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        互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,人才管理新特征

        2017-10-19 20:17:47丁雪峰
        人力資源 2017年9期
        關(guān)鍵詞:時(shí)代管理

        丁雪峰

        互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)正以無所不在、無所不能的態(tài)勢(shì)向傳統(tǒng)行業(yè)廣泛滲透,并使傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)、運(yùn)作、管理模式出現(xiàn)革命性的創(chuàng)新。傳統(tǒng)管理是一種防御式的管理,是以一種上下之間互不信任的假設(shè)為基礎(chǔ)的?;ヂ?lián)網(wǎng)思維的興起,帶來的是開放、自由、分享、協(xié)作的互聯(lián)網(wǎng)精神,如果傳統(tǒng)的管理方式不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,就有可能會(huì)成為企業(yè)最大的發(fā)展障礙。當(dāng)管理不再是企業(yè)核心競(jìng)爭力的時(shí)候,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理會(huì)出現(xiàn)什么趨勢(shì)?具有哪些特點(diǎn)呢?

        小米帶來的啟示

        小米,是近幾年中國最成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。2010年才創(chuàng)立的小米科技,在2013年就賣掉1870萬部手機(jī),營收316億元。而2014年4月8日小米手機(jī)舉辦的“米粉節(jié)”促銷活動(dòng),自上午10點(diǎn)至晚10點(diǎn),“米粉節(jié)”開場(chǎng)后僅10分鐘,小米網(wǎng)訪問流量達(dá)到1500萬人次,第15分鐘時(shí)50萬臺(tái)手機(jī)訂單全部售罄,第20分鐘支付金額過億元。截至17點(diǎn)54分,小米手機(jī)銷量突破100萬臺(tái),金額達(dá)11.5億元。與此同時(shí),手機(jī)市場(chǎng)里面的老牌企業(yè),曾經(jīng)的霸主諾基亞、摩托羅拉等同期均出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。

        小米的管理很有特色,它拋棄了復(fù)雜的官僚層級(jí)管理模式,采用極其簡單的扁平化管理。這是基于小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力和自我管理的能力來設(shè)定的信任管理方式。小米的組織架構(gòu)沒有層級(jí),劃分為三級(jí):七個(gè)核心創(chuàng)始人——部門負(fù)責(zé)人——員工,而且不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)太大,稍微大一點(diǎn)就拆分成小團(tuán)隊(duì)。從小米的辦公布局就能看出這種組織結(jié)構(gòu):一層產(chǎn)品、一層營銷、一層硬件、一層電商,每層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn),能一竿子插到底地執(zhí)行。大家互不干涉,都希望能夠在各自分管的領(lǐng)域有所作為,一起把某個(gè)事情做好。除七個(gè)創(chuàng)始人有職位,其他人都沒有固定職位,都是工程師,晉升的唯一獎(jiǎng)勵(lì)就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念,沒有什么團(tuán)隊(duì)利益,不設(shè)KPI。全員6×12小時(shí)的工作方式,小米堅(jiān)持了將近三年,從來沒有實(shí)行過打卡考勤制度,也沒有在公司范圍內(nèi)實(shí)施過KPI考核。小米強(qiáng)調(diào)“要把別人的事當(dāng)成第一件事,強(qiáng)調(diào)責(zé)任感”,而在其他公司,大家可能會(huì)為了晉升或加薪才工作,無形中扭曲了企業(yè)的價(jià)值觀,為了創(chuàng)新而創(chuàng)新,而不是為用戶創(chuàng)新,小米卻要求工程師必須要對(duì)用戶價(jià)值負(fù)責(zé)。

        小米的管理在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是成功的、有效的,其快速發(fā)展的奇跡和經(jīng)營結(jié)果就是最好的證明,這也體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人才管理的新趨勢(shì)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,以小米為代表的知識(shí)型企業(yè)人才管理將會(huì)呈現(xiàn)四個(gè)新特征。

        去中心化的人才開放合作

        互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)人與社會(huì)、人與組織、人與人、現(xiàn)實(shí)世界與虛擬世界都互聯(lián)互通的零距離時(shí)代?;ヂ?lián)網(wǎng)改變了人與組織的力量對(duì)比,個(gè)體借助于組織平臺(tái),CEO不再是組織的唯一指揮命令中心,每一個(gè)成員都高度自治、自主經(jīng)營。

        互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織是串聯(lián)、并聯(lián)并行的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)關(guān)系。在網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中的組織和人才形成了開放、合作、共享的有機(jī)生態(tài)圈。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代誰最接近企業(yè)價(jià)值最終變現(xiàn)的環(huán)節(jié),誰就可能成為組織的核心。

        比如,微軟就已經(jīng)放棄了員工分級(jí)制,認(rèn)為任何層級(jí)的人將來都可以變成組織運(yùn)行和資源調(diào)配的中心;而華為倡導(dǎo)“讓聽得見炮聲的人做決策”;小米提出的合伙人組織,扁平化管理,去KPI驅(qū)動(dòng),強(qiáng)調(diào)員工自主責(zé)任驅(qū)動(dòng);海爾提出的人單合一、自主經(jīng)營模式,這些都是去中心化與員工自主化經(jīng)營的具體體現(xiàn)。

        基于大數(shù)據(jù)的人才開發(fā)與管理

        互聯(lián)網(wǎng)使基于大數(shù)據(jù)的人才開發(fā)與管理,用數(shù)據(jù)說話和決策成為主流的發(fā)聲方式,企業(yè)隨時(shí)隨地收集關(guān)于工作現(xiàn)場(chǎng)、員工個(gè)人和員工互動(dòng)互聯(lián)數(shù)據(jù),將員工行為與情感數(shù)據(jù)化,如從大數(shù)據(jù)分析中進(jìn)行選人決策,從大數(shù)據(jù)中分析員工價(jià)值訴求與期望,從而制定薪酬策略等。

        通過互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以對(duì)組織的價(jià)值創(chuàng)造過程及經(jīng)營績效進(jìn)行客觀公正的定量化評(píng)價(jià),使人才的價(jià)值計(jì)量化管理成為可能。因此,未來的人才專家中一定會(huì)包含計(jì)量專家和數(shù)據(jù)挖掘分析專家。使用高科技和大數(shù)據(jù)讓招聘變得更加精準(zhǔn)有效,成本更低,速度更快,效率更高,這必將成為未來人才招聘的主流方式。

        人力資本股權(quán)化

        中國人力資源管理經(jīng)過人事行政管理、人力資源專業(yè)職能管理、戰(zhàn)略人力資源管理三階段,現(xiàn)已邁入人力資本價(jià)值管理階段,進(jìn)入人力資本和股權(quán)化時(shí)代,從資本雇傭人才到人才雇傭資本是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新常態(tài),對(duì)人的管理重新面對(duì)體制檢驗(yàn)。

        如今的管理者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到,人力資本比財(cái)務(wù)資本更為重要,需要優(yōu)先投資,令其享有剩余價(jià)值索取權(quán)。從“人力資源管理”到“人才管理”,從“效率式量變”到“效果式質(zhì)變”,關(guān)鍵人才的重要性進(jìn)一步凸顯,往往是千軍易得一將難求。習(xí)近平總書記也提出“要探索網(wǎng)信領(lǐng)域科研成果、知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸屬、利益分配機(jī)制,在人才入股、技術(shù)入股以及稅收方面制定專門政策”,而在社會(huì)人才資源運(yùn)作形態(tài)上,華為的虛擬有限持股計(jì)劃、萬科的事業(yè)合伙人制、阿里巴巴的人力資本合伙人制、人才眾籌等新型人才管理模式揭示未來人才的價(jià)值已超過物質(zhì)資本的價(jià)值,高層次人才的人力資本已可以直接作為資本獲取和物質(zhì)資本、貨幣資本一樣的股權(quán)。

        人才開發(fā)與管理技術(shù)迭代

        移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展,“云計(jì)算”“社交化”“移動(dòng)應(yīng)用”等推動(dòng)社會(huì)治理模式從單向管理轉(zhuǎn)向雙向互動(dòng),從線下轉(zhuǎn)向線上線下融合,從單純的政府監(jiān)管向更加注重社會(huì)協(xié)同治理轉(zhuǎn)變,也推動(dòng)云組織、移動(dòng)學(xué)習(xí)人才開發(fā)與管理技術(shù)等不斷涌現(xiàn)。傳統(tǒng)HR專員將面臨淘汰,其職能或被直線經(jīng)理吸收,或被信息技術(shù)替代。人力資源管理部門模式轉(zhuǎn)型提速,從“選育用留”模式,到“三支柱”模式,即業(yè)務(wù)伙伴(HR-BP)、共享中心(HR-SSC)、專家中心(HR-COE),傳統(tǒng)HR或者轉(zhuǎn)業(yè)務(wù),或者走專家路線。

        此外,人才管理需要提升灰度領(lǐng)導(dǎo)力。所謂灰度領(lǐng)導(dǎo)力,是指在混沌的、不確定狀態(tài)下,管理者要告別過去那種非競(jìng)爭即合作、非黑即白等沖突式的思維和方法,轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N能在各種復(fù)雜因素交織的運(yùn)動(dòng)中控制自己的步伐節(jié)奏、在黑與白之間能夠平滑過渡的思維方式和方法。

        責(zé)編/寇斌endprint

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