編者按：兩年前，曾就職于BAT的蔣擎作為聯(lián)合創(chuàng)始人加入創(chuàng)業(yè)公司“友友用車”。作為技術(shù)和產(chǎn)品方面的聯(lián)合創(chuàng)始人，蔣擎參與了產(chǎn)品開發(fā)、團隊搭建、公司轉(zhuǎn)型、融資等。然而終因行業(yè)不成熟、團隊基因短板等問題，近24個月未獲得融資，項目最終于數(shù)月前停運。期間，蔣擎曾使出渾身解數(shù)去盤活項目，但終是無力回天。

據(jù)友友離職的早期員工爆料， 2015 年，友友在發(fā)展過程中已經(jīng)出現(xiàn)了比較嚴重的管理問題，尤其是在拿到A+輪融資之后，高薪聘請管理層人員，層級逐漸增多，失去了當初扁平化管理的熱情和動力，人心散了，整個團隊的氣勢都不一樣了。

有業(yè)內(nèi)人士分析，這或許是友友戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型調(diào)整不當出現(xiàn)的問題。從輕資產(chǎn)運作到重資產(chǎn)運營，友友用車在組織架構(gòu)、人員配置、資金以及運營經(jīng)驗等方面沒能支撐起企業(yè)運營的實際需求，某種程度上導(dǎo)致了友友用車的敗局。

我踮起腳尖

拼命爭取也無濟于事

大學(xué)畢業(yè)后，我曾在百度、騰訊和360等公司管理過產(chǎn)品和技術(shù)。2014年，天使投資人王剛看好P2P租車，投資了友友租車。他們認為，團隊的線下屬性已經(jīng)很強，有阿里的人，也有來自神州懂汽車行業(yè)的高管，但產(chǎn)品很弱，就找到了我。

我一直很享受自駕的樂趣，曾經(jīng)租車跑遍了大半個中國。不少年輕人都有開車的需求，但買車、養(yǎng)車不容易，租車的體驗也不那么方便。我意識到，這或許是友友的機會。

不過，對于用戶而言，把自己的車共享出來獲得收益，是一個陌生的概念。不少競爭對手都是通過補貼教育市場，之后再迅速擴張。

友友上線一年多，租客達到近30萬，車主上萬人，覆蓋了北京、上海以及成都等近20座城市。

當時，在產(chǎn)品的表現(xiàn)上，我們勉強咬住了PP租車，但銷售、市場以及車隊管理等，友友落后PP不止一個段位。

我曾研究過行業(yè)排名第一的“PP租車”的高管名單和各業(yè)務(wù)線的配置情況。僅產(chǎn)品技術(shù)部分，當時PP的產(chǎn)品技術(shù)團隊是100人左右，友友是20人，最后招到了50人；薪資方面，PP給的現(xiàn)金比我們多，股票也比我們多，品牌也比我們強一些。這給我們組團隊追趕帶來了非常大的難度。

我曾經(jīng)爭奪過銷售和市場的兩個VP（副總裁），如果這兩個人能入職，友友存在追上PP的可能性。他們之前跟我們聊得很好，后來跟進時，由于我們自身的問題，他們沒有選擇友友。

最后一次碰面之后，我回公司路過中央財經(jīng)大學(xué)，繞著操場我走了一圈又一圈，最后癱坐在路邊的椅子上?？粗車瑢W(xué)們走來走去，我有一種整個人都要垮掉的感覺，覺得自己沒戲了。

后來，這兩個人不僅沒來，還加入了PP。得知這個消息時，我正在公司樓下。那時公司加班比較多，常常到夜里十一二點。

考慮到同事們還在工作，我在樓下調(diào)整好心情，上樓后假裝什么都沒有發(fā)生過。我鼓勵大家加油干，下個版本我們就能超越PP了。

一開始，我就是要咬緊PP不放，但越來越覺得咬不住了，那種感覺特別糟糕，深深的無力感。我即使踮起腳尖，拼命爭取也無濟于事。

PP租車、寶駕租車以及凹凸租車，這些P2P租車領(lǐng)域曾經(jīng)的玩家現(xiàn)在基本都已經(jīng)轉(zhuǎn)型。P2P這個模式本身有問題，它無法平衡車主與租客的供需關(guān)系。因為普通的車主并不專業(yè)，車輛的交接、出險和違章處理無法標準化，租客的體驗會受到影響；此外，車輛丟失的問題也較為嚴重。

形象一點來說，當初在做P2P租車業(yè)務(wù)時，我們就像一位正在流血的馬拉松運動員，但是一看身邊境況更慘的競爭對手還在不斷拓展城市，就只能選擇繼續(xù)奔跑以跟上整個行業(yè)的節(jié)奏。

P2P租車的失敗，讓我學(xué)到了不跟隨、不人云亦云、不迷信熱點，而是去做真正能改善業(yè)務(wù)、滿足用戶需求的事情，盡量抓住業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點、突破口，要在行業(yè)火熱時保持清醒。

當擴張到一定程度，效率才是最重要的

在2015年內(nèi)部討論時，我首先提出轉(zhuǎn)型至“電動車分時租賃”。分時租賃可以很好地解決P2P租車業(yè)務(wù)面臨的問題，只不過，這一提議曾遭到團隊的質(zhì)疑。大家的爭議點主要在國內(nèi)電動車分時租賃為什么一直沒有做大，商業(yè)模式是否足夠好以及市場是否足夠大等方面。

我認為之前的分時租賃不夠智能化，也沒有精細化運營，而這正是友友這支團隊擅長的。2015年10月，友友正式停止P2P租車業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型電動車分時租賃。

友友選擇從北汽、比亞迪等車廠直接租用電動車，將它們按需分散至城市的不同地點。在運營端，友友選擇與充電公司、停車場、保險公司等合作。每新建一個網(wǎng)點，我們會聯(lián)系充電公司免費建樁，隨之帶動停車場業(yè)務(wù)。

友友每租一輛車，每月就需向車廠支付2000—4000元租金，向停車場支付700元左右停車費，向充電樁支付電費和服務(wù)費。每一輛車上還要安裝一臺T-BOX（遠程信息處理器），這款硬件能夠?qū)崿F(xiàn)對車輛的控制以及信息采集。

除了上百人的研發(fā)團隊，友友還在線下配有一支四十多人的運營團隊，負責(zé)車輛的調(diào)度、充電以及維修等工作。到去年6月，友友在北京擁有三百多輛車，覆蓋七十多個網(wǎng)點，單車盈虧比達到90%。

現(xiàn)在回過頭來看，單是有一些技術(shù)能力或者運營能力，做到單車效率很高是不夠的，你的關(guān)系反了。你要有幾千輛車的資源能力，保證不死，然后再帶著虧損運營、擴張。當擴張到一定程度后，效率才是最重要的，你再優(yōu)化效率。

但對我們而言，當時不得不選擇效率，效率是惟一的最優(yōu)選擇。首先，我們不背靠整車廠或者背靠政府，沒有資金選擇規(guī)模。其次，作為一家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，我們本身的優(yōu)勢是產(chǎn)品技術(shù)運營能力，只能做到行業(yè)里效率領(lǐng)先。

比如說，別人一輛車一個月虧2000元，我能一個月只虧500元，甚至一個月一點都不虧，這是我的優(yōu)勢。

如果說資本市場行情比較好的話，我就是整個行業(yè)盈虧比最好的，就可能會有更多人拿錢給我。但如果資本市場不好，大家都沒錢的話，比拼的是誰更有資源，誰就不會死。endprint

“坑太多了”

后來，我們開始發(fā)現(xiàn)黑產(chǎn)業(yè)鏈逐漸變得成熟，電動車也開始丟了。丟失的車基本都能找回來，但找車的成本還是有的。

只要涉及到車，就得面對風(fēng)控問題。車險也是一件很復(fù)雜的事，你要怎樣控制賠付率，怎樣跟保險公司談，怎樣跟租客談。你怎樣控制出險，控制得好，保險甚至能掙錢；控制不好，就賠死了，保險費都交不起，特別坑。

還有就是維修。質(zhì)量差是當時電動車的一個痛點，在需要修理時，相應(yīng)的車后服務(wù)很復(fù)雜。比如車一壞，車廠沒有配件，得等20天。在此期間，你的車就沒法運營了，租車的費用就廢掉了。

所以說，這個行業(yè)面臨三個大坑：資金、車相關(guān)資源、政府關(guān)系。你得把這些問題都解決了，才能考慮掙錢，沒有一定積累是玩不轉(zhuǎn)的。

分時租賃跟共享單車一樣，都需要有大資本，它比自行車的要求還要高一些。首先，汽車比自行車貴；其次，達到了一定的覆蓋程度后，汽車租賃更需要依賴資本和政府關(guān)系，比如，向用戶提供可供自由選擇的路邊停車位。

受制于資金、車資源以及政府關(guān)系，重視運營和效率的團隊連布局1000輛車都達不到。1000輛車的錢從哪里來呢？1000輛車需要有1000輛車的資源能力和政府關(guān)系。

在行業(yè)整體不夠成熟時，有資源是非常重要的一件事，它能夠讓你一直活下去，活到天亮的時候。你效率再高，在資本市場較冷的時候，除非高到整個公司能掙錢，否則30分和59分一樣，都得重修。沒錢交重修費，你就只有輟學(xué)。

在去年、前年的時候，資本市場非常冷淡。現(xiàn)在由于多方面原因，包括共享單車的火熱，資本市場對分時租賃的態(tài)度開始回暖。共享的理念教育了市場，很多人一聽分時租賃就懂。

一些分時租賃企業(yè)的宣傳語清一色全變了：共享自行車都知道吧，騎自行車多沒勁，我還可以開車。他們借共享單車來教育汽車分時租賃這個市場。

友友之前的教育成本很高，新用戶要接受這個事情，轉(zhuǎn)化成本很高。比如，某地新開一網(wǎng)點，剛開始沒人懂，后來逐漸有人知道，原來一點手機就能開走，還挺方便，該網(wǎng)點的單量才會逐漸提升。但它可能需要一個月甚至一個季度的時間，才能達到一個理想值。

考慮到成本問題，友友主要采取的是“A點取A點還”的模式。某些玩家就是“隨意還”，在用戶將車隨意停放后，調(diào)度人員得趕緊把車開走。一輛車一天的停車費需要100塊錢，如果不開走，成本太高。

我們只做“A點取A點還”或者“A點取B點還”，盡管體驗差一些，卻不做“隨意還”。在北京，最起碼要布局大幾千輛車，你才有機會實現(xiàn)“隨意還”。我們還是想做到單車盈虧平衡，如果做隨意還肯定就虧錢了。每做一單就虧一單，不算其他的費用，光是車輛本身的成本都不夠。

在調(diào)度方面，汽車和自行車完全不同。自行車運用三輪車調(diào)度，并且只需調(diào)度一部分，其他可以通過用戶自然訂單流轉(zhuǎn)，但汽車需要調(diào)度的是大部分。在一座城市，除非放眼望去都是一家公司的車，用戶還車沒多久，又有另一位用戶使用。在初期，用戶和車的覆蓋度都達不到。

分時租賃的商業(yè)模式

還不成立

當認清楚這個商業(yè)模式時，你會發(fā)現(xiàn)，即使單車做到盈虧平衡，公司也掙不了錢。

我單車虧，也就是每個月多虧幾十萬元。我可以控制車的數(shù)量，一個月多虧50萬元，一年就是虧600萬元。假設(shè)虧損到600萬元，但我依然打造隨意還的方式，因為用戶就是喜歡，訂單量就是好。我接著往下融資，比如融1個億，故事就可以接著往下講。

燒兩年錢，然后錢沒了，我再融一輪。由于積累了一定的口碑和用戶，除非經(jīng)濟很不好，或者投資突然變得很冷，否則我就不會死，可以繼續(xù)這樣擴張規(guī)模。

隨著模式不斷優(yōu)化，車數(shù)量越來越多，用戶消費越來越多，我總能熬到它自己賺錢的那一天。這也是個模式，無可厚非。

分時租賃的商業(yè)模式還不成立。沒有一家確定以怎樣的成本拿車、怎樣的成本運營，能夠把這些錢掙回來，還能保證良好的用戶體驗。這個模式在中國成立可能還需要一些時間。

我在2014年加入友友時，沒有期望真能做成下一個滴滴。我?guī)Я藥讉€BAT的人加入友友，他們都是降薪在這里干。我的預(yù)期是，這是一個很好的舞臺，可以很好地鍛煉自己和團隊，把事情做好。

我在去年10月提出辭職。有一段時間，我感到非常焦慮，整夜都睡不著覺，最后面臨工資都發(fā)不了，我要為這些人負責(zé)。如果不是我，有一些骨干早就走了。大家圖什么？外面的薪資是友友的兩倍，友友的股票也是一分錢不值。本身他們的履歷不錯，友友的經(jīng)歷對他們來講并不是什么加分項。后來，大家也都有了還不錯的去處，在友友的這段經(jīng)歷讓大家有了真實的成長。

現(xiàn)在，我已重回百度，在百度地圖內(nèi)部做一個類似創(chuàng)業(yè)的項目，比較有意思，也有挑戰(zhàn)?？傊梢詫W(xué)的東西還很多。endprint