王海洋

【摘 要】內(nèi)部控制（簡稱“內(nèi)控”）是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子、管理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，防范風(fēng)險(xiǎn)，遵循外部監(jiān)管要求，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)。本文通過對國有企業(yè)絕對控股的中外合資企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)控環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)管理、制度建設(shè)、執(zhí)行力情況等進(jìn)行深入剖析，發(fā)現(xiàn)不足，并結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況和企業(yè)發(fā)展，提出了針對性措施。

【關(guān)鍵詞】合資企業(yè)；內(nèi)控管理；風(fēng)險(xiǎn)管理

在新一輪國企改革的大形勢下，國有企業(yè)通過與外資企業(yè)成立合資公司的方式具有普遍趨勢，通過合資公司的形式利用國際資源和外企運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力和靈活性，既符合“混合”改制認(rèn)知，還能推進(jìn)區(qū)域工業(yè)經(jīng)濟(jì)快步發(fā)展。但新近成立的合資公司運(yùn)營時(shí)間短，內(nèi)控管理工作起步相對較晚，在絕對控股股東的內(nèi)控框架體系下，初步建立的內(nèi)控管理制度仍舊存在很多問題。

一、內(nèi)控管理存在的不足及分析

（一）對內(nèi)控管理的重視不夠，意識不到位

合資公司雖然是中外合資企業(yè)，但其管理模式和管理文化很大程度上沿襲了絕對控股股東的管理模式和管理文化，受傳統(tǒng)的重視運(yùn)營和效益的觀念影響，起輔助管理作用的內(nèi)控管理不能得到領(lǐng)導(dǎo)的有效關(guān)注，致使內(nèi)控管理的有效執(zhí)行難度大。再者，大部分從原國有企業(yè)劃轉(zhuǎn)而來的員主動(dòng)學(xué)習(xí)內(nèi)控相關(guān)制度的積極性不強(qiáng)，遇到問題時(shí)不依照內(nèi)控制度執(zhí)行，依然采用固有的思維模式，強(qiáng)調(diào)靈活性，忽略潛在的風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)務(wù)人員與內(nèi)控管理脫節(jié)。

（二）內(nèi)控制度不完善，不匹配

合資公司的內(nèi)控建設(shè)是在絕對控股股東的內(nèi)控管理體系框架下進(jìn)行的，對于一些與公司實(shí)際情況不匹配的內(nèi)容缺乏有效甄別和必要的修訂，存在照搬的現(xiàn)象。另外，合資公司內(nèi)控建設(shè)的初衷是滿足股東方的要求，導(dǎo)致內(nèi)控管理關(guān)注更多的是滿足外部監(jiān)管的要求而非自身內(nèi)部管理的需要，在這種基調(diào)下，內(nèi)控制度難免存在“為建而建”的情況。

（三）機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善，監(jiān)督力量薄弱

合資公司在設(shè)立時(shí)，在機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置方面更多地追求精簡化，導(dǎo)致合資公司在內(nèi)控的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置上相對薄弱，為了滿足內(nèi)控需求設(shè)立的“在文件上的機(jī)構(gòu)”顯得比較虛，導(dǎo)致內(nèi)控的監(jiān)督權(quán)力被虛化，使內(nèi)控制度失去應(yīng)有的嚴(yán)肅性。

（四）內(nèi)控有效性評價(jià)的監(jiān)督職能缺位

內(nèi)控有效性的評價(jià)主要是通過定期自查和抽查的方式。其中，抽查范圍有限，不能全面反映內(nèi)控的整體或大體情況。合資公司采取的基本都是“業(yè)務(wù)人員管內(nèi)控”的模式，自查會(huì)演變成了一種“裁判上場踢球”的狀況，自查成了“為查而查”，自查結(jié)果不能真實(shí)的反應(yīng)內(nèi)控執(zhí)行情況。

二、改進(jìn)對策

（一）強(qiáng)化意識、營造氛圍、改變觀念

合資公司首先應(yīng)通過加強(qiáng)宣傳和培訓(xùn)來提高內(nèi)控制度在全公司的影響力，從上至下要保證企業(yè)管理層和職工都能夠?qū)?nèi)控管理有正確的認(rèn)知，克服狹隘的部門利益局限，樹立正確的內(nèi)控意識。同時(shí)還應(yīng)該從企業(yè)文化著手建立起全員企業(yè)內(nèi)控管理的一種氛圍，形成員工自覺遵守和履行內(nèi)控管理的意識。

（二）梳理并完善現(xiàn)有的內(nèi)控制度

合資公司應(yīng)該從自身業(yè)務(wù)和實(shí)際情況出發(fā)，查缺補(bǔ)漏和修訂完善，確保內(nèi)控制度既滿足外部監(jiān)管的要求又符合自身發(fā)展需求，設(shè)計(jì)的有效性是保證內(nèi)控制度能夠有效執(zhí)行的先決條件。同時(shí)，要以內(nèi)控制度要與風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，凸顯內(nèi)控管理的必要性。

（三）優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)控隊(duì)伍建設(shè)

首先，合資公司應(yīng)設(shè)立專職機(jī)構(gòu)或崗位牽頭負(fù)責(zé)內(nèi)控管理的日常工作，并賦予相應(yīng)崗位與責(zé)任相匹配的授權(quán)，突出內(nèi)控管理的監(jiān)管權(quán)力。其次，要加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)控管理人員、相關(guān)業(yè)務(wù)人員等關(guān)鍵崗位人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高素質(zhì)和職業(yè)道德修養(yǎng)，并時(shí)常關(guān)注關(guān)鍵崗位人員的思想、壓力和行為，堵住人為漏洞。

（四）內(nèi)控業(yè)務(wù)管理與監(jiān)督職責(zé)分離，建立權(quán)責(zé)機(jī)制

每個(gè)內(nèi)控業(yè)務(wù)確定直接責(zé)任崗位或責(zé)任人，做到“管業(yè)務(wù)要管內(nèi)控”，并負(fù)責(zé)要求內(nèi)控業(yè)務(wù)相關(guān)執(zhí)行人員嚴(yán)格按內(nèi)控要求執(zhí)行相應(yīng)業(yè)務(wù)，具有考核權(quán)。內(nèi)控業(yè)務(wù)的監(jiān)督和自查工作由內(nèi)控業(yè)務(wù)責(zé)任崗位的直管上級負(fù)責(zé)，避免監(jiān)督職能缺位。

（五）正確利用外企運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)增強(qiáng)內(nèi)控管理

合資雙方可建立內(nèi)控強(qiáng)化溝通機(jī)制，對合資企業(yè)進(jìn)行內(nèi)控管理輸入，使企業(yè)的內(nèi)控管理受到來自不同文化管理理念的沖擊，達(dá)到不同管理文化的有效融合，刻意去創(chuàng)造和體現(xiàn)合資企業(yè)特色與優(yōu)勢，為內(nèi)控管理，乃至整個(gè)企業(yè)管理注入新的活力。

三、結(jié)論與展望

企業(yè)內(nèi)控的目的在于規(guī)范經(jīng)營管理行為，防范風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)建立健全各項(xiàng)管理制度，提高管理水平，在風(fēng)險(xiǎn)和效率之間尋求平衡，對于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展是利好的，特別是民間資本和市場資源對國有企業(yè)可能造成巨大振蕩的環(huán)境下。內(nèi)控制度建設(shè)與內(nèi)控水平的提高是一個(gè)長期的、漸進(jìn)的過程，即使是法律制度，要真正得到有效實(shí)施，也要經(jīng)歷一個(gè)較長的過渡期。在控股股東相對成熟的內(nèi)控體系框架下，合資公司只要循序漸進(jìn)、穩(wěn)扎穩(wěn)打地做好內(nèi)控的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，一定能提高企業(yè)管理與經(jīng)營水平，達(dá)到防范風(fēng)險(xiǎn)和提升企業(yè)品質(zhì)的目的。endprint