guó)企業(yè)HRBP的發(fā)展與國(guó)外相比，仍然有很大的差距。從企業(yè)規(guī)模來(lái)看，這150家設(shè)立有HRBP職位的企業(yè)規(guī)模在10000人以上的企業(yè)有27家，規(guī)模在5000-10000人的有21家，規(guī)模在2000-5000人的有31家，規(guī)模在1000-2000人的有26家，規(guī)模在500-999人的有19家，規(guī)模在100-499人的有23家，規(guī)模在50-99人的僅2家，規(guī)模在1-49人的僅有1家(見(jiàn)圖4)，可見(jiàn)在中國(guó)企業(yè)群體中占絕大比例的中小企業(yè)對(duì)HRBP職位設(shè)置相對(duì)不重視。

圖2 按企業(yè)所屬行業(yè)分布

圖3 按企業(yè)性質(zhì)分布

圖4 按企業(yè)規(guī)模分布

(二)企業(yè)HRBP勝任力分析

我們對(duì)這150家企業(yè)對(duì)HRBP 招聘信息中的職責(zé)描述和崗位界定進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，只有8%的公司對(duì)HRBP的職責(zé)要求和勝任素質(zhì)要求有明確的規(guī)定。剩余92%的公司仍然是沿用舊有的HR的職責(zé)要求和勝任素質(zhì)要求，這反映出許多企業(yè)對(duì)HRBP角色和職能定位模糊，導(dǎo)致對(duì)HRBP素質(zhì)要求不明確。對(duì)上述企業(yè)調(diào)查顯示，絕大多數(shù)HRBP的從業(yè)者來(lái)自于傳統(tǒng)的HR部門(mén)，還有部分HRBP從業(yè)者為業(yè)務(wù)部門(mén)人員轉(zhuǎn)型而來(lái)。相比HRBP的四大角色及相應(yīng)的勝任素質(zhì)，這些正在轉(zhuǎn)型和發(fā)展中的HRBP在勝任素質(zhì)上暴露出了如下一些問(wèn)題：

1.知識(shí)結(jié)構(gòu)不完善。HRBP作為人力資源管理部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的橋梁與紐帶，不僅需要熟知人力資源管理的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還應(yīng)該精通生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)或企業(yè)日常工作流程所涉及到的其他專(zhuān)業(yè)知識(shí)。從上述對(duì)設(shè)有HRBP職位的公司調(diào)查來(lái)看，這些企業(yè)中的HRBP部分來(lái)自于傳統(tǒng)的HR部門(mén)，懂人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)，缺乏業(yè)務(wù)部門(mén)知識(shí)；還有部分來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)，懂業(yè)務(wù)缺乏人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)；同時(shí)兼?zhèn)涞谋壤龢O少。知識(shí)結(jié)構(gòu)不完善嚴(yán)重的制約了HRBP完成自身工作，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

2.能力水平不足。來(lái)自于人力資源管理部門(mén)的HRBP在實(shí)踐中占大多數(shù)，這部分人群精通人力資源管理傳統(tǒng)模塊的操作，但是一旦轉(zhuǎn)型為HRBP，會(huì)由于不熟悉業(yè)務(wù)部門(mén)工作和流程，難以有針對(duì)性地開(kāi)展工作，在制定業(yè)務(wù)部門(mén)人力資源管理體系的過(guò)程中將遇到挑戰(zhàn)。另一類(lèi)HRBP來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)，這部分人群熟知業(yè)務(wù)部門(mén)的工作和流程，但因?yàn)椴皇煜と肆Y源管理工作而缺乏推進(jìn)業(yè)務(wù)部門(mén)改革的驅(qū)動(dòng)力。所以，HRBP的能力水平的不足很大程度上阻礙了我國(guó)本土企業(yè)HRBP的運(yùn)用效果。

3.HRBP的角色定位不準(zhǔn)確。許多企業(yè)對(duì)HRBP角色的定位和職責(zé)的劃分并不是十分明確，HRBP不知道自己隸屬于HR部門(mén)還是業(yè)務(wù)部門(mén)，這使得企業(yè)在對(duì)HRBP職位進(jìn)行工作分析時(shí)無(wú)法確定其角色歸屬和職責(zé)。不同的企業(yè)將HRBP劃入不同的部門(mén)之中，使得HRBP處境尷尬，角色定位模糊。

4.缺乏變革的內(nèi)驅(qū)力和勝任力。HRBP作為變革推動(dòng)者，一方面協(xié)助人力資源部門(mén)完成自身的人力資源的改革；另一方面根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)特點(diǎn)和獨(dú)特需求提供個(gè)性化人力資源政策和措施。在這些工作的開(kāi)展中，其變革的內(nèi)驅(qū)力和勝任力非常重要。但事實(shí)上，很多企業(yè)并未將HRBP納入到企業(yè)戰(zhàn)略決策團(tuán)隊(duì)之中，使得HRBP的變革推動(dòng)者這一角色被忽略，導(dǎo)致HRBP缺乏變革內(nèi)驅(qū)力，也缺乏改革的決心和毅力。

三 基于冰山模型的HRBP勝任力分析

(一)冰山模型

“勝任力”這個(gè)概念最早由哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭( David McClelland) 于 1973 年正式提出，他在其構(gòu)建的 “冰山模型”(圖5)中將員工的素質(zhì)的不同表現(xiàn)劃分為兩個(gè)部分：一部分是呈現(xiàn)在人們視野中的1/8的“冰山以上的部分”如基本知識(shí)、資質(zhì)、技能行為，是外在表現(xiàn)，較為容易觀察和測(cè)量，稱(chēng)為顯性素質(zhì)；另一部分是看不到的7/8的“冰山以下的部分”如社會(huì)角色、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，是人內(nèi)在的、難以觀察和測(cè)量的部分，它們不太容易通過(guò)外界的影響而得到改變，但對(duì)于區(qū)別人的行為表現(xiàn)和素質(zhì)起著關(guān)鍵性的作用。[6]

美國(guó)學(xué)者Spencer(1993)在此基礎(chǔ)上從特征的角度提出了“素質(zhì)冰山模型”?！八刭|(zhì)冰山模型”把裸露在水面部分的知識(shí)和技能，定義為基準(zhǔn)性素質(zhì)(Threshold Competence)，即對(duì)任職者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，基準(zhǔn)性素質(zhì)容易被測(cè)量和觀察，因而也容易被模仿，可以通過(guò)針對(duì)性的培訓(xùn)習(xí)得，把潛藏于水下的深層部分的內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)、個(gè)性品質(zhì)、自我形象、態(tài)度，定義為鑒別性素質(zhì)(Differentiating Competence)，它是區(qū)分績(jī)效優(yōu)異者與平平者的關(guān)鍵因素，相對(duì)于基準(zhǔn)性素質(zhì)而言，鑒別性素質(zhì)不容易被觀察和測(cè)量，也難以改變和評(píng)價(jià)，這部分素質(zhì)很難通過(guò)后天的培訓(xùn)得以形成。[6]冰山模型為我們分析HRBP的勝任力提供了理論支撐。

圖5 冰山模型

(二)基于冰山模型的HRBP勝任力分析

HRBP勝任力是取得高績(jī)效所必需具備的勝任素質(zhì)特征。我們以冰山模型為理論依據(jù)，構(gòu)建包含顯性勝任力和隱性勝任力在內(nèi)的HRBP勝任力模型(見(jiàn)表一)。

1.HRBP的顯性勝任素質(zhì)。HRBP的顯性勝任素質(zhì)包括從事HRBP工作所必需的理論知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能，這是勝任工作的必須能力，如同冰山水面以上部分，是顯而易見(jiàn)的，可以通過(guò)一定方式測(cè)量和評(píng)估的，比較容易通過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)獲得的能力。作為HRBP人員，擔(dān)任HRBP的工作任務(wù)角色，必須要精通各種人力資源基本知識(shí)和相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)，擁有良好的知識(shí)素養(yǎng)和專(zhuān)業(yè)技能。知識(shí)素養(yǎng)即具備人力資源管理領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、法務(wù)等其他知識(shí)。專(zhuān)業(yè)技能包括兩個(gè)方面：一是管理能力，能夠從企業(yè)戰(zhàn)略的高度思考人力資源管理問(wèn)題，將自身的業(yè)務(wù)和所處環(huán)境結(jié)合起來(lái)，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素，包括變革領(lǐng)導(dǎo)力、變革協(xié)調(diào)能力、關(guān)系管理能力、項(xiàng)目管理能力等；二是專(zhuān)業(yè)能力，能夠運(yùn)用人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)構(gòu)建人力資源架構(gòu)和管理體系并將其在業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)施與運(yùn)作。

2.HRBP的隱性勝任素質(zhì)。HRBP的隱性勝任素質(zhì)包括HRBP人員的角色定位、自我認(rèn)知、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，這部分不易被測(cè)量和察覺(jué)，是區(qū)分普通員工和高效工作者的關(guān)鍵部分。因此，優(yōu)秀的HRBP應(yīng)當(dāng)具備如下隱性素質(zhì)：

(1)角色定位和自我認(rèn)知。角色定位是指處于特定的社會(huì)和規(guī)則中的個(gè)人給他人的形象表現(xiàn)或印象，包括角色的行為、認(rèn)知、期待和評(píng)價(jià)。自我認(rèn)知是自身對(duì)客觀自己的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。一個(gè)優(yōu)秀的HRBP需要扮演好六種角色：可靠的實(shí)踐家、文化的引導(dǎo)者、戰(zhàn)略變革的設(shè)計(jì)師、日常工作的戰(zhàn)術(shù)家、業(yè)務(wù)的盟友以及人才管理和組織的設(shè)計(jì)者。因此，HRBP需要具備戰(zhàn)略思維、團(tuán)隊(duì)精神、表達(dá)能力、溝通能力、適應(yīng)能力、敬業(yè)精神等素質(zhì)。

(2)特質(zhì)。特質(zhì)是個(gè)體特有的個(gè)性特征，這些個(gè)性與職業(yè)相關(guān)聯(lián)，HRBP自身特質(zhì)的優(yōu)良對(duì)推進(jìn)人力資源工作有著重要影響。優(yōu)秀的HRBP人員需要具備的特質(zhì)有樂(lè)觀的心態(tài)、積極的工作態(tài)度、責(zé)任心、自信心、毅力、高親和度。

(3)動(dòng)機(jī)。是個(gè)體對(duì)自己認(rèn)為有意義和價(jià)值的工作，樂(lè)意去完成并且力求達(dá)到內(nèi)心理想狀態(tài)的過(guò)程。HRBP作為人力資源部和業(yè)務(wù)部之間橋梁和紐帶，工作內(nèi)容具有挑戰(zhàn)性，工作壓力比較大。在這種壓力下，HRBP如果沒(méi)有強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力和動(dòng)機(jī)，難以發(fā)揮HRBP的職能。因此，HRBP需要具備成就意向、內(nèi)驅(qū)力、進(jìn)取精神、創(chuàng)新精神等內(nèi)驅(qū)力和動(dòng)機(jī)。

表一 HRBP勝任力模型

四 提升企業(yè)HRBP勝任力的對(duì)策建議

(一)進(jìn)行科學(xué)的工作分析，明確HRBP勝任素質(zhì)

針對(duì)目前許多公司對(duì)HRBP部門(mén)歸屬不明確、職責(zé)要求和傳統(tǒng)HR無(wú)差異，難以發(fā)揮出HRBP所承擔(dān)的戰(zhàn)略伙伴、變革推動(dòng)者、員工代言人和行政專(zhuān)家四大角色，不能真正成為業(yè)務(wù)部門(mén)伙伴等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，基于HRBP的勝任力模型，企業(yè)應(yīng)當(dāng)開(kāi)展工作分析，進(jìn)一步明確HRBP的工作職責(zé)和勝任素質(zhì)要求。工作分析是人力資源管理體系的基石，通過(guò)工作分析，制定HRBP職位說(shuō)明書(shū)，能夠明確界定HRBP的工作職責(zé)、勝任素質(zhì)以及工作關(guān)聯(lián)等相關(guān)信息，為企業(yè)確定HRBP招聘標(biāo)準(zhǔn)、HRBP績(jī)效考核、薪酬水平、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等其他人力資源管理模塊標(biāo)準(zhǔn)提供科學(xué)依據(jù)。

(二)嚴(yán)把招聘任用關(guān)，甄別HRBP隱性勝任素質(zhì)

我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，目前HRBP的招聘中缺乏對(duì)HRBP職責(zé)的描述，即便有也與傳統(tǒng)HR職責(zé)相似，同時(shí)對(duì)HRBP的勝任素質(zhì)要求模糊，這些現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)招聘的HRBP難以勝任該崗位。相對(duì)于顯性素質(zhì)而言，隱性素質(zhì)不容易被觀察和測(cè)量，也難于改變和評(píng)價(jià)，這部分素質(zhì)很難通過(guò)后天的培訓(xùn)得以形成。而通過(guò)工作分析，明確HRBP的工作職責(zé)和勝任素質(zhì)能夠?yàn)檎衅柑峁┛茖W(xué)依據(jù)，在此基礎(chǔ)上發(fā)布的招聘信息和開(kāi)展的招聘環(huán)節(jié)，能夠有效地甄別應(yīng)聘者的隱性素質(zhì)，提高招聘的有效性，提升企業(yè)HRBP的整體素質(zhì)。

(三)構(gòu)建高效培訓(xùn)體系，提升HRBP顯性勝任素質(zhì)

顯性素質(zhì)相對(duì)于隱性素質(zhì)而言，更容易通過(guò)培訓(xùn)獲得和提升。目前，很多企業(yè)都非常重視對(duì)員工的培訓(xùn)，但一些企業(yè)的培訓(xùn)缺乏針對(duì)性，特別是在企業(yè)對(duì)HRBP職責(zé)不明確、勝任素質(zhì)要求不明確的前提下，HRBP的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方法都缺乏針對(duì)性和有效性。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)HRBP職位說(shuō)明書(shū)，構(gòu)建高效培訓(xùn)體系，提升HRBP隊(duì)伍的顯性勝任力。一方面，針對(duì)不同特點(diǎn)的HRBP開(kāi)發(fā)不同的培訓(xùn)課程體系，針對(duì)由傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型的HRBP加強(qiáng)對(duì)與業(yè)務(wù)部門(mén)相關(guān)的知識(shí)和變革領(lǐng)導(dǎo)力、變革協(xié)調(diào)能力、關(guān)系管理能力、項(xiàng)目管理能力等技能的培訓(xùn)；針對(duì)由業(yè)務(wù)部門(mén)轉(zhuǎn)型的HRBP加強(qiáng)對(duì)人力資源管理技能的培訓(xùn)。另一方面，應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)效果的跟蹤與分析，確保培訓(xùn)體系對(duì)員工勝任力的提升的效果，若效果不理想，則需對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)，甚至重新制定培訓(xùn)項(xiàng)目，[8]從而有效提升HRBP培訓(xùn)的整體效果。

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ResearchontheCompetencyofHumanResourceBusinessPartnerBasedonIcebergModel

WANG Hui，YANG Ruige

(Bicsiness School , Xiangtan University, Xiangtan 411105， China)

Based on the analysis of the posts and problems of HRBP in China’s enterprises, this paper uses the “Iceberg Model” theory, to build a competency model of HRBP, and provides some suggestions for promoting the competency of HRBP. The conclusion can provide reference for enterprises’ improvement of human resources management.

HRBP; enterprise; Iceberg Model; ompetency

F272

A

1671-1181(2017)03-0011-05

2016-08-27

2015年湖南省情與決策咨詢項(xiàng)目“湖南省國(guó)有企業(yè)高管薪酬制度改革研究”(2015BZZ062)。

王 輝(1982-)，女，湖南冷水江人，博士，副教授，碩士生導(dǎo)師，研究方向：人力資源管理。