李瑞

摘 要：目標成本管理是將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與市場競爭有機結(jié)合起來的全面成本控制系統(tǒng)，是全員、全過程、全面的現(xiàn)代科學(xué)管理方法 ，是通過成本主線 ，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個過程和環(huán)節(jié)有機統(tǒng)一起來的一種集約化的經(jīng)營管理方式。

關(guān)鍵詞：全員； 目標成本； 統(tǒng)一 ；集約化

成本管理是企業(yè)管理的永恒主題。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的競爭就是產(chǎn)品的競爭，產(chǎn)品的競爭主要是價格的競爭，價格的競爭歸根到底還是成本的競爭。企業(yè)作為以盈利為目的的經(jīng)濟主體，如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)化產(chǎn)品性能的前提下最大限度地降低成本，并保持持續(xù)的成本競爭優(yōu)勢，是決定一個企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。

目標成本是企業(yè)通過測算制定的、計劃在未來一定時期內(nèi)完成的產(chǎn)品成本。把目標成本理論運用于企業(yè)成本管理的實踐中形成的一套完整的方法即目標成本管理。簡單地講，目標成本管理就是企業(yè)以具有競爭性的市場價格為尺度，扣除目標利潤后倒推出產(chǎn)品的目標成本，并利用目標成本來約束產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的成本管理方法。

一、目標成本管理的前提——全員參與

目標成本管理理論與企業(yè)管理實踐相結(jié)合，形成了全員目標成本管理。之所以強調(diào)“全員”，是因為要推行目標成本管理，對成本進行全面控制，實現(xiàn)“降低成本、提高經(jīng)濟效益”的目的，歸根到底還要依靠全體員工在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的積極性。因為“目標成本管理”本身并不能降低成本，而能否降低成本要取決于各級管理人員和生產(chǎn)工人對目標成本管理的態(tài)度和參與程度。所以說，提高全體員工的成本意識，取得他們對目標成本管理的支持，并積極參與成本管理，樹立以人為本的管理理念，使全員成本目標管理理論與企業(yè)管理實踐緊密結(jié)合，變“自上而下”的成本管理形式為“全員自覺管理”，充分調(diào)動人的積極性，主動性，并在領(lǐng)會全員成本目標管理精神，提高認識的基礎(chǔ)上，組織開展大討論活動，結(jié)合實際，分析本單位、本崗位成本構(gòu)成和降低成本等問題，將各項經(jīng)濟指標分解到管理處每一個部門、每一個中隊、班組和個人，做到人人身上扛指標、人人身上定目標，是實現(xiàn)目標成本管理目的的前提條件。

二、目標成本管理的關(guān)鍵——落實責(zé)任主體及全面考核

（一）落實成本管理責(zé)任主體。

根據(jù)企業(yè)自身成本特點和管理需要，根據(jù)“誰消耗、誰管理、誰控制”的責(zé)任原則，系統(tǒng)梳理了成本控制流程，進一步理清了成本項目單元，目標成本控制節(jié)點確定后，將成本指標層層分解到處屬各單位、各部門，直到每個崗位，使每個崗位都承擔(dān)起降低成本的責(zé)任。例如：對車輛實行單車核算，建立單車核算卡，根據(jù)每月收入與單位各項費用支出情況進行考核兌現(xiàn)，把各項收入、成本費用落實到具體項目和人頭。通過落實責(zé)任主體，進一步完善責(zé)權(quán)利，清晰成本控制責(zé)任體系，實現(xiàn)全員成本管理的工作目標制定相應(yīng)的控制措施，在形成管理處成本控制系統(tǒng)上下功夫。

（二）實行全面考核

結(jié)合實際勾畫并形成企業(yè)“至上而下層層分解、至下而上逐級保證”的“金字塔”式成本控制系統(tǒng)，要求各部門、各單位指定固定的聯(lián)絡(luò)員，負責(zé)本單位全員成本目標管理工作的組織、協(xié)調(diào)工作。完善考核獎懲制度，在構(gòu)建管理處公開、公正、公平的考核獎懲制度體系上下功夫。做好個人績效掛鉤，做到工作有標準、作業(yè)有質(zhì)量、獎懲有依據(jù)，逐級傳遞經(jīng)營壓力，逐項分解成本指標，建立縱向到底、橫向到邊、貫穿始終的全員、全方位、全過程的目標成本管理模式，實現(xiàn)“成本重擔(dān)眾人挑，人人肩上有指標”。執(zhí)行月成本分析通報制度，在建立全員成本目標管理長效機制上下功夫。通過廠務(wù)公開平臺，定期如實公布考核執(zhí)行情況，充分發(fā)揮職工群眾監(jiān)督作用。通過考核，把每個員工的工資收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益緊緊地捆綁在一起。在考核中必須做到兩點：一是內(nèi)容全面，所有內(nèi)部單位、部門和產(chǎn)品都要納入考核范圍；二是堅持“三不”原則，即“不遷就、不照顧、不找借口”，態(tài)度堅決，獎罰分明，成本超支一律用工資抵補。

三、目標成本管理的延伸

（一）創(chuàng)新管理手段，強化成本意識

目前，一些企業(yè)成本管理相對滯后的一個主要原因就是全體員工的成本意識不強，加之管理手段或方式跟不上，成本消耗與職工工資捆綁得不緊，沒有形成“1對1”的關(guān)系。為此，要做到兩點：一是成本管理要做到“公開、公正、公平”，尤其是對實際成本完成情況的考核和考核結(jié)果兌現(xiàn)以及工資分配要充分公開，讓每位員工確實看到成本超、節(jié)導(dǎo)致工資增減的金額，使全體員工真正意識到“浪費成本就是在消耗工資”，牢固樹立“省下的就是掙下的”的成本觀；二是立足企業(yè)實際，創(chuàng)新管理手段，有效指導(dǎo)各級單位和每位員工加強責(zé)任成本的過程控制，避免因成本核算信息的滯后而削弱了對成本消耗的事中控制。

（二）劃小核算單位，細化成本管理

成本管理的有效性，在很大程度上取決于成本核算的精細化程度。因為成本核算是成本管理的基礎(chǔ)，成本管理是成本核算的升級。企業(yè)在成本管理中，首先要取得實際成本的核算資料，掌握各單位成本消耗的實際情況，分析成本超支的原因，才能制定出切合實際的成本控制措施?？梢哉f，成本核算到哪一級，成本管理才能深入到哪一級。

（三）模擬市場機制，實行利潤考核

企業(yè)內(nèi)的各個單位、部門，都是獨立的成本中心，它們在完成生產(chǎn)任務(wù)的同時，僅對可控成本負責(zé)。如果引入市場機制，在內(nèi)部單位之間模擬市場核算，實行利潤考核，一方面可以使這些單位經(jīng)營成果的反映形式由過去的產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等多個指標簡化為一個“利潤”指標，更加直觀、明了；另一方面可以將成本、產(chǎn)量、質(zhì)量和利潤等指標有效地結(jié)合起來，使這些單位在控制可控成本的同時，通過增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量等方式最大限度地消化固定成本，努力實現(xiàn)利潤最大化。

（四）增加科技投入，加快技術(shù)進步

實踐證明，降低成本最有效的辦法是技術(shù)進步。一般來說，產(chǎn)品成本中大約有80%的成本是約束性成本，是由現(xiàn)有的技術(shù)條件和生產(chǎn)力水平?jīng)Q定的。要想降低這部分成本，就必須加大科技投入，加快技術(shù)革新，縮短產(chǎn)品周期，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。

（五）推行全面預(yù)算管理

“凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢”。在目標成本管理的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將各項目標成本指標融入各項業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算之中，使企業(yè)的成本消耗做到“量入為出、先算后花”，強化了成本的事前控制；同時，輔之以嚴格的考核政策，必將使企業(yè)的成本管理收到事半功倍的效果。

【結(jié)束語】企業(yè)推進全員成本目標管理主要措施是強化管理，但是受傳統(tǒng)思想影響，部分部門及單位還存在管理粗線條，預(yù)算憑經(jīng)驗、考核力度不夠等方面的問題，只有采取切實可行措施將各項預(yù)算指標縱向分解到底，橫向分解到邊，具體落實到人頭，完善全面預(yù)算管理體系，嚴格控制成本支出，加強預(yù)算監(jiān)控及考核力度，確保效益目標及單項預(yù)算指標的平穩(wěn)運行，牢固樹立成本可控、成本能控的理念，把全員成本目標管理作為財務(wù)系統(tǒng)開展“比學(xué)趕幫超”和“精細管理年”活動的重點指向，比先進、找差距、提水平。

參考文獻：

【1】張楓. 明確落實管理責(zé)任 推進全員成本目標管理 淺析上海石化全員成本目標管理[J]. 金山企業(yè)管理. 2011年01期

【2】楊雅婷. 推進全員成本目標管理 提高企業(yè)贏利能力[J]. 金山企業(yè)管理. 2011年01期