文華+歐李君

21世紀(jì)初是大轉(zhuǎn)折時代、大數(shù)據(jù)時代，社會經(jīng)濟正處于深度轉(zhuǎn)型期。全球產(chǎn)業(yè)集中度不斷提升，比如制造業(yè)、鋼鐵、能源、交通、醫(yī)藥等都在集中，產(chǎn)業(yè)迅速升級，行業(yè)分工細化，產(chǎn)業(yè)鏈正在拉長，產(chǎn)業(yè)鏈之間又嵌入供應(yīng)鏈?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)的競爭，是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，是生態(tài)圈和生態(tài)圈的競爭。如果商業(yè)銀行還用傳統(tǒng)的單點業(yè)務(wù)模式做公司業(yè)務(wù)就沒有競爭力，所以現(xiàn)在各銀行都發(fā)展供應(yīng)鏈金融，要深入企業(yè)混行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，與企業(yè)一道保持生態(tài)圈的穩(wěn)定，共同取得競爭的成功。這就需要通過打造數(shù)字化的業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險控制模式，整合渠道、服務(wù)和產(chǎn)品，同時也協(xié)助企業(yè)整合、提升其供應(yīng)鏈體系，做大做強產(chǎn)業(yè)鏈，系統(tǒng)化的滿足企業(yè)的需求，提升客戶體驗。

供應(yīng)鏈金融1.0到3.0

迄今為止，供應(yīng)鏈金融模式共經(jīng)歷了1.0、2.0、3.0三個發(fā)展階段。（圖1）

在最原始的1.0時期，供應(yīng)鏈金融模式被俗稱為“1+N”模式，供應(yīng)鏈金融重在圍繞核心企業(yè)，實施信用捆綁、存貨控制等舉措，從而為上下游中小企業(yè)提供融資支持，金融動作主要通過線下完成。這一模式的弊端在于授信嚴(yán)重依賴核心企業(yè)，不具有對供應(yīng)鏈條的精細化把管控能力，操作風(fēng)險高，易引發(fā)道德風(fēng)險。

2.0時期，把線下的供應(yīng)鏈金融轉(zhuǎn)移到線上，完成數(shù)據(jù)對接，資方能夠隨時獲取核心企業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的倉儲、付款等各種真實的經(jīng)營信息。這一模式的突破主要在技術(shù)上，較大程度上解決了操作風(fēng)險和道德風(fēng)險，但是沒有解決根本問題，金融與實業(yè)沒有融合。

3.0時期，隨著國家政策的變化和互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)鏈的滲透，以及非銀行金融機構(gòu)的進入，3.0時期顛覆了過往以供應(yīng)鏈核心企業(yè)為紐帶的“1+N”間接融資模式，逐步變?yōu)椤癗+N”模式，輕量化的互聯(lián)網(wǎng)平臺在其中起到了關(guān)鍵作用，平臺通過整合供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的所有參與方，為其提供多維度的配套金融服務(wù)，供應(yīng)鏈各參與方的訂單、運單、收單、融資、倉儲物流等交易行為都進行線上化處理，平臺做好過程管控成了供應(yīng)鏈金融3.0的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈金融3.0通過平臺鏈接的商業(yè)生態(tài)，基于云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈創(chuàng)建的金融生態(tài)體系，使得金融能真正服務(wù)于整個供應(yīng)鏈的各類主體并推動商業(yè)生態(tài)的發(fā)展。

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈金融發(fā)展遇到瓶頸

供應(yīng)鏈金融一直是商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。在經(jīng)濟上升期間，各商業(yè)銀行的供應(yīng)鏈金融取得了較好的業(yè)績，隨著經(jīng)濟進入下行期，風(fēng)險不斷從下游向上游傳導(dǎo)，供應(yīng)鏈金融客戶的風(fēng)險也不斷暴露，尤其是近幾年我國經(jīng)濟進入深度調(diào)整期，商業(yè)銀行的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)進入低潮階段。但是，各商業(yè)銀行在不斷創(chuàng)新供應(yīng)鏈金融商業(yè)模式，不斷探索建設(shè)網(wǎng)絡(luò)融資平臺，推出網(wǎng)絡(luò)融資系列產(chǎn)品，轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈金融2.0，但是成效不彰。造成這種困境的原因是多方面的：

一是供應(yīng)鏈金融基礎(chǔ)不足。多數(shù)實力較強的核心企業(yè)與商業(yè)銀行的合作不深入，停留在形式上，信用捆綁弱甚至無信用捆綁，也不愿意向商業(yè)銀行開放ERP共享數(shù)據(jù)信息，商業(yè)銀行僅憑客戶清單開發(fā)客戶，信息不對稱，風(fēng)控抓手弱，無論在供應(yīng)鏈金融1.0或2.0時代，這個問題一直存在。風(fēng)險管控以及風(fēng)險暴露后的清收都存在很大問題，導(dǎo)致商業(yè)銀行在經(jīng)濟下行期損失慘重，后續(xù)發(fā)展動力不足，供應(yīng)鏈金融發(fā)展舉步維艱。供應(yīng)鏈金融基礎(chǔ)不足是供應(yīng)鏈金融發(fā)展遇到瓶頸的最核心原因。

二是對核心企業(yè)商業(yè)模式研究不透徹，金融與實業(yè)未真正融合。遠離企業(yè)真實生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，授信脫離場景，資金流無法與物流、信息流、商流匹配，風(fēng)控缺乏基礎(chǔ)。生搬硬套，某些所謂的核心企業(yè)打著供應(yīng)鏈金融旗號去做融資平臺，充當(dāng)“二銀行”，脫離產(chǎn)業(yè)鏈條去放貸，行銀行之事，卻無風(fēng)控之能，核心企業(yè)自身被拖入了深淵，連累銀行也蒙受巨大損失。

三是缺乏經(jīng)營風(fēng)險能力。銀行實際上是在做“當(dāng)鋪”生意，典當(dāng)?shù)氖呛诵钠髽I(yè)的信用或是上下游企業(yè)的存貨，而對其所處供應(yīng)鏈前景、行業(yè)周期轉(zhuǎn)化進行前瞻性判斷的動力與能力均不足，更無法做到有效的風(fēng)險評級、定價與預(yù)警，在經(jīng)濟下行期，商業(yè)銀行供應(yīng)鏈金融在強周期行業(yè)風(fēng)險集中暴露。

四是不具備對供應(yīng)鏈條的精細把控能力。供應(yīng)鏈金融環(huán)節(jié)多、高頻交易、管理半徑大，商業(yè)銀行傳統(tǒng)上以線下手工作業(yè)為主，無論放款還是貸后監(jiān)管，工作量大、作業(yè)成本高，人員配備不足，放款條件難以真正落實，實際上做不到對風(fēng)險的精細把控，帶來很大的操作風(fēng)險、道德風(fēng)險。

五是協(xié)同差。部門利益至上，利益共享機制缺失，統(tǒng)一監(jiān)控缺失。單一分支機構(gòu)管理觸角難以覆蓋異地分散的整個鏈條分布，不能取得供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)整體開發(fā)收益；貸后管理碎片化，僅憑單一分支機構(gòu)作業(yè)，未能形成全行一盤棋，貸后管理成本高、效果差。

破局之策——發(fā)展產(chǎn)融結(jié)合的數(shù)字化供應(yīng)鏈金融

要解決瓶頸問題，首先要解決供應(yīng)鏈金融的最核心問題——基礎(chǔ)不足的問題。之所以連基礎(chǔ)都不足，原因是，供應(yīng)鏈金融對局是零和博弈，博弈矩陣見表1。

在產(chǎn)業(yè)鏈中，企業(yè)之間形成了眾多的供應(yīng)鏈小閉環(huán)，只有銀企雙方深入合作，才能更好地控制風(fēng)險，開發(fā)更多的客戶，從整體來說，可以獲得最大的利益“90”。但是大家都很聰明，從最利己的角度考慮問題。以銀行為例，企業(yè)真合作時，我也真合作獲利45；我假合作，讓企業(yè)為風(fēng)險買單，我則獲利100。企業(yè)假合作時，我真合作，把壞賬都拿過來，充當(dāng)冤大頭，則損失30；我假合作，雖利潤不厚，尚可獲利10。反之企業(yè)亦如此。不管對方“真合作”還是“假合作”，反正我選擇“假合作”是最有利的策略，這個對局中的納什均衡是大家都選擇“假合作”策略，從整體利益來說，是最少的“20”，沒有實現(xiàn)帕累托最優(yōu)。

如何打破困境，實現(xiàn)共贏呢？改變博弈類型，建立利益風(fēng)險共擔(dān)機制，產(chǎn)融結(jié)合，實業(yè)與金融共享供應(yīng)鏈金融發(fā)展的成果，是解決這一困境的最好出路。

來自企業(yè)的挑戰(zhàn)

產(chǎn)融結(jié)合隨著金融混業(yè)而發(fā)展，據(jù)《財富》統(tǒng)計，世界500強企業(yè)中有近80%成功發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)型金融控股集團。在國際上，通用電氣（GE）其中一個非常典型的例子，也是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈金融的學(xué)習(xí)對象與信心來源，也是值得銀行業(yè)深度剖析的對象。endprint

通用電氣的產(chǎn)融結(jié)合分為四個階段：

策略性介入金融領(lǐng)域。1905年，通用電氣試水金融，做有零星的商業(yè)信貸；1933年，為應(yīng)對大蕭條，涉足消費信貸；20世紀(jì)60年代，擴展到租賃業(yè)務(wù)；70年代末，業(yè)務(wù)更加多樣化，包括房屋制造、工業(yè)貸款、為個人信用卡提供經(jīng)費等，從最初的推動集團產(chǎn)品銷售服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)金融服務(wù)，成立了獨立運作的金融公司，但規(guī)模很小。

全面轉(zhuǎn)型“產(chǎn)融結(jié)合”。1981年韋爾奇接任CEO后，金融業(yè)務(wù)被納入GE的主營范圍，GE金融的年凈收入增長率達到了18%，而GE其他部門大多只有4%左右。CEO韋爾奇意識到，價值增長的潛力已轉(zhuǎn)移到下游服務(wù)和融資活動上，提出了為客戶提供“全套解決方案”的口號，金融被滲透到GE產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)，這一特色又被稱為“交叉銷售”模式。

偏離產(chǎn)業(yè)做金融。進入新世紀(jì)，GE金融逐漸偏離產(chǎn)業(yè)，向著具有獨立性、大金融的方向發(fā)展。GE產(chǎn)業(yè)板塊對金融業(yè)務(wù)提供支持，包括現(xiàn)金流的支持，以及通過擔(dān)保其產(chǎn)業(yè)的3A信用評級移植到GE金融，使其能夠獲得比花旗、匯豐更低的資金成本。2008年金融危機爆發(fā)之前的五年中，GE金融掌握近8000億美元，占GE總資產(chǎn)的80%以上，如果單獨剝離出來，可以位列全美前十大商業(yè)銀行；收入占GE總收入的35%～40%，利潤占GE總利潤的一半左右。

全面收縮回歸“產(chǎn)融”本源。2008年金融危機，通用金融在金融危機中遭受重創(chuàng)，使得整個通用集團股價大幅下挫。由于監(jiān)管壓力、資本市場壓力等因素，通用電氣剝離公司現(xiàn)有金融資產(chǎn)中的大部分，僅保留與其工業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的航空、能源以及醫(yī)療設(shè)備等金融服務(wù)。2015年GE宣布將出售旗下的金融業(yè)務(wù)，并在出售聲明中表示，計劃于2016年將金融部門占公司凈利潤的比例降至25%，2018年這一比例將進一步降至10%。

根據(jù)西方國家的先進實踐，可以推論出產(chǎn)融結(jié)合將在中國大發(fā)展；同樣也可以預(yù)見，有相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)可能“重蹈”通用電器后來的“覆轍”。事實上，中國不少企業(yè)正在重復(fù)通用電氣前半場的故事。

隨著金融市場化改革速度在加快，利率市場化改革進入“最后一公里”，民營銀行準(zhǔn)入也已放開，企業(yè)進入銀行業(yè)的政策壁壘已被逐漸打破。部分傳統(tǒng)強勢企業(yè)已經(jīng)通過涉足金融、進軍銀行業(yè)，試水產(chǎn)融結(jié)合，力圖打破供應(yīng)鏈金融瓶頸，傳統(tǒng)銀行正在或即將失去這些市場：

永輝超市。目前旗下?lián)碛忻駹I銀行（ 在華通銀行占股27.5%，為第一大股東）、商業(yè)保理、互聯(lián)網(wǎng)小貸（籌）等金融牌照。其董事長張軒松表示，永輝的金融板塊是為了支持核心業(yè)務(wù)，把系統(tǒng)的供應(yīng)鏈資源建好，做好服務(wù)前端的工作。其金融CEO徐星表示，將專注零售產(chǎn)業(yè)科技金融服務(wù)，目標(biāo)是成為以數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動的“零售產(chǎn)業(yè)銀行”。

京東。劉強東明確表示，有一天京東會申請自己的銀行，或者控股一個銀行。

海爾集團?；诨ヂ?lián)網(wǎng)實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合，海爾互聯(lián)網(wǎng)金融旗下有金融和支付兩個平臺，其中海融易是做供應(yīng)鏈金融起家的互聯(lián)網(wǎng)金融信息服務(wù)平臺，快捷通是海爾重要的支付端口，海融易成立僅兩年出頭，交易額便已達到293億元，服務(wù)中小微企業(yè)上千戶。

網(wǎng)商、微眾、百信銀行……。同樣的故事還在繼續(xù)。

數(shù)字化供應(yīng)鏈金融的領(lǐng)軍者——金融科技公司

與其增加對手，不如增加盟友。找到供應(yīng)鏈實力雄厚、轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈金融意愿強且處于起步階段的核心企業(yè)并與之合作，是商業(yè)銀行供應(yīng)鏈金融破題的關(guān)鍵所在，也是引導(dǎo)實業(yè)健康理性發(fā)展，避免“重蹈覆轍”的關(guān)鍵所在。將最終改善民生，造福社會。

金融科技公司（F i n t e c h ）是金融（F i n a n c e ）和科技（Technology）的結(jié)合體，旨在通過運用區(qū)塊鏈、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等新興技術(shù)為金融服務(wù)，提供創(chuàng)新性金融解決方案，如提供數(shù)字化的業(yè)務(wù)流程、數(shù)字化產(chǎn)品、數(shù)字化風(fēng)險控制體系、客戶體驗管理等。商業(yè)銀行與實力雄厚的核心企業(yè)在金融科技公司（Fintech）方向進行合作，與企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略對接、平臺對接、系統(tǒng)對接，各項提供金融服務(wù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)實現(xiàn)實時交互，奠定數(shù)字化供應(yīng)鏈金融的堅實基礎(chǔ)，破解傳統(tǒng)供應(yīng)鏈金融“零和博弈”的局面。這對破局供應(yīng)鏈金融具有劃時代的意義：

一是解決供應(yīng)鏈金融基礎(chǔ)不足這一核心問題，雙方通過利益共享、風(fēng)險共擔(dān)，實現(xiàn)真正意義上的戰(zhàn)略協(xié)同、密切合作，在風(fēng)險可控的情況下深度發(fā)掘供應(yīng)鏈價值。

二是端到端高效的數(shù)字化，客戶基本上不需要到網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)，絕大部分業(yè)務(wù)都可以在網(wǎng)上操作完成，造就極佳的客戶體驗。

三是大幅降低成本，控制操作風(fēng)險、道德風(fēng)險。通過廣泛運用最新的物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，輕網(wǎng)點、輕人力，可以降低成本；減少人工操作可以減少失誤，同時減少人的行為帶來的操作風(fēng)險、道德風(fēng)險，同時提高效率。

四是實現(xiàn)場景金融。與實業(yè)深度結(jié)合，將金融服務(wù)嵌入到企業(yè)經(jīng)濟運行的過程之中，“當(dāng)你需要金融時，它就在那”，解決貸款資金挪用問題。

五是建立主動、服務(wù)型的大數(shù)據(jù)風(fēng)險管理體系。升級為智能化審批，實現(xiàn)模型決策、快速審貸、秒級放貸；建立健全大數(shù)據(jù)風(fēng)險監(jiān)控體系，重點突出、各有側(cè)重，構(gòu)成風(fēng)控“天網(wǎng)”；引入機器學(xué)習(xí)，不斷優(yōu)化、升級模型，由“當(dāng)鋪”升級為經(jīng)營風(fēng)險。

六是建立敏捷性的開發(fā)團隊。采取部門制與項目制相結(jié)合的方式，打破部門利益，按流程管理業(yè)務(wù)，建立不同團隊，以需求進化為核心，不斷迭代開發(fā)。

數(shù)字化供應(yīng)鏈金融將引領(lǐng)商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)的變革

科技金融公司作為供應(yīng)鏈金融商業(yè)模式的探索，將推動商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)的全面轉(zhuǎn)型變革，帶領(lǐng)商業(yè)銀行進入到一個全新的境界，將帶來四大改變：

一是更加專業(yè)、協(xié)作。專業(yè)的人做專業(yè)的事，業(yè)務(wù)板塊專注于服務(wù)客戶、開發(fā)產(chǎn)品；中后臺部門集中精力做支持、服務(wù)。前中后臺各司其職，互相配合，以客戶中心，建設(shè)真正的流程銀行。

二是風(fēng)險管理創(chuàng)新。風(fēng)險管理前置，變得更為主動而富有服務(wù)意識；風(fēng)險決策建立在客觀的數(shù)據(jù)分析之上；智能化、自動化的風(fēng)險管理將成為核心基因。

三是推動人力資源變革。人力資源的使用打破部門的概念，根據(jù)任務(wù)的需要組建項目團隊，360度評價，徹底激活人的生產(chǎn)力。

四是商業(yè)銀行將更有擔(dān)當(dāng)，與企業(yè)共同做好做強產(chǎn)業(yè)鏈，承擔(dān)國家供給側(cè)改革的歷史使命，承擔(dān)更大的社會責(zé)任。

數(shù)字化供應(yīng)鏈金融是傳統(tǒng)公司業(yè)務(wù)與現(xiàn)代科技融合的結(jié)果，其運行既離不開傳統(tǒng)客戶，更離不開大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊連等新興技術(shù)的強大支撐。金融科技公司的供應(yīng)鏈金融模式將引領(lǐng)商業(yè)銀行公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在特定行業(yè)形成商業(yè)銀行差異化競爭能力。商業(yè)銀行要圍繞企業(yè)的生態(tài)圈做供應(yīng)鏈金融，商業(yè)銀行要進一步與企業(yè)在生態(tài)圈開展全面合作，開展戰(zhàn)略對接、平臺對接，與企業(yè)共建產(chǎn)業(yè)鏈，圍繞科技、平臺和資金開展產(chǎn)業(yè)鏈金融。

（作者單位：中國民生銀行鳳凰計劃辦公室）endprint