王娟

摘要：在施工企業(yè)實際經(jīng)營過程中，由于大多數(shù)建筑企業(yè)采用分散資金管理，加上近年來建筑施工企業(yè)競爭加劇，建筑工程的工程墊資和工程款拖欠現(xiàn)象普遍，導致企業(yè)經(jīng)營能力下降，有的施工企業(yè)因資金鏈出問題而導致破產(chǎn)。施工企業(yè)為提高集團整體財務(wù)資源配置效率，保證資金的良性循環(huán)，以促進企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，采用資金集中管理是一種必然趨勢。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；集中管理；風險防范

一、施工企業(yè)資金集中管理的背景

施工企業(yè)是個特殊行業(yè)，無論是投標過程還是在中標后履約過程中，特別是工作量大、工期長的工程項目，中標后履約過程中長期占用企業(yè)大量資金。另外，施工企業(yè)集團成員企業(yè)眾多，工程項目分布到全國各地，并走向國際，讓資金管理難度加大，財務(wù)風險也在加大。如何使施工企業(yè)這個特殊行業(yè)的資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速？企業(yè)應(yīng)實行資金集中管理。通過資金集中管理，能強化資金控制，提高資金使用效益，并借鑒銀行資金管理模式，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，有效地盤活全集團的存量資金，通過在資金短缺企業(yè)和結(jié)余企業(yè)間的合理調(diào)配，降低集團的財務(wù)費用，同時優(yōu)化集團的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，增強集團公司的融資能力、償債能力及經(jīng)營能力。

二、傳統(tǒng)資金管理現(xiàn)狀及存在問題

（一）內(nèi)部多級法人資金分散占用，使用效益差

因建設(shè)施工項目分散，為調(diào)動分（子）公司及項目負責人的積極性，施工企業(yè)集團普遍采用將中標項目的建設(shè)交給其下屬分（子）公司管理，企業(yè)集團對分（子）公司實行財務(wù)單獨核算，分（子）公司再對中標項目實行項目承包責任制的管理方法。這種傳統(tǒng)的分級分權(quán)式管理，在一定程度促進了施工企業(yè)的發(fā)展，但對整個集團公司的資金管理產(chǎn)生一系列不利影響，企業(yè)集團在下屬企業(yè)資金盈缺不平衡時，難以統(tǒng)一調(diào)配。企業(yè)集團面臨著，有的下屬企業(yè)資金寬裕，在集中支付時很輕松并還有沉淀；而有的下屬企業(yè)因業(yè)主工程款不能及時支付到位，再加上自身的服務(wù)、管理等因素，導致資金短缺，至使農(nóng)民工工資及材料費不能及時支付，導致工人消極怠工，材料不能按期到場。這樣既影響了施工的工期，又削弱了成員企業(yè)的經(jīng)營能力，同時還會面對各種訴訟，讓企業(yè)面臨著很大的財務(wù)風險和經(jīng)營風險。

（二）建筑市場不規(guī)范，工程墊資嚴重，讓企業(yè)現(xiàn)金流緊缺

隨著施工企業(yè)增長，市場競爭日益加劇，為了在競爭中爭奪更多的市場份額，往往承諾建設(shè)單位的墊資要求。這就要求建筑施工企業(yè)資金雄厚，對工程項目能墊付資金。有的房建項目要求墊資在工程總造價的60%-80%，因此，在很長的工程施工過程中，長期占有企業(yè)的流動資金，讓企業(yè)現(xiàn)金流不足。有的施工企業(yè)，因自身積累沉淀不多，為維持生產(chǎn)經(jīng)營，不斷增加融資成本，最后因財務(wù)危機走向破產(chǎn)。

三、解決思路和具體實施辦法

造成施工企業(yè)資金管理中存在上述問題的原因有多方面，除了受國家宏觀調(diào)控政策影響之外，目前建筑市場運作不規(guī)范，施工企業(yè)經(jīng)營理念落后，內(nèi)部管理缺乏必要的控制措施。因此，施工企業(yè)除了傳統(tǒng)的預(yù)算管理及審計管理之外，最主要是強化資金集中結(jié)算的管理模式，提高資金使用效率。具體實施模式：

（一）集中收付管理模式

企業(yè)集團資金集中管理可以借助 “收支一體化”運作模式，集團公司設(shè)立資金結(jié)算中心，具體負責集團公司資金集中管理以及資金歸集和支付工作。

1.集中收款。集團下屬企業(yè)的工程款，由集團公司統(tǒng)一開票，并將工程款及保證金退回等各項收入統(tǒng)一轉(zhuǎn)入集團的資金結(jié)算中心。

2.集中付款。

（1）對新購置固定資產(chǎn)，集團成員企業(yè)先向集團公司申報立項，集團公司按規(guī)定的投資程序?qū)徟?，根?jù)內(nèi)部結(jié)算票據(jù)，由結(jié)算中心統(tǒng)一辦理。

（2）投標保證金及履約保證金支付，集團成員企業(yè)根據(jù)工程招標書的條款，向資金結(jié)算中心提出申請，由資金結(jié)算中心統(tǒng)一付款。

（3）施工過程中，需要支付材料款及人工工資，由施工子公司（其他成員企業(yè)）按照內(nèi)部結(jié)算流程，并報審批，由資金結(jié)算中心統(tǒng)一支付。

（4）工程分包支付：由分包單位按照集團要求規(guī)定流程，并經(jīng)嚴格審批，結(jié)算中心根據(jù)分包合同給予支付。

（5）工程墊資支付：由各中標單位申請，按照集團對墊資項目要求，報集團審批，集團根據(jù)企業(yè)的實力，統(tǒng)一融資，統(tǒng)一支付。

這種模式能夠?qū)ο聦俪蓡T企業(yè)的資金統(tǒng)一管理，有效實施資金的歸集和撥付業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)整個集團資金的集中結(jié)算運營管理，達到用活集團存量資金和沉淀資金，提高集團現(xiàn)金流實力，促進集團整體經(jīng)營發(fā)展。

（二）內(nèi)部銀行模式

施工企業(yè)內(nèi)部資金管理，模擬商業(yè)銀行職能，充分發(fā)揮集團公司資金結(jié)算中心作為內(nèi)部銀行的功能和作用。

1.內(nèi)部資金結(jié)算功能。集團公司本部及其成員單位統(tǒng)一在資金結(jié)算中心開設(shè)賬戶，成為資金結(jié)算中心資金運營的成員。各成員單位所有貨幣資金都存入在內(nèi)部銀行開立賬戶，企業(yè)與其他單位之間的一切收付款項，除制度規(guī)定可用現(xiàn)金支付的部分以外，均通過統(tǒng)一開立賬戶辦理結(jié)算。各成員企業(yè)根據(jù)需要可以在內(nèi)部銀行辦理存款及票據(jù)業(yè)務(wù)。資金結(jié)算中心通過資金運營網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)定期將各賬戶的超限額資金劃至資金結(jié)算中心在銀行的賬戶，達到實現(xiàn)對銀行賬戶余額的自動管理。

2.信貸功能。凡涉及對外籌資事項，由集團公司作為集團統(tǒng)一對外的融資窗口，負責管理整個集團資金籌措。內(nèi)部銀行根據(jù)各成員公司的實際需要，按照規(guī)定的程序進行審批后，與結(jié)算中心簽訂借款協(xié)議，協(xié)議中明確借款額度、期限和利息。再由結(jié)算中心審核后對其發(fā)放貸款。通過信貸資金的集中管理，并加強銀企合作，爭取優(yōu)惠利率，降低資金成本，規(guī)模效益凸顯，融資成本大幅下降，為集團生產(chǎn)經(jīng)營提供有力的資金支持。

3.信息反饋功能。資金結(jié)算中心和各成員單位可在授權(quán)范圍內(nèi)，隨時查詢各單位在結(jié)算中心存款余額和支付情況，準確的掌握資金的運營和流動狀況。內(nèi)部銀行定期或不定期地以報表的形式將資金流通狀況反饋給集團總部和各成員公司，讓集團總部及各成員單位領(lǐng)導及時了解資金使用情況。endprint

以上兩種模式的施工企業(yè)資金集中化管理，均能形成集團的“現(xiàn)金池”。企業(yè)集團憑借雄厚的資金實力，對外融資能力和償債能力大大增強。遇到工程需要墊資或工程款支付不及時，能借集團的實力，再規(guī)范分散在各地的項目的資金使用，讓集團的資金有個良性循環(huán)，這樣保證了集團各成員企業(yè)的項目順利完成，同時也避免許多不必要的糾紛。

另外，集團應(yīng)將信息化與資金管理相結(jié)合。施工企業(yè)從工程投標支付投標保證金開始到履約的工程施工過程，再到工程完工、工程驗收、工程交付、工程決算，再從業(yè)主工程款支付及履約保函、履約保證金的收回到材料款的支付、人工工資支付、分包工程的工程款支付，這一復雜的資金鏈過程，僅靠資金結(jié)算中心是遠遠不夠的，需要在集團范圍內(nèi)建立信息化管理系統(tǒng)，構(gòu)建集團資金結(jié)算運營體系。資金結(jié)算中心應(yīng)與招標管理辦公室和各成員企業(yè)聯(lián)網(wǎng)，利用集團資金運營網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，有效實施資金的歸集和撥付業(yè)務(wù)，并隨時掌握新簽合同的動態(tài)狀況，方便各成員單位第一責任人及時掌握所在單位本部及其項目部資金收、支、存情況，從而實現(xiàn)整個集團資金的集中結(jié)算運營管理，提高整個集團現(xiàn)金流實力。

四、資金集中化的風險管理

施工企業(yè)資金集中化管理，無論是采用集中收付管理模式，還是內(nèi)部銀行管理模式，作為企業(yè)集團的資金管理中心的風險大小，在很大程度上影響著集團整體的財務(wù)健康和安全。因此，除要求對集團總部及各成員企業(yè)進行資產(chǎn)負債率管理外，集團公司對資金結(jié)算還應(yīng)加強風險管理。

（一）資金結(jié)算中心將模擬商業(yè)銀行的方式運作資金，保證資金安全，操作方便，同時承擔資金集中支付的監(jiān)管職責，依據(jù)合同（協(xié)議）和集團相關(guān)規(guī)定，嚴格審核把關(guān)，努力降低資金支付風險。

（二）集團下屬企業(yè)大額資金借貸和重大資金運營事項，經(jīng)結(jié)算中心審核并報集團公司同意后才能辦理。

（三）集團公司應(yīng)成立資金集中管理工作領(lǐng)導小組，負責資金管理決策事務(wù)。領(lǐng)導小組下設(shè)資金管理委員會，成員由集團分管領(lǐng)導和進入資金結(jié)算平臺的體系內(nèi)成員單位代表組成，集團分管領(lǐng)導任主任。資金管理委員會負責對沉淀富余資金的借貸、使用和調(diào)劑以及利率和費用商討，并提出書面意見和建議，報領(lǐng)導小組批準后實施。

（四）集團公司應(yīng)設(shè)置獨立、專門的風險管理和監(jiān)督部門，全面落實風險管理責任。定期開展對風險進行鑒別、評估，并將風險情況向決策層匯報。

綜上所述，施工企業(yè)集團通過利用現(xiàn)代管理方法和手段建立集團公司資金結(jié)算管理平臺，實行資金集中化管理，規(guī)范了集團公司資金運作的流程，明確集團公司資金結(jié)算的基本運作方式，能有效地提高資金使用效率，增強資金支付管控能力，提升集團公司整體資信等級，盤活全公司存量資金，提高整個集團資金實力，讓集團在激烈的市場競爭中占有更大的份額，促進施工企業(yè)健康發(fā)展。

（作者單位：安徽水安建設(shè)集團股份有限公司）endprint