趙文玲

摘要：人是企業(yè)管理永恒的主題，目前企業(yè)日益重視對(duì)勝任特征進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的管理，開發(fā)企業(yè)自身的“人員勝任力模型庫(kù)”。在人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的社會(huì)環(huán)境下，將崗位勝任力與員工培養(yǎng)體系相結(jié)合的探索從未停止過(guò)。滿足任職資格的人員能夠確保順利完成本職工作，但很難保障能呈現(xiàn)高績(jī)效。

關(guān)鍵詞：崗位勝任力；員工培養(yǎng)體系：研究

任職資格要求只能夠初步判定人員的工作資格，不能夠保證工作的能力如何，它僅僅是區(qū)別差與一般者的必要條件，卻不能夠?qū)τ谝话闩c績(jī)優(yōu)者進(jìn)行區(qū)分。現(xiàn)在有很多企業(yè)把任職資格要求同崗位勝任力同等看待，這是一種對(duì)于勝任力的內(nèi)涵存在誤解的普遍現(xiàn)象。關(guān)注員工知識(shí)積累與學(xué)習(xí)的過(guò)程，往往會(huì)忽略對(duì)能力提升的要求和與崗位勝任力匹配程度的考察。無(wú)法真正做到崗位勝任力與員工培養(yǎng)體系的緊密結(jié)合。

一、對(duì)于素質(zhì)的概念，可以總結(jié)出以下幾點(diǎn)

崗位素質(zhì)模型的特點(diǎn)作為組織細(xì)胞的崗位，其存在的意義就在于通過(guò)崗位主持人完成崗位工作，實(shí)現(xiàn)崗位績(jī)效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效，體現(xiàn)組織價(jià)值。素質(zhì)是呈多維狀態(tài)的，涵蓋若干因素，應(yīng)該將員工具備的素質(zhì)與崗位對(duì)其所要求的素質(zhì)結(jié)合起來(lái)，形成崗位勝任力素質(zhì)模型。素質(zhì)是可區(qū)分、可度量的，通過(guò)評(píng)價(jià)與工作績(jī)效相關(guān)的素質(zhì)的種類和等級(jí)能夠區(qū)分員工產(chǎn)生績(jī)效的領(lǐng)域和工作績(jī)效的等級(jí)。素質(zhì)與工作績(jī)效有密切的關(guān)系，可以通過(guò)員工素質(zhì)預(yù)測(cè)員工的工作績(jī)效。崗位勝任力素質(zhì)模型存在以下幾方面的特點(diǎn)：

（一）具體性

崗位素質(zhì)模型受到該崗位的工作、環(huán)境以及激勵(lì)與約束機(jī)制、職責(zé)和職權(quán)等崗位要素的影響，它會(huì)同具體的工作崗位產(chǎn)生相應(yīng)的聯(lián)系，具體的崗位勝任力素質(zhì)模型因崗位不同而不同。

（二）多維性

崗位勝任力素質(zhì)模型既包括員工的知識(shí)、技能等表象素質(zhì)，又對(duì)于員工的能力、特質(zhì)等潛在的心理品質(zhì)有著具體的要求。所以，崗位勝任力素質(zhì)模型有著多維性。

（三）動(dòng)態(tài)性

崗位所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、組織環(huán)境都是處于不斷的變化、發(fā)展之中的，因此崗位環(huán)境、崗位的要素也處于不斷的發(fā)展變化之中。根據(jù)環(huán)境的要求作動(dòng)態(tài)調(diào)整。

（四）戰(zhàn)略性

崗位素質(zhì)模型所收錄的素質(zhì)都是崗位的核心素質(zhì)，這些核心素質(zhì)能夠支持崗位主持人優(yōu)質(zhì)、高效地完成崗位工作，通過(guò)崗位工作促進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

二、員工培養(yǎng)體系開發(fā)背景

（一）培訓(xùn)不應(yīng)成為人才培養(yǎng)的主要方法

脫離學(xué)校后，人對(duì)于知識(shí)的積累更應(yīng)依賴于在實(shí)際工作中的自發(fā)成長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)積累，同被動(dòng)的接受培訓(xùn)任務(wù)的情況相比，基于工作需求的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的情況進(jìn)行相應(yīng)的變更。

進(jìn)行健全體系化的管理運(yùn)營(yíng)機(jī)制的建立，對(duì)于內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度進(jìn)行逐步完善，鼓勵(lì)成熟員工和各層級(jí)管理者做好知識(shí)技能傳承的工作，在學(xué)習(xí)中鼓勵(lì)研究創(chuàng)新，推進(jìn)知識(shí)轉(zhuǎn)化，提升員工實(shí)際業(yè)務(wù)操作能力；將管理創(chuàng)新、專利發(fā)明、論文發(fā)表等與優(yōu)秀專家人才評(píng)選、專業(yè)技術(shù)資格晉升等密切相連，加速人才成長(zhǎng)。

（二）人力資源規(guī)劃的實(shí)際需要

通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，確定了人力資源工作的目標(biāo)和定位。通過(guò)對(duì)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀的進(jìn)行深入研究，對(duì)未來(lái)崗位人數(shù)、結(jié)構(gòu)、各部門、專業(yè)的要求展開計(jì)劃。實(shí)施有效的培訓(xùn)以及能力再開發(fā)，對(duì)于組織內(nèi)的人員工作能力進(jìn)行提升，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵崗位與核心人才的培養(yǎng)機(jī)制，確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心能力與優(yōu)勢(shì)的保持和提升的同時(shí)，為員工創(chuàng)造發(fā)展通道，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。特別關(guān)注內(nèi)部成長(zhǎng)需求與外部資質(zhì)學(xué)習(xí)的聯(lián)系和統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展的體系化和持續(xù)化。

（三）人才發(fā)展是所有部門的責(zé)任和義務(wù)

企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)活動(dòng)的主體不再僅限于培訓(xùn)部門，而是覆蓋高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部、各部門及全體員工。通過(guò)加強(qiáng)橫向業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、縱向壓力傳遞，推動(dòng)各項(xiàng)舉措落實(shí)到位；員工是學(xué)習(xí)內(nèi)容的吸收者，更是踐行者，各部門是培訓(xùn)需求的來(lái)源地，也是培訓(xùn)成效的應(yīng)用檢驗(yàn)地，當(dāng)學(xué)習(xí)應(yīng)用實(shí)踐在實(shí)際工作中得到具體的體現(xiàn)于提升，員工對(duì)于知識(shí)技術(shù)的學(xué)習(xí)興趣也會(huì)越來(lái)越高，持續(xù)不斷，形成一股持久動(dòng)力源，使得員工的身心得到發(fā)展，最終促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

（四）人力資源體系建設(shè)要求

作為人力資源體系的重要組成部分，人才培養(yǎng)體系建設(shè)有利于解決員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)性缺員的矛盾，對(duì)于企業(yè)人才進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，這樣能夠?yàn)槠髽I(yè)體現(xiàn)社會(huì)責(zé)任的同時(shí)規(guī)范用工的要求。全面提升員工適應(yīng)崗位的能力，實(shí)現(xiàn)精干高效的人才配置原則，采用多種培養(yǎng)方式，優(yōu)化人力資源配置，確保隊(duì)伍使得整體素質(zhì)得到增強(qiáng)。提升員工工作的積極性、對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和工作參與度。

（五）員工自我發(fā)展的訴求

積極構(gòu)建交流研討平臺(tái)，創(chuàng)建“樂(lè)于分享、勇于創(chuàng)新、敢于質(zhì)疑、善于反思”的學(xué)習(xí)環(huán)境。企業(yè)的人才發(fā)展體系建設(shè)不僅是知識(shí)傳播的重要陣地，還能夠促進(jìn)員工進(jìn)行個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要途徑，是人才發(fā)展的重要學(xué)府。使員工在進(jìn)行崗位學(xué)習(xí)和與崗位實(shí)踐過(guò)程中，逐漸體現(xiàn)創(chuàng)新活力，成為企業(yè)發(fā)展的重要人才。

三、基于崗位勝任力的員工培養(yǎng)體系開發(fā)過(guò)程

（一）勝任力模型開發(fā)

一個(gè)相對(duì)完整的勝任力模型需要經(jīng)過(guò)大量的調(diào)研、訪談、數(shù)據(jù)分析，持續(xù)的周期長(zhǎng)，也容易受到被訪者、訪談?wù)吆屯獠凯h(huán)境變化的影響。

通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、核心價(jià)值觀的分析，確定對(duì)員工基本素質(zhì)的要求，人力資源部特別組織了多次行動(dòng)學(xué)習(xí)，對(duì)于不同專業(yè)員工進(jìn)行匯聚組織，不同專業(yè)的員工進(jìn)行交流思考，頭腦風(fēng)暴，使得素昂放或者多方之間能夠補(bǔ)充學(xué)習(xí)，辯證討論。最后，通過(guò)參考訪談與調(diào)研的結(jié)果確定勝任力素質(zhì)模型。

歸納法缺點(diǎn)是需要特殊的行為事件訪談能力，開發(fā)過(guò)程會(huì)消耗大量的時(shí)間和精力，實(shí)踐的難度較大。優(yōu)點(diǎn)有具體的行為進(jìn)行參考，開發(fā)出的勝任力模型也會(huì)最能夠體現(xiàn)出企業(yè)現(xiàn)實(shí)，起到最好的應(yīng)用效果。此外，用此種方法開發(fā)出的勝任力有現(xiàn)實(shí)作為基礎(chǔ)，能夠起到很好的穩(wěn)定作用。

修訂法是建立勝任力模型的一種簡(jiǎn)便方法。一般由專業(yè)顧問(wèn)根據(jù)對(duì)組織的初步了解，進(jìn)行一系列的結(jié)勝任力調(diào)查項(xiàng)目，指定一組勝任力項(xiàng)目以便分析。再經(jīng)過(guò)有關(guān)人員選擇，按照選擇頻率篩選確定出勝任立模型。

推導(dǎo)法的實(shí)質(zhì)是一個(gè)邏輯推導(dǎo)過(guò)程，這種方法的優(yōu)點(diǎn)是勝任力模型與企業(yè)戰(zhàn)略及價(jià)值觀優(yōu)質(zhì)直接的關(guān)系，條理清晰。缺點(diǎn)是沒(méi)有具體行為作為參考，勝任力模型的描述顯得不太真實(shí)，會(huì)出現(xiàn)脫離現(xiàn)實(shí)的可能。

單純用某一種方法構(gòu)建勝任力結(jié)構(gòu)是有很大局限性的，因此需要采用3種方法相互結(jié)合的方式。

（二）培訓(xùn)制度體系構(gòu)建

過(guò)去人力資源往往充當(dāng)了員工培養(yǎng)發(fā)起與執(zhí)行者的角色，部門對(duì)于人才培養(yǎng)的重視度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這就使員工培養(yǎng)的方法流于形式，效果也大打折扣。建立員工培養(yǎng)體系的重點(diǎn)還在于明確管理權(quán)責(zé)、激勵(lì)導(dǎo)師和內(nèi)部師資力量。通過(guò)新制度的建立，發(fā)揮各部門的人才培養(yǎng)優(yōu)勢(shì)，真正用人和培養(yǎng)人的有機(jī)結(jié)合。完善了《培訓(xùn)管理辦法》和《內(nèi)部培訓(xùn)師管理辦法》兩項(xiàng)制度，明確了員工培養(yǎng)過(guò)程中人力資源部和各部門的角色與分工，以及員工能力提升的跟蹤機(jī)制。同時(shí)，盡可能開發(fā)內(nèi)部師資力量，一方面規(guī)定各層級(jí)管理人員必須承擔(dān)人才培養(yǎng)義務(wù)，另一方面專業(yè)總工必須參與課程體系開發(fā)，把好質(zhì)量關(guān)，形成固化的知識(shí)庫(kù)，不斷豐富企業(yè)的知識(shí)儲(chǔ)備。

（三）課程體系構(gòu)建

北京某研究院具有良好的知識(shí)積累基礎(chǔ)和講師力量，但在使用過(guò)程中較為分散隨意，缺乏統(tǒng)一的實(shí)施規(guī)范和與職位要求掛鉤的學(xué)習(xí)路徑設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)針對(duì)不同層級(jí)員工的課程分級(jí)體系，從新入職員工的培養(yǎng)開始，循序漸進(jìn)牽引員工能力提升。結(jié)合崗位勝任力量身定制工作與學(xué)習(xí)的階段性目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)的跟蹤、輔導(dǎo)、計(jì)劃調(diào)整讓員工更好的在工作中成長(zhǎng)，并有效將學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

四、結(jié)語(yǔ)

在企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)中，為了企業(yè)帶來(lái)最大的利益，我們需要充分發(fā)揮員工的專業(yè)能力。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)對(duì)于員工的崗位勝任力的要求越來(lái)越高，建立一個(gè)整個(gè)行業(yè)的員工勝任力指標(biāo)體系就顯得尤為重要。指標(biāo)體系的建立為企業(yè)的新領(lǐng)域進(jìn)行人員能力評(píng)價(jià)提供了一個(gè)基本準(zhǔn)則，具有很強(qiáng)的理論和實(shí)踐意義。

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