沙裕杰

摘要：目前很多企業(yè)都已實(shí)行預(yù)算管理，但是怎樣有效地將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各層級(jí)，并使各層級(jí)的績效目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)保持一致，這一問題常常困擾著企業(yè)管理層。方針管理能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為下一階層的方法和目標(biāo)，預(yù)算管理基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，能有效調(diào)節(jié)資源配置?；诜结樄芾淼念A(yù)算管理既能將基層員工、各部門的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)有效統(tǒng)一起來，協(xié)調(diào)企業(yè)各層級(jí)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，也能提供具體的實(shí)現(xiàn)方法，有效確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文首先對(duì)方針管理和預(yù)算管理理論進(jìn)行了概述，并分析了傳統(tǒng)預(yù)算管理執(zhí)行過程中的一些普遍問題，以及基于方針管理的預(yù)算管理的優(yōu)點(diǎn)。接著分析了HIM公司開展的基于方針管理的預(yù)算管理活動(dòng)以及取得的成績，并分析了HIM公司運(yùn)行過程中存在的一些問題，這對(duì)其他計(jì)劃執(zhí)行這項(xiàng)管理工具的企業(yè)具有一定參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；方針管理

很多企業(yè)已實(shí)施預(yù)算管理，但是怎樣將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解到各層級(jí)，使各層級(jí)的目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)保持一致，有效協(xié)調(diào)組織目標(biāo)？這一問題常常困擾著企業(yè)管理層。方針管理能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為下一階層的方法和目標(biāo)，預(yù)算管理基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，能有效調(diào)節(jié)資源配置。基于方針管理的預(yù)算管理既能將基層員工、各部門的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)有效統(tǒng)一起來，協(xié)調(diào)企業(yè)各層級(jí)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，也能提供具體的實(shí)現(xiàn)方法，能有效確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、方針管理概述

方針管理起源于日本，來源于企業(yè)長期循環(huán)計(jì)劃和管理理念。方針管理就是基于企業(yè)的愿景，設(shè)定3-5年的突破性目標(biāo)，并設(shè)定年度突破性目標(biāo)，然后按年度展開和實(shí)施。任何一個(gè)方針都包含目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的方法，在實(shí)踐中是按自上而下的方向制定的，一級(jí)方針是總經(jīng)理方針，然后展開為部長方針、科室經(jīng)理方針和個(gè)人方針。上級(jí)的方針是下一級(jí)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)本級(jí)方針的方法，在方針管理中，為達(dá)到目標(biāo)實(shí)施的過程和方針目標(biāo)一樣重要。從時(shí)間角度來講，一般年度方針可作為推動(dòng)長遠(yuǎn)方針實(shí)現(xiàn)過程中的短期目標(biāo)。方針管理在實(shí)施過程有幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，需要特別重視。

企業(yè)要實(shí)行方針管理，首先要形成企業(yè)的長期性經(jīng)營性戰(zhàn)略規(guī)劃，然后要對(duì)前面3年的經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃和遺留未解決的方針目標(biāo)，形成3-5年的重要課題，比如：銷售收入、產(chǎn)品品質(zhì)、成本結(jié)構(gòu)、交期、新產(chǎn)品開發(fā)和管理流程改善等，基于上年度的分析，結(jié)合市場競爭的要求，根據(jù)市場形勢的變化，找出需要解決的問題，形成企業(yè)年度重要課題，從而形成總經(jīng)理年度方針，并由總經(jīng)理正式發(fā)布。

（一）PDCA循環(huán)

方針的實(shí)施是從C（檢查）和A（處理）開始的，通過分析檢查梳理出總經(jīng)理的年度方針，P（計(jì)劃）和D（執(zhí)行）是方針展開和執(zhí)行，并通過總經(jīng)理的診斷，持續(xù)改善，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，也要通過檢查分析出具體原因，留待作為下一階段方針，持續(xù)不斷的改進(jìn)，直到達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

（二）領(lǐng)導(dǎo)力

方針管理是從上往下展開的，且企業(yè)的方針要經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)正式公布，讓全企業(yè)的各層級(jí)員工清楚自己要做什么，什么時(shí)候做完，因此領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力非常重要。而且方針管理要求領(lǐng)導(dǎo)親臨現(xiàn)場、接觸現(xiàn)物和了解現(xiàn)實(shí)情況，掌握方針執(zhí)行進(jìn)展和各種相關(guān)情況，便于月度總經(jīng)理循環(huán)診斷的順利開展。

二、預(yù)算管理概述

自從20世紀(jì)預(yù)算管理產(chǎn)生后，其已經(jīng)在企業(yè)管理中得到廣泛運(yùn)用。預(yù)算管理工具是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法，預(yù)算管理在企業(yè)日常管理工作過程中有兩大基本功能：決策和控制，預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)資源分配、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程，其內(nèi)容包含財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)算。根據(jù)預(yù)算與企業(yè)和人員的關(guān)系，預(yù)算管理可以分為從上而下的集權(quán)式預(yù)算，和從下而上結(jié)合從上而下的參與式預(yù)算。

根據(jù)委托代理理論，預(yù)算管理首先要解決企業(yè)不同管理層之間的信息不對(duì)稱問題，這產(chǎn)生了定期的預(yù)算溝通形式，比如定期的預(yù)算溝通會(huì)議，預(yù)算管理的信息化。預(yù)算溝通形式越好和預(yù)算管理的信息化程度越高，越能提升預(yù)算管理的效果。參與式預(yù)算能很好地解決這一問題，通過制定預(yù)算管理制度，通過預(yù)算編制過程中的上下級(jí)溝通，上級(jí)能讓下級(jí)清楚知道其目標(biāo)和方法，提高下屬工作績效。預(yù)算管理報(bào)告也是一種內(nèi)部管理有效的溝通途徑，能有效地反應(yīng)經(jīng)營中的各種問題，有助于管理層及時(shí)了解問題，并及時(shí)做出決策，調(diào)整資源分配。

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日趨復(fù)雜，市場競爭越來越激烈，有很多企業(yè)的預(yù)算管理并沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的效果。主要原因有：

（一）忽略戰(zhàn)略一致性

很多現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算只關(guān)注短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽略了企業(yè)長期競爭優(yōu)勢相關(guān)指標(biāo)，比如新產(chǎn)品的開發(fā)，新設(shè)備的投入，產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)，人力資源等等。在預(yù)算編制、評(píng)價(jià)和考核過程中忽視了客戶價(jià)值鏈、供應(yīng)商價(jià)值鏈和內(nèi)部價(jià)值鏈的關(guān)于企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的信息，在整個(gè)過程中沒有重點(diǎn)分析競爭對(duì)手的價(jià)值鏈。企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)包含財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從企業(yè)價(jià)值鏈著手，逐步提升長期競爭優(yōu)勢。

（二）成本核算不精確

很多企業(yè)成本核算不夠精確，導(dǎo)致預(yù)算不夠嚴(yán)謹(jǐn)。還有很多企業(yè)沒有將成本管理延伸到企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)前段，對(duì)預(yù)算中新產(chǎn)品的成本估算不夠精準(zhǔn)。由于成本核算不夠精準(zhǔn)，在預(yù)算管理中往往產(chǎn)生預(yù)算松弛，不利于預(yù)算最后考核。例如，有的企業(yè)對(duì)銷售的績效考核指標(biāo)包含銷售收入，銷售毛利等，如果成本核算不準(zhǔn)確，單位產(chǎn)品的銷售毛利就不準(zhǔn)確，那么很難做好預(yù)算評(píng)價(jià)和相關(guān)考核工作。如產(chǎn)品BOM不準(zhǔn)確，很難預(yù)測物料采購總量，不利于采購價(jià)格談判。

（三）忽視信息化系統(tǒng)建立

目前很多企業(yè)的編制預(yù)算的工具還是EXCEL，用EXCEL進(jìn)行手工編制，不能對(duì)預(yù)算進(jìn)行精細(xì)化編制，比如采購預(yù)算，在多產(chǎn)品的狀態(tài)下，EXCEL很難完成精細(xì)化核算。EXCEL雖然能顯示預(yù)算編輯邏輯，但是不利于數(shù)據(jù)共享和職能部門之間協(xié)調(diào)，不能形成有效的數(shù)據(jù)共享平臺(tái)。利用EXCEL來管理預(yù)算，不利于應(yīng)對(duì)復(fù)雜的外部環(huán)境，不能形成快速、有效的信息反饋機(jī)制。也不利于信息在管理層之間有效、完整、及時(shí)傳遞，不利于管理層及時(shí)做出正確的決策，不能有效的應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化。endprint

（四）預(yù)算文化建立不足，內(nèi)控缺失

雖然預(yù)算管理已在很多企業(yè)內(nèi)實(shí)施，但是很多企業(yè)認(rèn)為預(yù)算會(huì)花費(fèi)大量人力、資源去實(shí)施，很多企業(yè)都流于應(yīng)付編制工作，沒有認(rèn)識(shí)到預(yù)算對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。也有些企業(yè)管理層預(yù)算管理能力不強(qiáng)，將企業(yè)預(yù)算簡單的認(rèn)同為財(cái)務(wù)預(yù)算，忽略了非財(cái)務(wù)方面的預(yù)算管理，不利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。也有些企業(yè)沒有相應(yīng)的預(yù)算控制制度，預(yù)算流于形式，只有預(yù)算編制，沒有預(yù)算評(píng)價(jià)和績效考核，預(yù)算管理沒有相應(yīng)的預(yù)算權(quán)威性。

三、基于方針管理的預(yù)算管理

基于方針管理的預(yù)算管理，首先從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，保證預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)長期目標(biāo)一致，方針管理的重要課題，可以指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算管理。方針管理的目標(biāo)和方案展開，可以指導(dǎo)企業(yè)在預(yù)算管理過程中，重點(diǎn)突出各職能部門需要重點(diǎn)解決的問題，包括財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的，比如成本核算方法的改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)成本核算的精細(xì)化；某個(gè)產(chǎn)品成本的改善，適應(yīng)產(chǎn)品市場競爭的需求，并有助于提高預(yù)算評(píng)價(jià)的權(quán)威性。PDCA循環(huán)可以確保預(yù)算相關(guān)信息在管理層的有效傳遞，通過定期的經(jīng)營分析會(huì)議，持續(xù)改善，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。方針管理的領(lǐng)導(dǎo)親臨現(xiàn)場，可以在企業(yè)各層級(jí)傳遞預(yù)算管理的重要性，促使預(yù)算管理文化的建立。

四、案例分析

HIM公司是一家電梯部件制造商，主要產(chǎn)品有貨梯ODM，電梯配件和扶梯桁架，從2012年開始實(shí)施基于方針管理的預(yù)算管理。方針管理是一種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的管理工具，HIM公司的愿景是“創(chuàng)造活潑、開放，創(chuàng)新的工作環(huán)境，讓員工以HIM為榮”，使命是“追求卓越，創(chuàng)造價(jià)值，讓HIM成為客戶首選供應(yīng)商”，戰(zhàn)略目標(biāo)是“2016年成為全球最大的貨梯/扶梯桁架供應(yīng)商，貨梯發(fā)運(yùn)4500臺(tái)，桁架14000臺(tái)”。

（一）HIM預(yù)算管理模式

HIM采用的是參與式預(yù)算管理，一般會(huì)在上一年度的6月到9月，先由管理層分析出公司下年度重點(diǎn)課題，并由總經(jīng)理發(fā)布，然后分解各個(gè)職能部門目標(biāo)和方法，各職能部門開始編制年度預(yù)算，并分解部門目標(biāo)到每個(gè)人，匯總預(yù)算數(shù)據(jù)后，再提報(bào)管理層審核。如有修改，通過溝通和協(xié)調(diào)，再次確定各職能部門目標(biāo)和個(gè)人績效目標(biāo)，經(jīng)管理層審議后再正式下發(fā)，表1是HIM公司2014年總經(jīng)理年度目標(biāo)。

總經(jīng)理年度方針，即總體年度預(yù)算目標(biāo)確定后，各職能部門要分解總經(jīng)理目標(biāo)，并逐級(jí)分解到個(gè)別員工。比如HIM臺(tái)量目標(biāo)，包含了新產(chǎn)品開發(fā)、新客戶拓展和老客戶保持等指標(biāo)細(xì)項(xiàng)（見表2）。

年度預(yù)算正式下發(fā)后，各部門即著手按預(yù)算方案執(zhí)行，按月匯總各部門預(yù)算結(jié)果，并定期舉行公司管理層經(jīng)營分析會(huì)議，由總經(jīng)理牽頭對(duì)營運(yùn)結(jié)果和對(duì)各部門方針進(jìn)行診斷，并根據(jù)最新的內(nèi)、外部經(jīng)營環(huán)境的變化，做出滾動(dòng)預(yù)算，圖1表示的是HIM公司預(yù)算管理框架圖。

（二）HIM預(yù)算管理決策

預(yù)算管理功能之一是管理決策，管理決策一般通過定期的會(huì)議溝通決定，比如年度計(jì)劃評(píng)審會(huì)議、財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)的月度經(jīng)營分析會(huì)議以及管理層周會(huì)，表3顯示的是HIM例會(huì)制度安排，這些定期的會(huì)議會(huì)及時(shí)傳遞公司經(jīng)營過程中遇到的各種問題，也會(huì)方便管理層及時(shí)做出經(jīng)營決策。

HIM經(jīng)營過程中遇到的突發(fā)事項(xiàng)，一般會(huì)及時(shí)通過電話、郵件傳遞給管理層，以便管理層協(xié)商并快速做出決策，但還會(huì)在例會(huì)上再次分析其影響性。預(yù)算管理主要分析工具有方針數(shù)據(jù)大旗圖，主要目標(biāo)控制塔等，及時(shí)、準(zhǔn)確傳遞經(jīng)營成果信息以及與計(jì)劃的差異性。

1.HIM預(yù)算管理控制

日常經(jīng)營過程控制一般通過年初授權(quán)各職能部門執(zhí)行，各職能相互配合，發(fā)揮組織協(xié)同效率。但授權(quán)之外的事項(xiàng)，則通過郵件提報(bào)管理層做臨時(shí)批準(zhǔn)，并及時(shí)建立和更新相應(yīng)的流程。業(yè)績評(píng)價(jià)一般每個(gè)季度一次，以便根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況做出調(diào)整，讓員工個(gè)人的績效與公司總體業(yè)績保持一致。激勵(lì)分為兩部分，都與公司總體目標(biāo)掛鉤，一部分是個(gè)人的績效考核獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)按年初發(fā)布的方針目標(biāo)考核公式進(jìn)行計(jì)量，另一部分是全員激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)公司總體績效完成情況，管理層在年終績效評(píng)價(jià)后做出決策。

HIM公司基本實(shí)現(xiàn)了2014年利潤目標(biāo)，新客戶拓展也達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。而且定期的預(yù)算溝通會(huì)議，對(duì)公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)具有一定的提前防范作用。比如原材料價(jià)格的持續(xù)下跌，對(duì)未來產(chǎn)品銷售價(jià)格、零部件采購價(jià)格的影響，通過定期的溝通，可以提前測算好影響數(shù)據(jù)，加強(qiáng)對(duì)客戶、供應(yīng)商價(jià)值鏈的管控。

2.HIM預(yù)算管理中存在的問題

HIM的基于方針管理的預(yù)算管理開展時(shí)間不長，雖然公司日常經(jīng)營取得一定的突破，但也暴露了一些普遍存在的問題，在此羅列出來，可以在后續(xù)的經(jīng)營實(shí)踐過程中進(jìn)行借鑒。

1）基于方針管理的預(yù)算管理理念不足

在剛開始執(zhí)行的過程中，大家對(duì)方針管理、預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不一致，有的甚至沒有聽過方針管理、不知道如何編制預(yù)算，HIM分不同層級(jí)對(duì)各職能部門進(jìn)行培訓(xùn)，總經(jīng)理在各種場合進(jìn)行宣貫，雖有推進(jìn)，但仍不是很理想。需進(jìn)一步對(duì)基層職員進(jìn)行培訓(xùn)，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)。

2）信息系統(tǒng)不能滿足管理要求

HIM目前都通過EXCEL進(jìn)行預(yù)算編輯、預(yù)算分析，數(shù)據(jù)共享性差，不方便進(jìn)行權(quán)限管理，信息傳遞效率不高。也不利于信息反饋，會(huì)形成一個(gè)個(gè)信息孤島，不利于企業(yè)營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)管理。信息系統(tǒng)落后，也帶來更多的預(yù)算管理實(shí)施成本。

3）成本核算不夠精確

及時(shí)、準(zhǔn)確的成本信息是決策的關(guān)鍵，由于HIM公司剛開始運(yùn)行這套管理系統(tǒng)，且沒有ERP、PLM系統(tǒng)，成本核算的精確性、及時(shí)性和全面性對(duì)財(cái)務(wù)人員來說是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。用于決策的成本數(shù)據(jù)全部靠財(cái)務(wù)人員定期收集，手工搭建，定期呈報(bào)。這不利于在企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)及時(shí)、有效傳遞成本信息。HIM公司也將這一問題作為年度部門目標(biāo)，通過不斷溝通、收集相關(guān)數(shù)據(jù)，成本核算精準(zhǔn)性大為提高，但是要實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)化核算，還有一定距離。

五、結(jié)論

綜上所述，在方針管理基礎(chǔ)上實(shí)施的預(yù)算管理，能從企業(yè)戰(zhàn)略的高度進(jìn)行預(yù)算管理，預(yù)算管理的目標(biāo)會(huì)與企業(yè)長期目標(biāo)保持一致；方針管理通過不同層級(jí)方針的分解，保證了企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)與企業(yè)員工的績效目標(biāo)的一致，能更好地發(fā)揮組織的協(xié)同效率；以方針管理為載體的預(yù)算管理，能促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)工作改善，提升企業(yè)競爭能力。

通過對(duì)HIM公司開展的基于方針管理的預(yù)算管理活動(dòng)進(jìn)行分析，充分說明了該項(xiàng)管理活動(dòng)在企業(yè)是行之有效的。HIM公司在運(yùn)行過程中遇到的一些問題，對(duì)其他計(jì)劃實(shí)施基于方針管理的預(yù)算管理工具的企業(yè)，具有一定的參考價(jià)值。由于HIM公司是基于其特定的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境制定的方針，其他企業(yè)在執(zhí)行時(shí)，一定要根據(jù)實(shí)際狀況制定方針管理課題，并在其組織內(nèi)做層層分解。

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