孫良濤

摘要：蒼梧冶煉公司從2011年開始推行全面預(yù)算，實施多年來，各級人員對全面預(yù)算有了一定認(rèn)識，但由于公司剛投產(chǎn)，其生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、管理規(guī)章制度尚未成型，預(yù)算的作用沒有凸顯出來，在預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中存在著一定問題，本文對這些問題進行簡易的建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；問題；建議

一、預(yù)算編制和執(zhí)行過程中問題主要表現(xiàn)

冶煉公司于2011年全面投產(chǎn)，現(xiàn)如今在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中存在如下問題：預(yù)算規(guī)章制度不健全；預(yù)算管理組織機構(gòu)不健全；預(yù)算編制不規(guī)范、數(shù)據(jù)不合理；預(yù)算執(zhí)行缺乏控制；預(yù)算缺乏事后分析；預(yù)算缺乏有效地考核激勵；預(yù)算缺乏有效的信息溝通等。

二、預(yù)算編制、審核

（一）設(shè)立預(yù)算管理工作組

預(yù)算管理工作組是預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)，由財務(wù)總監(jiān)負責(zé)、財務(wù)部門牽頭、并由各車間、部門負責(zé)人組成。預(yù)算管理工作組負責(zé)制定預(yù)算管理辦法，組織公司預(yù)算編制，審核批準(zhǔn)所編制預(yù)算，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差。

（二）收集預(yù)算所需資料

企業(yè)在編制預(yù)算之前應(yīng)全面收集各方面的數(shù)據(jù)，以保證預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性。預(yù)算編制前需要收集的數(shù)據(jù)很多，主要有：銷售方面的數(shù)據(jù)，包括各種產(chǎn)品的每月銷售價格和累計平均銷售價格；生產(chǎn)方面的數(shù)據(jù)，包括各個車間每月的產(chǎn)量、原料價格、直收率、回收率、單位加工費用以及累計數(shù)；費用方面的數(shù)據(jù)，包括各個部門每月發(fā)生的各項費用以及累計費用。

（三）下達目標(biāo)

預(yù)算管理工作組應(yīng)根據(jù)集團下達的銷售目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)等提出企業(yè)下一年的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，并下發(fā)給各車間、部門。

（四）編制上報

各車間、部門應(yīng)按照預(yù)算管理工作組下發(fā)的的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合本車間、部門當(dāng)年的實際發(fā)生數(shù)和生產(chǎn)能力編制合理的預(yù)算數(shù)據(jù)，主要包括：

1.銷售收入預(yù)算。根據(jù)集團下發(fā)各產(chǎn)品銷售數(shù)量、銷售單價預(yù)算銷售收入，銷售收入預(yù)算是編制其他預(yù)算的基礎(chǔ)；另外，銷售預(yù)算也可以對企業(yè)銷售活動進行約束和控制。

2.銷售成本預(yù)算。銷售成本預(yù)算要根據(jù)生產(chǎn)需要量以及預(yù)計原料存貨進行編制，在集團下發(fā)產(chǎn)成品產(chǎn)量、回收率、銷售利潤的情況下，各車間應(yīng)根據(jù)自身生產(chǎn)能力編制預(yù)算所需原料數(shù)量、金額以及產(chǎn)品數(shù)量；根據(jù)本年實際數(shù)，編制預(yù)算所需單位加工成本；匯總編制產(chǎn)品單位生產(chǎn)成本，車間總成本。

3.各項費用預(yù)算。費用預(yù)算按照部門進行，各部門在編制本部門費用預(yù)算時，應(yīng)根據(jù)本年實際發(fā)生數(shù)，合理編制各項預(yù)算費用，并詳細說明每項費用使用明細說明。

4.固定資產(chǎn)、在建工程預(yù)算。固定資產(chǎn)、在建工程預(yù)算應(yīng)根據(jù)集團下發(fā)的金額，根據(jù)生產(chǎn)建設(shè)需要，按照流程編制合理的預(yù)算。

（五）審議批準(zhǔn)

預(yù)算管理工作組對各車間、部門上報的預(yù)算初稿進行審查、匯總。根據(jù)集團下達的各項指標(biāo)，結(jié)合本年實際發(fā)生額，對各車間、部門上報的成本費用開會討論，對每項成本費用逐步進行審核、修改、調(diào)整，直至編制合理的預(yù)算。

三、預(yù)算執(zhí)行

（一）建立有效的控制機制，確保預(yù)算的有效執(zhí)行

1.建立責(zé)任中心。公司應(yīng)建立健全預(yù)算責(zé)任中心，將各類預(yù)算指標(biāo)責(zé)任落實到每個車間、部門和負責(zé)人，給各車間、部門和負責(zé)人下達KPI指標(biāo)，按照KPI指標(biāo)完成情況來考核相關(guān)責(zé)任人。

2.建立臺賬。各車間、部門均要建立預(yù)算執(zhí)行臺賬，要有專人負責(zé)統(tǒng)計，及時登記，要做到每項支出前都要有預(yù)算，每項支出后都要有記錄，并每月主動與財務(wù)對賬。要求按照預(yù)算的具體項目詳細記錄預(yù)算數(shù)量、金額、實際發(fā)生數(shù)、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)等。

3.簽訂責(zé)任書。公司應(yīng)與各車間、部門負責(zé)人簽訂責(zé)任書，按照預(yù)算執(zhí)行，完成預(yù)算的給予獎勵，未完成預(yù)算的給予考核。

（二）細化預(yù)算編制，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行

1.月度預(yù)算編制。車間預(yù)算：各車間應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)計劃，預(yù)算下月原料單價、原料金額、加工成本、產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、車間成本。采購預(yù)算：采購預(yù)算應(yīng)列明采購明細、與供應(yīng)單位合同約定的付款原則、付款進度、合同編號等。投資預(yù)算：投資預(yù)算應(yīng)根據(jù)集團批準(zhǔn)，填列投資項目名稱、項目計劃金額、項目實際完成造價、付款方式、付款進度、合同編號等。費用預(yù)算：各部門預(yù)算次月所發(fā)生的各項費用金額，并說明每項費用使用明細情況說明。

2.月度預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算在執(zhí)行過程中，要嚴(yán)格按照上報的月度預(yù)算數(shù)執(zhí)行，做到無預(yù)算不執(zhí)行，無預(yù)算不支出，每項支出都應(yīng)有財務(wù)總監(jiān)簽字批準(zhǔn)。預(yù)算在執(zhí)行過程中，每個部門應(yīng)設(shè)定一名核算員，部門費用報銷統(tǒng)一由核算員到財務(wù)處報銷，財務(wù)科只對核算員。月末，財務(wù)科與部門核算員進行部門費用核對。

3.月度預(yù)算總結(jié)。每月月底，預(yù)算管理工作組應(yīng)召開會議，對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析總結(jié)。

四、預(yù)算分析

（一）編制預(yù)算分析，召開經(jīng)營分析會

各車間、部門都應(yīng)于每月月末編制分析報告說明本月實際生產(chǎn)情況和預(yù)算執(zhí)行情況，分析報告應(yīng)包括本期預(yù)算發(fā)生數(shù)、本期實際完成預(yù)算數(shù)、本期差異、累計預(yù)算數(shù)、累計實際完成預(yù)算數(shù)、累計差異數(shù)等。公司領(lǐng)導(dǎo)層和預(yù)算管理工作組要每月召開經(jīng)營分析會，對分析報告進行討論，著重分析利潤差異，費用差異的構(gòu)成，不論是有利還是不利，都要認(rèn)真分析其成因，討論擬采取的改進措施。

（二）根據(jù)經(jīng)營分析，做好各項改進

各車間、部門根據(jù)經(jīng)營分析會提出的問題，在具體的預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)組織專門人員進行及時檢查，追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，根據(jù)提出的改進措施具體去改進，使分析對預(yù)算起到指導(dǎo)作用。

五、預(yù)算考核

（一）預(yù)算考核以預(yù)算目標(biāo)作為預(yù)算責(zé)任中心業(yè)績評價的主要依據(jù)，考核時要將激勵與約束機制相結(jié)合。

（二）預(yù)算考核的依據(jù)由預(yù)算管理工作組確定，預(yù)算管理工作組應(yīng)根據(jù)不同的責(zé)任中心確定不同的KPI考核指標(biāo)，KPI指標(biāo)作為考核各個責(zé)任中心的依據(jù)，有效保障預(yù)算目標(biāo)的落實。

（三）建立動態(tài)的預(yù)算考核制度，每月每季度均要進行考核，年度進行總考評。

參考文獻：

[1]汪和平.全面預(yù)算編制和控制在企業(yè)中的應(yīng)用研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2015（5）.

[2]王新華.全面預(yù)算在財務(wù)管理中的運用研究[J].商場現(xiàn)代化，2016（26）.

（作者單位：廣西華錫集團股份有限公司）endprint