馬培俊

摘要：隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，我國經(jīng)濟開始與國際全面接軌，這不僅僅給我國企業(yè)發(fā)展帶來了無限商機，同時也給我國企業(yè)帶來了很多嚴峻的挑戰(zhàn)，人們越來越認識到：經(jīng)營者的經(jīng)營管理才能才是企業(yè)中最稀缺的資源，對經(jīng)營者進行有效激勵是使企業(yè)核心競爭力得到明顯增強、經(jīng)營效益得到顯著提高的一個重要途徑。因此，為了更加有效的對企業(yè)員工和經(jīng)營者進行激勵，股票期權(quán)激勵這一創(chuàng)新性的理論被引入到企業(yè)的管理過程中，對企業(yè)發(fā)展起到了巨大的促進作用。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵蘇泊爾股票期權(quán)

一、股票期權(quán)激勵的意義

股票期權(quán)激勵計劃之所以能在西方大中型企業(yè)中廣泛采用，在于它的實施能夠產(chǎn)生一種利益趨同的效應(yīng)，能夠很好的把委托人（企業(yè)所有者）的長遠利益和代理人（高層管理者）的利益結(jié)合起來，使他們成為利益共同體，可以很好的發(fā)揮管制和激勵的雙重作用，激發(fā)管理者的積極性，最大限度的降低代理成本到可接受的水平，從而有效的改善那些與公司發(fā)展相偏離的行為，促進企業(yè)的不斷發(fā)展。與此同時，股票期權(quán)激勵也有利于“內(nèi)部人控制”問題的解決。

二、蘇泊爾公司實施股票期權(quán)激勵的目標

蘇泊爾股份有限公司的實際經(jīng)營權(quán)掌握在管理者的手中，其經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)是分離的。通過向股票期權(quán)激勵對象提供一定的股票期權(quán)，激發(fā)激勵對象的潛在動力，促使他們在工作中能夠積極努力，通過提升公司的業(yè)績來提高股價，最終與股東利益達成一致，共同為實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化而進取。該激勵計劃致力于達到以下目標：

首先，完善公司對高層管理人員的激勵機制，確保核心員工能積極進取工作，為實現(xiàn)組織目標而努力，較好地協(xié)調(diào)經(jīng)營者與所有者之間的關(guān)系，使得員工與經(jīng)理人擁有一定的剩余索取權(quán)并承擔相應(yīng)的風險，充分調(diào)動員工和經(jīng)營者的積極性，克服“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，降低代理成本。

其次，平衡經(jīng)營者對公司短期目標和長期目標的追求。公司認為股權(quán)激勵計劃的實施將公司利益、股東利益和管理團隊的利益更緊密地結(jié)合在一起，可以進一步完善公司的治理結(jié)構(gòu)。

最后，獎勵和鼓勵企業(yè)的創(chuàng)新精神，并促進公司吸引與保留優(yōu)秀人才和業(yè)務(wù)骨干，增強公司競爭力，保證企業(yè)的長期穩(wěn)健發(fā)展。

三、蘇泊爾股票期權(quán)激勵方案的要素

激勵對象、行權(quán)價格、期權(quán)條件和授股條件是一個完整的股票期權(quán)激勵方案所不能缺少的四種要素。對這四個因素進行調(diào)整和組合，能夠使股權(quán)激勵計劃出現(xiàn)不一樣的效果。

四、蘇泊爾激勵機制存在的問題及解決

1、設(shè)定合理公司業(yè)績指標及行權(quán)條件解決行權(quán)條件偏高問題。

在蘇泊爾的股權(quán)激勵計劃中是將內(nèi)銷收入、營業(yè)利潤和加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率等財務(wù)指標作為業(yè)績指標，行權(quán)條件偏高。即使是公司的凈資產(chǎn)收益率達到了13%，因為公司內(nèi)銷收入和內(nèi)銷利潤的不達標，激勵計劃仍無法實現(xiàn)。

蘇泊爾股份有限公司應(yīng)將股權(quán)激勵的業(yè)績指標和行權(quán)條件加以完善，根據(jù)自實施股權(quán)激勵以來的業(yè)績情況，第一期行權(quán)內(nèi)銷收入低于最小值約3.35億元，而第二、三期內(nèi)銷收入也僅僅高出最小值不足2億元，因此在保守估計的情況下可將2015年的內(nèi)銷收入最小值標準降低至74億元。在注重財務(wù)指標的情況下，綜合考慮同行業(yè)中的其他公司的股權(quán)激勵業(yè)績指標考核，去除不合理的部分，結(jié)合本公司的實際情況，適當采取一些非財務(wù)指標作為業(yè)績考核標準。

一方面可以將提高顧客滿意度作為考核指標，在銷售過程中保持親切的態(tài)度，及時對顧客提出的問題做出積極回應(yīng)，對顧客能適時的表達發(fā)自內(nèi)心而非阿諛奉承的贊美，如果真的出現(xiàn)錯誤，應(yīng)及時做出道歉，給顧客一些利益讓其回心轉(zhuǎn)意，將錯誤轉(zhuǎn)化為機會，從而提高顧客的滿意程度。另一方面可以將公司服務(wù)質(zhì)量的提高作為考核指標，要想取得良好的經(jīng)營業(yè)績，不僅要提高產(chǎn)品的銷售業(yè)績，產(chǎn)品的售后服務(wù)問題也不容忽視。服務(wù)質(zhì)量對于公司來說是其基本的生命線，它的好壞對公司新老客戶的開發(fā)和維護起到了很重要的作用，因此要提高公司高層管理人員及員工對于產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的重視，提高他們對本職工作重要性的認識，不斷強化主觀意愿及工作責任心，學會換位思考轉(zhuǎn)變觀念，將“顧客就是上帝”理念深深植入到每位員工的服務(wù)意識中，并將顧客的滿意作為自己的工作目標從而樂于提供相應(yīng)的服務(wù)來提高業(yè)績，增加公司的整體利益。

2、注重市場的開發(fā)和產(chǎn)品升級轉(zhuǎn)型解決產(chǎn)品質(zhì)量及內(nèi)銷問題。

在股權(quán)激勵實施期間，公司通過提高銷量在追求凈資產(chǎn)收益率的增加的同時，卻忽略了產(chǎn)品質(zhì)量的提高及內(nèi)銷收入和內(nèi)銷利潤的增加，內(nèi)銷收入和內(nèi)銷利潤的增加幅度遠遠落后于凈資產(chǎn)收益率的增長幅度，最終使得在第一期行權(quán)期間，由于受不銹鋼事件的影響，內(nèi)銷收入沒有達到預(yù)設(shè)目標而使計劃未能實施。

一方面公司要注重產(chǎn)品質(zhì)量問題的改善，首先要加強管理，不斷強化過程管理，包括對操作人員主觀能動性的管理及對產(chǎn)品質(zhì)量的管理；其次要增加員工的自我約束能力和職業(yè)道德意識的培養(yǎng)，加強對制造車間的監(jiān)督和規(guī)范，從而促進員工養(yǎng)成自覺并樂意接受檢查監(jiān)督的習慣；再次要注重對人才的培訓(xùn)，對操作人員進行操作技能培訓(xùn)，對管理人員進行管理培訓(xùn)，幫助他們有效的汲取實用的操作技能、工藝方法和管理知識等，來保證產(chǎn)品的質(zhì)量。

另一方面公司可以充分利用蘇泊爾擁有的五大生產(chǎn)基地，利用強大的基地研發(fā)制造能力和優(yōu)質(zhì)的研發(fā)團隊保證蘇泊爾產(chǎn)品品質(zhì)和創(chuàng)新能力。保持對中國消費者需求的敏銳觀察和科學研究，源源不斷的向市場提供新產(chǎn)品。進一步加強與SEB集團的戰(zhàn)略合作，進一步提升蘇泊爾的核心競爭力。同時進一步開拓國內(nèi)市場，制定合適的營銷策略，在產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級的基礎(chǔ)上，制定產(chǎn)品策略，選擇合適的營銷渠道和促銷方式，逐步拓展二、三級市場，提高內(nèi)銷收入。

五、結(jié)論

股票期權(quán)激勵要想在企業(yè)成功實施必須要建立合理的激勵機制，業(yè)績考核指標和行權(quán)條件要根據(jù)公司的實際情況來確定，不能生搬硬套，要結(jié)合市場大環(huán)境做出相應(yīng)的改變。股權(quán)激勵模式的選擇對于企業(yè)至關(guān)重要，最嚴格的不一定是最好的，只有適合自己企業(yè)的才是最好的。從而可以有效的提升公司的業(yè)績，幫助企業(yè)提升薪酬競爭力，保持骨干隊伍的長期穩(wěn)定性，增強企業(yè)的創(chuàng)新能力。

由于我國的股權(quán)激勵制度還不夠完善，股權(quán)激勵在我國發(fā)展時間較短，還有許多問題沒有得到解決，市場體系不夠健全等大環(huán)境的制約，上市公司實施股權(quán)激勵計劃受到了影響。因此完善相應(yīng)的法律法規(guī)，建立更加開放的市場體系對上市公司股權(quán)激勵的實施具有很大的推動作用。

六、參考文獻

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