陸備

一個企業(yè)，戰(zhàn)略決定者的認(rèn)知決定了企業(yè)文化的偏好，也決定了企業(yè)的管理模式，“企業(yè)文化就是一把手文化”不無道理，管理者要做的就是找到平衡點(diǎn)，讓負(fù)反饋?zhàn)钚』?/p>

建立公司治理的目的是希望與價值創(chuàng)造之間形成正相關(guān)，但事實(shí)上，負(fù)反饋的存在讓這一課題成為世界性的企業(yè)難題。

個人以為，公司治理的本質(zhì)是在各利益相關(guān)者之間訂立一種契約，實(shí)現(xiàn)公司治理的價值最大化，關(guān)鍵在于“平衡”與“聚合”。

平衡，就是要在利益各方之間找到一種平衡關(guān)系，股東、董事會、經(jīng)營層、員工以及企業(yè)外部各利益相關(guān)者，利益訴求各不相同，良好的公司治理需要找到這個平衡點(diǎn)，既形成利益的最大公約，又形成有效的約束制衡。從價值創(chuàng)造最大化來說，首先在于企業(yè)核心競爭力的提升，在于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營能力的提升。雖然中國的資本市場還很不成熟，投機(jī)與短視依然是市場的主流，但一個優(yōu)秀的董事會必須要把提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢作為長期目標(biāo)，企業(yè)不能媚俗，企業(yè)需要堅(jiān)守。其次，要保護(hù)投資者的利益。通過建立有效的機(jī)制來保證股東利益，是公司治理的重要內(nèi)容。上市公司監(jiān)管強(qiáng)調(diào)以信息披露為核心，就是要增加公司的透明度，讓全市場來評價你的信用，用類似區(qū)塊鏈技術(shù)的“去中心化”模式來全員監(jiān)管。但目前總體來看，違規(guī)成本還是低了。第三，要能給投資者良好的回報，上市公司應(yīng)該建立強(qiáng)制分紅機(jī)制，這樣，真正優(yōu)質(zhì)的企業(yè)能夠進(jìn)一步優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)，價值投資也才能逐步成為市場的主流。

相對創(chuàng)造價值來說，天平的另一端是制衡，資本的逐利性決定了再高的回報也不會說多；管理環(huán)節(jié)多了一定會降低決策效率，喪失機(jī)會成本，關(guān)鍵環(huán)節(jié)失控則更容易產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險；寬松會滋生懶惰，嚴(yán)管則制約創(chuàng)新，等等。這些是公司治理帶來的負(fù)向反饋，各種管理模式創(chuàng)新都在力圖解決這些問題。一個企業(yè)，戰(zhàn)略決定者的認(rèn)知決定了企業(yè)文化的偏好，也決定了企業(yè)的管理模式，“企業(yè)文化就是一把手文化”不無道理，管理者要做的就是找到平衡點(diǎn)，讓負(fù)反饋?zhàn)钚』?。失敗的企業(yè)原因基本相同，優(yōu)秀的企業(yè)管理模式各異。

聚合，顧名思義，就是集聚動能，形成合力。公司治理的價值創(chuàng)造，比“平衡”更大的要義是“聚合”。

一是聚合利益。讓相關(guān)各方成為利益共同體，且要讓企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)成為利益各方共同的追求，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

二是聚合資源。把經(jīng)營鏈條中各個環(huán)節(jié)的資源最大限度地整合起來，提升效益，提升效率。各類商業(yè)模式創(chuàng)新中的供應(yīng)鏈集成、平臺經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)等等，無一不是圍繞聚合資源展開的。上市公司的并購、重組、轉(zhuǎn)型等等核心還是爭奪市場資源、構(gòu)建競爭優(yōu)勢的角力。

三是聚合人心。人才是第一生產(chǎn)力，企業(yè)的主體是人，關(guān)鍵是企業(yè)家。成功的公司治理能把人的創(chuàng)造性充分激發(fā)出來，讓企業(yè)家的智慧充分發(fā)揮出來，把員工的向心力充分凝聚起來，成為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)支撐。