張曉麗

本文所述的改制企業(yè)，主要是指從原來的國有大型企業(yè)改制分流出來的企業(yè)。這些企業(yè)在原來的國有企業(yè)中，主要擔(dān)負(fù)的是“邊、角、料”式的輔助性工作，其主要職能是為國有企業(yè)的主業(yè)服務(wù)的。隨著國有企業(yè)改革的不斷深化，特別是對國有企業(yè)主業(yè)集中度的深化改革，這些輔助性行業(yè)或非企業(yè)性功能被分次分批地剝離、分離和改制出來。以油田企業(yè)為例，首先將學(xué)校從油田中分離出來，通過轉(zhuǎn)移支付的方式，把學(xué)校分離到地方政府，納入到了社會性公共資源的管理與共享。其次，把醫(yī)療、運(yùn)輸、機(jī)械這些輔助性行業(yè)從油田主業(yè)中分離出來，改造成為油田提供勞務(wù)和服務(wù)的改制企業(yè)。最后，把一些從事油田主業(yè)的小型多種經(jīng)營企業(yè)，也改制成了可以從事油田主營邊緣業(yè)務(wù)的企業(yè)。由于這些改制企業(yè)從某種意義上說，就是國有企業(yè)曾經(jīng)的一個“部件”，與民營企業(yè)中的改制企業(yè)是有很大區(qū)別的。而且這些企業(yè)多存在于國有企業(yè)的身邊和周圍，其生產(chǎn)經(jīng)營的好與壞，經(jīng)濟(jì)效益的高與低，員工隊伍的穩(wěn)定與否，不僅影響改制企業(yè)的自身，也會影響到國有企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展。

一、改制企業(yè)的基本特性

（一）改制企業(yè)具有較為濃厚的“國企”特征

這些改制企業(yè)，雖然從形式上、性質(zhì)上以及和市場的接軌上，已和真正的民營企業(yè)沒有本質(zhì)的區(qū)別，但從管理的機(jī)構(gòu)、人員和方式上，濃厚的“國企”色彩是第一個典型的特征。因為，這些改制企業(yè)的管理層和執(zhí)行層，主要是由原來的國有企業(yè)的干部和技術(shù)人員所擔(dān)任，就是操作層的大多數(shù)員工，也更適應(yīng)國有企業(yè)的一種管理模式。改制企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，也設(shè)置了黨政工團(tuán)等與國有企業(yè)相同的對稱組織，這種“傳統(tǒng)與歷史痕跡”在改制企業(yè)由體制內(nèi)向體制外交替的過程中，影響的程度還是不低的。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有的改制企業(yè)在相當(dāng)長的發(fā)展階段，還在一直沿用“國企行政”的方式管理改制企業(yè)，根本沒有入流到市場經(jīng)濟(jì)中。

（二）主營業(yè)務(wù)收入來源主要依靠的還是原來的國有企業(yè)

有資料顯示，大部分分流改制企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入，80%來自于改制分離前的國有企業(yè)，而且這些主營收入大部分在改制前就早已約定俗成。美其名曰“扶一程”，而這個“扶一程”的工程，總也沒有一個“斷奶”的時間概念。也就是說，與真正在市場上獨(dú)立競爭的民營企業(yè)相比，這些改制企業(yè)還必須依靠國有企業(yè)才可能得以生存。

（三）遇到困難不是找市場而是找國有企業(yè)的廠長

改制企業(yè)最大的問題是觀念的問題。從調(diào)查反映的情況看，大多數(shù)的改制企業(yè)仍然用“國企”的思維和習(xí)慣去應(yīng)對市場經(jīng)營與風(fēng)險，像一個沒有斷奶的孩子，在“等、靠、要”中生存。遇到問題也是“不找市場找市長”，“不找問題找婆婆”，要權(quán)要利的時候要求獨(dú)立行使，遇到矛盾和困難時講客觀。從改制企業(yè)近年的經(jīng)營發(fā)展遇到困難所采取的對策看，大部分改制企業(yè)在經(jīng)營遇到困難時，不是積極地去尋找市場、開發(fā)市場，也不是通過市場去開發(fā)新產(chǎn)品、創(chuàng)新產(chǎn)品特性去占領(lǐng)市場，而主要是通過向原來的國有企業(yè)要市場，有的改制企業(yè)還采用讓員工上訪、鬧等不正確的方法，給國有企業(yè)施壓，有的都影響到了國有企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

二、改制企業(yè)財務(wù)管理所面臨的困境

（一）產(chǎn)品線薄弱，營業(yè)收入擴(kuò)大困難

改制企業(yè)的主要技術(shù)力量和裝備由于受到歷史原因的限制，雖然經(jīng)過改制企業(yè)的不斷完善，但一直無法實現(xiàn)突破。以油田企業(yè)的改制企業(yè)為例，運(yùn)輸服務(wù)公司是油田改制出來的一個比較有名的企業(yè)，由于改制前主要擔(dān)負(fù)油田的重型設(shè)備的運(yùn)輸服務(wù)業(yè)務(wù)，主要設(shè)備是重型車輛，其管理人員和技術(shù)人工也是與此有關(guān)的人員。改制后，也只能從事為油田主業(yè)提供運(yùn)輸?shù)姆?wù)，即使想轉(zhuǎn)型，也離不開運(yùn)輸服務(wù)這個行當(dāng)。這種產(chǎn)品線極為單一和薄弱的情況，不僅僅是運(yùn)輸企業(yè)一家，而是較為普遍地存在于改制后的企業(yè)中。這也是直接造成這些改制企業(yè)總是需要原來的國有企業(yè)扶持的重要原因。

（二）管理理念轉(zhuǎn)換難度大，財務(wù)控制矛盾多

改制的目的是把企業(yè)轉(zhuǎn)換成為真正依靠市場機(jī)制的企業(yè)?，F(xiàn)實的情況是，企業(yè)雖然從形式上完成了改制，但從管理層、執(zhí)行層和操作層，其員工思想有相當(dāng)部分停留在國有企業(yè)的原有框框內(nèi)，根本沒有實現(xiàn)從體制內(nèi)向市場化的轉(zhuǎn)變。有一家很有名的機(jī)械企業(yè)，改制前就是一家很多人向往的好企業(yè)，從收入到待遇，讓周邊的企業(yè)很是羨慕。改制后，由于管理層在產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售和薪酬分配等方面，還在用國有企業(yè)的行政式管理運(yùn)作，導(dǎo)致了與市場化的脫節(jié)，僅僅三年就成為了一個資不抵債的面臨破產(chǎn)的企業(yè)。在財務(wù)控制方面，該企業(yè)名義上是一把手負(fù)責(zé)制，其實就是一個人負(fù)責(zé)制，造成了控制與支付的混亂。

（三）支付信用低下，影響企業(yè)聲譽(yù)

據(jù)有關(guān)資料顯示，改制企業(yè)在一般性財務(wù)結(jié)算支付方面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于民營企業(yè)的正常平均水平，與國有企業(yè)的財務(wù)結(jié)算支付相比，就更低一些。這里面的影響因素雖然很多，但最根本的因素還在于對財務(wù)的一般性結(jié)算支付不重視，沒有把這種影響與企業(yè)的聲譽(yù)聯(lián)系起來，給企業(yè)聲譽(yù)造成了很不利的影響。有一家改制后的化工企業(yè)，面對市場客戶，資金緊張的時候不付就不說了，很多的時候，資金寬余時幾千、幾萬的小額債務(wù)也不付，就是想盡辦法占用客戶的資金，雖然贏得了一些利息收入，降低了稍許的資金成本，但由于不按合同履行財務(wù)結(jié)算，在供應(yīng)商中造成了信譽(yù)損失，在以后的生產(chǎn)經(jīng)營中，供應(yīng)商也采取了付現(xiàn)供貨的應(yīng)對方式，反而為此因小失大。

（四）缺少理財專家和人才

改制企業(yè)缺少資金、技術(shù)是不爭的事實，但最缺少的是什么？是真正有水平、有技能、有思想和有手段的理財專家和人才。從一些資料反映看，改制企業(yè)在改制前，就不是國有企業(yè)財務(wù)專家和人才配置的主要單位和部門，也就是說，在這些企業(yè)，至少可以說，理財?shù)膶＜液透呤植欢唷，F(xiàn)在把這些企業(yè)推向市場，直接面對市場的風(fēng)險和競爭，而市場化的運(yùn)作和風(fēng)險化的防范對專家和人才的要求是十分高的。改制企業(yè)恰恰在這個環(huán)節(jié)上不僅是薄弱，其實就是短板，財務(wù)的管理與控制自然跟不上企業(yè)改制后的需求。

三、深化改制企業(yè)財務(wù)管理的基本思路

（一）轉(zhuǎn)換觀念是首要

改制企業(yè)的管理層、執(zhí)行層到操作層，必須要對原來的“國企觀念”進(jìn)行徹底地“一刀兩斷”，而真正把企業(yè)做成自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的民營企業(yè)。把每一道管理、每一項制度、每一個環(huán)節(jié)都與效益掛起鉤來，“賠本的買賣不干”不應(yīng)是一句口號，而應(yīng)該成為改制企業(yè)的一項牢固不變的長期政策，充實到每一名員工的理念當(dāng)中。特別是管理層的干部，更要以此為念。特別需要強(qiáng)調(diào)的是，為了占領(lǐng)市場，有的改制企業(yè)不惜賠上資金、人工的方式不僅不可取，還會導(dǎo)致企業(yè)資金流的負(fù)流入和利潤率的由正變負(fù)。如果這種情況長期得不到改善，會把改制企業(yè)拖入到財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險的風(fēng)口浪尖，嚴(yán)重的還會致使改制企業(yè)破產(chǎn)。

（二）擴(kuò)大產(chǎn)品線是關(guān)鍵

改制企業(yè)之所以依靠原來的“婆婆”，離不開“拐杖”和“幫扶”，就是因為產(chǎn)品線不豐富，品牌太少，營收得不到快速的增長，其財務(wù)狀況也得不到徹底地改善。因此，改制企業(yè)想實現(xiàn)財務(wù)的真正翻身，擴(kuò)大產(chǎn)品線、豐富產(chǎn)品線是必由之路。通過產(chǎn)品線的品級提升、層級增長，努力給企業(yè)創(chuàng)造源源不斷的利潤增長點。重點是做好三個轉(zhuǎn)變：一是由單一產(chǎn)品向多種產(chǎn)品發(fā)展轉(zhuǎn)變，二是由初級產(chǎn)品向中高級產(chǎn)品過渡轉(zhuǎn)變；三是由老產(chǎn)品向新產(chǎn)品推進(jìn)轉(zhuǎn)變，把產(chǎn)品與效益的“蛋糕”做好。這樣才能把改制前的“先天不足”轉(zhuǎn)化為“后天有糧”，即降低了對“婆婆”的依存度，又豐富了自己的“菜攬子”讓改制企業(yè)自身由小到大，由大到強(qiáng)。

（三）整章建制是要點

改制企業(yè)雖然民營化了，但只要是企業(yè)，就必須要有嚴(yán)格的現(xiàn)代企業(yè)制度。特別是在財務(wù)制度方面，要充分利用民營企業(yè)靈活的體制優(yōu)勢，在資金、成本、資產(chǎn)和分配方面，取得高于國有企業(yè)的管理效率。通過專業(yè)化的管理體系與內(nèi)部控制制度的結(jié)合，把資金運(yùn)營、成本分解、資產(chǎn)運(yùn)作、薪酬分配、物資采購融為規(guī)范化管理，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作和責(zé)任化分解。切不可把一把手負(fù)責(zé)搞成了一個人負(fù)責(zé)，把全面負(fù)責(zé)變成了全負(fù)責(zé)。而是要通過層級的合理化分工、科學(xué)化協(xié)作，使企業(yè)財務(wù)的控制與運(yùn)行始終處于良性的循環(huán)之中，最大限度地控制好企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，進(jìn)而降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

（四）強(qiáng)化結(jié)算支付控制點是重要環(huán)節(jié)

從當(dāng)前對改制企業(yè)反映的管理問題看，財務(wù)結(jié)算是關(guān)注度很高，滿意度最低的一個“熱點”問題。眾多的供應(yīng)商認(rèn)真按照合同供貨卻長期拿不到貨款，這其實是一種變相的“谷賤傷農(nóng)”，從長遠(yuǎn)來看，對雙方都是有其害而無其利的做法。因此，改制企業(yè)雖然有時資金流不暢，但作為財務(wù)部門，必須要下大力氣，用財務(wù)的手段和方法，通過資金的配置、理財?shù)姆绞?，用“有限的資金為企業(yè)提供最大程度地有效支付”應(yīng)成為改制企業(yè)財務(wù)部門的一個重要目標(biāo)。對于企業(yè)的營業(yè)收入，財務(wù)部門要與業(yè)務(wù)部門通力協(xié)作，應(yīng)收盡收，應(yīng)得盡得，保證收入的“顆粒歸倉”，為支付打好基礎(chǔ)。對于企業(yè)占用供應(yīng)商的采購資金，理應(yīng)按照經(jīng)濟(jì)合同條款，該支付的按照條款，量力而行地支付，該結(jié)算的按照流程及時辦理，與供應(yīng)商建立長期良好的財務(wù)關(guān)系，切不可由于財務(wù)結(jié)算的一般性支付影響到與供應(yīng)商的合作和企業(yè)的聲譽(yù)。

（五）培育理財專家是抓手

改制企業(yè)是獨(dú)立面對市場經(jīng)營和風(fēng)險的企業(yè)，對人才的要求，特別是財務(wù)人才的要求是更高的。而當(dāng)前的財務(wù)人才顯然是滿足不了改制企業(yè)的管理與需求的。管理的重心在經(jīng)營，經(jīng)營的重心在決策，決策的重心在財務(wù)早已成為了企業(yè)管理的核心價值觀。因此，改制企業(yè)培育高精尖的財務(wù)專家和人才是推進(jìn)企業(yè)深化財務(wù)控制效益的抓手。作為改制企業(yè)，一定要有高起點的財務(wù)人才戰(zhàn)略，因為沒有資金可以找銀行貸款，沒有技術(shù)可以引進(jìn)，而沒有人才，就是有再多的資金，再好的技術(shù)也做不好管理。因此，改制企業(yè)一定要有屬于自己的理財專家和人才，這樣才能有效地改善當(dāng)前改制企業(yè)財務(wù)控制的狀況，優(yōu)化資金、成本、資產(chǎn)的效率和運(yùn)作，用專業(yè)化的方式促進(jìn)改制企業(yè)財務(wù)的優(yōu)化與進(jìn)步，向人才要效益，向理財要效益，使改制企業(yè)真正成為推動社會進(jìn)步和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。