俞啟軍　高健

隨著航運黃金期的結束，古老的航運進入難以預測的發(fā)展歷程。在造船技術相對成熟的今天，市場船舶規(guī)模日益膨脹，船廠將價值鏈延伸到航運尋求融資再生，貨主將價值鏈延伸到航運控制物流成本，金融投資者在低點進入航運以實現(xiàn)資本的增值保值，以上等等的運作造就了各式各樣的船東，也造成船舶過?，F(xiàn)象出現(xiàn)，船舶營運管理也進入多元化時代。

航運市場激烈的競爭，信息化的快捷使得地區(qū)無差異化，航運市場的操作日益透明、公開，經(jīng)營的壓力日益增大。為了將有限的資源專注在航線規(guī)劃、船舶經(jīng)營、擴大貨源等核心業(yè)務上，部分船東將船舶管理外包給專業(yè)化的第三方公司，以謀求更大程度的低成本、高效率的專業(yè)化經(jīng)營方式。

基于船舶管理的慣例及BIMCO標準版的管理協(xié)議約定，第三方船舶管理公司是以船東代理人的身份管理船舶，基本上所有的風險及費用由船東承擔。因此，船東委托第三方船舶管理時需要建立管理外包的系統(tǒng)化體系，從戰(zhàn)略決策、選擇決策、營運監(jiān)控、評價考核等各多個環(huán)節(jié)進行整體規(guī)劃，以降低船舶管理外包帶來的風險，實現(xiàn)管理外包的目標。

船東委托第三方船舶管理的戰(zhàn)略思考

任何一個企業(yè)要依靠自身來經(jīng)營管理好其所有事務是非常困難的，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到，欲在全球競爭中求得生存與發(fā)展需要更多的優(yōu)勢與能力。而不僅僅是降低成本，企業(yè)需要通過更多的商業(yè)聯(lián)合形式來配置其資源，進而與企業(yè)的成長戰(zhàn)略相匹配。

外包是諸多商業(yè)聯(lián)合的一種方式，其定義是：在企業(yè)內部資源有限的情況下。為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的核心資源，而把其他資源借助于外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源予以整合，達到降低成本、提高績效、提升企業(yè)核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境應對能力的一種管理模式。因此，船東在決定委托第三方管理船舶前，應考慮公司的戰(zhàn)略需求，制定外包策略，合作過程中關注與公司戰(zhàn)略的匹配情況，戰(zhàn)略的調整、實現(xiàn)等。

船東選擇第三方船舶管理公司考慮因素

船東選擇第三方船舶管理公司時，應對管理公司進行綜合評估，評估包括但不限于以下三方面。

管理公司自有因素：管組織結構的完整性；管理系統(tǒng)的設計、執(zhí)行情況；管理人員的經(jīng)驗及相對穩(wěn)定性；船隊規(guī)模、船隊營運區(qū)域；外部供應網(wǎng)絡、供應平臺；船員管理的政策、福利、船員素質及船員儲備；船舶成本控制意識及成本系統(tǒng)控制制度等；

外部因素：管理公司在IMO、船旗國、港口國監(jiān)督記錄情況；聲譽口碑；發(fā)展?jié)摿?；以往的顧客滿意度；近年來是否有重大安全事故及處理情況等；

船東因素：提供常規(guī)管理之外的創(chuàng)新及增值服務；對船東特殊要求的符合度；對公司戰(zhàn)略的支持，及幫助公司拓展其在市場上與眾不同的能力等。

船東可根據(jù)自身特點及需求，制訂船舶管理外包的任務說明書，對雙方的責任及義務做出詳細的規(guī)定，降低合作之后的糾紛的風險。

合作過程的監(jiān)控

組織機構及工作流程。委托管理也可視為一種虛擬經(jīng)營，第三方船舶管理公司承擔了船東對船舶的管理的職能及業(yè)務，也就是說，可以將第三方船舶管理公司視為船東的一個虛擬部門，將企業(yè)業(yè)務流程和管理范圍進行重新調整，將價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)進行重新組合，達到降低成本、增強契合核心競爭力，分散企業(yè)風險的效果。

但船東需要識別其中隱藏的風險，并進行適度控制，保留相應的職能部門或者增加相應相關職能的崗位，做好管理、監(jiān)督、協(xié)調等職能，以解決信息不對稱、溝通不暢、船舶管理出現(xiàn)真空、船舶管理標準隱性降低、船舶損失隱瞞等合作過程中可能出現(xiàn)的風險。

戰(zhàn)略合作的實現(xiàn)。船東選擇第三方船舶管理公司，有特殊戰(zhàn)略實現(xiàn)，相應的職能部門或者崗位，應將選擇第三方船舶管理公司制定的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標進行規(guī)劃、協(xié)助實施。

同時，船東也有特殊的資源，船東設立的相應職能部門及崗位應將雙方的資源進行組合，降低管理過程成本，增強雙方企業(yè)的競爭力，達到雙贏的結果。

業(yè)務監(jiān)控。船東對第三方船舶管理公司管理的船舶，職能應是監(jiān)控與協(xié)調、評價，因此，可從安全及風險、技術服務、成本控制、在船船員、現(xiàn)場檢查等五個角度進行監(jiān)控，以保障船舶及船東的利益。

安全及風險。船舶投資資金巨大，一旦出現(xiàn)大的事故，對船東而言是難以承擔。因此安全管理是船舶管理的重中之重。理論上，船舶管理經(jīng)過多年的發(fā)展及積淀，行業(yè)風險點已基本識別，管理體系已相對成熟，安全有一定保障。但“人機料法環(huán)”的運作過程中不可避免有疏漏，形成船舶事故或者異常損失。因此，船舶營運過程中，船東應持續(xù)關注船舶安全及風險。

事故的報告及調查。按照海因里希提出300：29：1法則，小的事故預示大的風險，因此，雙方應約定事故“三不放過”原則，即事故原因分析不清不放過，事故責任者與員工不受教育不放過，沒有防范改進措施不放過。針對發(fā)生的事故，尋找發(fā)生的“源頭”，梳理整個“管理鏈”進行優(yōu)化改善，并按照事故等級的“度”建立報告制度，并將相關案例在船隊其他船舶通報進行預防。

監(jiān)控船舶的動態(tài)。盡可能的時時或者定時關注船舶的動態(tài)，借助第三方船舶服務，如船訊網(wǎng)、MARINE TRAFFIC等對船舶進行監(jiān)控，及時了解船舶的異常情況。

監(jiān)督管理公司對船舶航行過程中的異常天氣、異常區(qū)域、異常貨物裝載的指導、支持情況。

技術服務。船東應收集船舶營運過程的各類技術參數(shù)，對船舶技術狀況進行評估；跟蹤IMO公約、船旗國、船級社要求等最新動態(tài)的跟蹤，預知各類制度的變更，提前雙方溝通，制訂實施計劃及方案；對燃油、滑油和物料備件的消耗統(tǒng)計、分析、評估；并參與技術改造、技術優(yōu)化方案的實施及驗證等。

成本控制。船東應監(jiān)控船舶年度預算的執(zhí)行情況，宏觀上控制船舶成本；定期抽查船舶采購項目的出入庫及消耗情況，應特別關注成本控制的細節(jié)，如船舶滑油的單位耗油率，滑油單價、管理公司的各種降低成本意識、手段的有效實施情況等。

在船船員。船員是船舶營運過程現(xiàn)場操作者及管理者，其對船舶管理的重要性不言而喻，因而船員管理也是船舶管理中最為復雜的環(huán)節(jié)。

通常情況下，船舶管理外包時，船員業(yè)務也一同外包給管理公司，即，船東對船員管理上更多體現(xiàn)在用人環(huán)節(jié)，船東應成為管理公司與船員之間的一座溝通橋梁，積極收集船員對管理公司的投訴并進行協(xié)調，督促管理公司制訂可操作性的在船激勵制度等；船東應監(jiān)督。

現(xiàn)場檢查。現(xiàn)場檢查分為船舶現(xiàn)場檢查及管理公司現(xiàn)場檢查。

船舶現(xiàn)場檢查是船東對自有資產真實認識的重要手段。船東代表登船后，應對船舶船體、甲板、機艙、艙室等巡檢；與船員充分的交流；按照各類報表記錄進行船舶消耗的驗證，如燃油、滑油、物料備件等消耗情況；前期不符合項目的調查，如事故、缺陷等進行現(xiàn)場確認；評估船舶管理公司的在船的管理體系運行情況等。

通過公司現(xiàn)場檢查，評估第三方船舶管理公司管理體系的運轉情況，評估管理公司的發(fā)展、穩(wěn)定性、可靠性等。

船東對第三方船舶管理的評估考核

有效的評估考核是成功實施業(yè)務外包不可缺少的一個環(huán)節(jié)，也是雙方合作的重要組成部分，因此，船東在與第三方船舶管理公司合作過程中，應建立完善的評估體系，并持續(xù)性的運行。

在建立評估體系時，應遵循以下原則。系統(tǒng)全面原則：除了考慮船舶管理合同的完成情況之外，還要考慮戰(zhàn)略實現(xiàn)、管理公司的市場表現(xiàn)及發(fā)展遠景等因素。

靈活可操作性原則：評估指標體系設立應該有足夠的靈活性，應根據(jù)企業(yè)自身特點和實際情況運用，應盡可能的采用定量指標進行分析。

科學實用性原則：指標體系應科學的反應外包的實際情況，指標體系應在反映出外包業(yè)務的實際情況同時，而體現(xiàn)出管理的整體水平。

某船東建立的評估體系

評估指標：船東設立的評估指標包括安全、技術、成本、船員、船舶檢查、管理及商務六個一級指標。各個指標下又分設二級指標。

評分采用百分制，分為五個等級：極-不滿意（O 24），不滿意（25-59），一般（60-79），滿意（80-90），極滿意（91-100）。極不滿意，解除合同；不滿意的，整改；一般的，扣減管理費用；滿意的，保持管理費用；極滿意，增加管理費用。但安全設置底線，一旦發(fā)生重特大事故，將解除合約；或者一些關鍵指標分值較低等，要重新評估雙方的合作關系，考慮更換船舶管理公司。

各級指標及權重

安全（0.3）的二級指標分為：事故發(fā)生率，異常情況導致的船舶延期（0.5）；異常航行、異常糾紛指導（0.1）；無事故隱瞞，“三不放過”原則實施情況（0.1）；管理公司重大安全事故，或在官方組織記錄情況，PSC、FSC、船級社、RIGHTSHIP檢查（0.3）。

技術（0.1）的二級指標分為：船岸技術交互情況（0.5）；燃油、滑油消耗控制（0.3）；新公約、法規(guī)的提前預警（0.2）。

成本（0.1）的二級指標分為：預算控制情況（0.3）；成本控制體系的執(zhí)行情況，如消耗的統(tǒng)計等（0.2）；賬單、賬務的管理情況（0.3）；供應品、供應網(wǎng)絡的評價（大額抽樣）（0.2）。

船員（0.1）的二級指標分為：管理公司的管理、指導效果（0.2）；船員對管理公司的評價（0.3）；船員質量、船員來源的穩(wěn)定性（0.5）。

船舶檢查（0.3）的二級指標分為：船舶整體面貌（0.3）；出入庫登記、消耗記錄、備品備件存放有序（0.1）；船東收集記錄與船舶的實船驗證情況（0.1）；船舶技術狀況（0.3）；SMS＼ISPS＼MLC運行情況（0.1）；船員在船表現(xiàn)、相互協(xié)作情況（0.1）。

管理及商務（0.1）的二級指標分為：對管理公司現(xiàn)場審核情況（0.2）；管理公司的發(fā)展情況（0.1）；管理公司對公司的戰(zhàn)略支持情況（0.3）；管理公司信息化程度及船舶應用（0.2）；創(chuàng)新及增值服務（0.2）。

船舶管理業(yè)務是航運鏈上非常重要的環(huán)節(jié)，船東應建立系統(tǒng)性的委托外包方案。選擇第三方管理公司時，進行充分的調研、論證；決策使用第三方管理公司時，應設計完整的選擇、監(jiān)控、評估考核方案，并搭設雙方充分溝通的橋梁，從戰(zhàn)略上、業(yè)務上相互支持，達到雙贏的目標。

（作者單位：1.國家海洋局第一海洋研究所；2.山東海運股份有限公司安全監(jiān)督部）