張慧+張祎

一、研究背景

近年來，我國商業(yè)銀行受存、貸款基準利率多次下調(diào)、利率市場化改革不斷深化等市場和政策性因素影響，存貸款息差收入持續(xù)大幅走低。從2017年初起，中國人民銀行多次上調(diào)政策利率，如：中期借貸利率、逆回購利率等，不少人認為央行這是在變相的“加息”；同時為了合理調(diào)控市場流動性總量和結構，防范金融風險、維護金融安全，央行還出臺了“降杠桿、限錯配、去通道、抑套利”等一系列監(jiān)管政策；此外，央行今年首次把商業(yè)銀行表外理財業(yè)務納入到廣義信貸指標管理，監(jiān)管更為嚴格，使得商業(yè)銀行的流動性管理進一步趨緊，負債成本明顯上升。

在上述背景下，商業(yè)銀行廣義信貸的增長和與信貸相關中收的增長都受到了顯著影響，凸顯了息差收入對營業(yè)收入和利潤增長的重要性；與此同時我國商業(yè)銀行還將面臨更大的利率風險挑戰(zhàn)，因此，我國商業(yè)銀行亟待研究出切實加強息差管理的新策略新方法。

二、息差管理的目標

息差管理涉及商業(yè)銀行的各個經(jīng)營管理層面，包括：業(yè)務規(guī)模、資金運用能力、資產(chǎn)定價水平、籌資成本、風險管理、客戶產(chǎn)品結構等，是商業(yè)銀行在戰(zhàn)略定位、風險定價、客戶結構、資產(chǎn)配置等方面的全方位體現(xiàn)。息差管理與資本規(guī)劃、資產(chǎn)負債配置、規(guī)模增長、信用風險、市場風險及流動性風險等各方面息息相關，商業(yè)銀行進行息差管理需要從戰(zhàn)略高度統(tǒng)籌兼顧。息差管理不單是某個管理部門的職責，也不僅僅是經(jīng)營單位的責任，而是一項系統(tǒng)工程，需要各個部門互相溝通協(xié)作，共同推進，同時要深刻理解息差管理是銀行的資產(chǎn)負債配置、客戶結構、產(chǎn)品服務、營銷渠道等多方面經(jīng)營策略長期綜合作用的效果，而不僅僅是依靠管理息差本身來提升息差空間。

隨著客戶綜合金融服務需求日益普遍，商業(yè)銀行需要轉變經(jīng)營思路，將著力點從產(chǎn)品轉向客戶，從單一推銷產(chǎn)品到發(fā)掘和滿足客戶需求，存貸款定價不但要獲取非利息收入，同時還要兼顧實現(xiàn)客戶長期綜合收益的最大化?？偠灾?，息差管理的最終目標是在適度的資本水平和風險水平等約束條件下，追求經(jīng)營效率的提升，保持良好而較為穩(wěn)定的息差，進而實現(xiàn)凈利息收入和銀行經(jīng)濟利潤的最大化。

三、商業(yè)銀行業(yè)務、產(chǎn)品及客戶結構現(xiàn)狀及對息差的影響

1、業(yè)務結構

業(yè)務結構主要從資產(chǎn)端和負債端兩個維度分析。本文以交通銀行為例：資產(chǎn)端，2016年末交通銀行資產(chǎn)規(guī)模達8.40萬億元， 同比增長17.44%， 其中貸款余額為4.10萬億元，同比增長10.24%；負債端，2016年末交通銀行負債規(guī)模達7.77萬億元，客戶存款規(guī)模達4.73萬億元，同比增長5.44%，其中：活期存款占比達51.77%，同比增長6.54%，同業(yè)存款規(guī)模達1.25萬億元，同比增長3.28%，凈息差和凈利差分別為1.88%和1.75%，同比分別下降34bp和31bp。在資產(chǎn)和低成本負債規(guī)模不斷增長的情況下，息差空間卻在進一步收窄，究其原因，不外乎就是資產(chǎn)端的議價能力減弱和高成本負債所致。

2、產(chǎn)品結構

目前我國商業(yè)銀行產(chǎn)品在創(chuàng)新能力、市場敏感度以及靈活性上存在一定程度不足。比如個人消費貸款品種比較少，貸款期限較短，擔保條件較嚴格，審批較為困難，與外資銀行相比缺乏競爭力；對公存款定期業(yè)務品種期限結構較為簡單，為三個月、六個月、一年、二年、三年、五年，新增大額存單業(yè)務，但總體存款業(yè)務期限結構仍然不連續(xù)；中間業(yè)務產(chǎn)品單一化、同質化嚴重，缺乏市場競爭力。

3、客戶結構

從我國五大國有商業(yè)銀行客戶結構來看，五大行的共同特點是：大型企業(yè)客戶數(shù)量占比少，但業(yè)務量占比高；中小型企業(yè)數(shù)量占比高， 但業(yè)務量占比小。隨著利率市場化放開、直接融資渠道的發(fā)展、各種金融工具創(chuàng)新和非理性競爭的加劇，我國商業(yè)銀行將面臨大企業(yè)客戶逐漸流失的風險，因此在息差不斷收窄的背景下，優(yōu)化客戶結構顯得尤為重要。

四、加強息差管理的應對策略

1、加強息差管理要從加快業(yè)務調(diào)整入手，努力降低經(jīng)濟資本占用，在存貸款總量規(guī)模合理擴張的前提下，更多地向資產(chǎn)負債結構優(yōu)化要效益，向提高定價水平要效益，向大力發(fā)展理財、資產(chǎn)轉讓等中間業(yè)務要效益，在規(guī)模、質量和效益平衡中，探索更加集約、更可持續(xù)的資產(chǎn)負債業(yè)務發(fā)展模式，提升價值創(chuàng)造能力。具體建議如下：

（1）深入發(fā)掘高定價資產(chǎn)業(yè)務客戶，摒棄只做大客戶的老思維，在實質性風險可控情況下，大力發(fā)展營銷中小型公司客戶、個人經(jīng)營性貸款客戶，提高貸款議價定價能力。

（2）大力拓展結算結算性客戶，拓展低成本負債業(yè)務，減少階段性非實質存款客戶。通過日常結算，形成結算資金有進有出的持續(xù)性循環(huán)，通過結算來留存客戶的低成本存款，逐漸形成低成本資金沉淀。

（3）辯證對待高成本負債，持續(xù)探索“高來高走”模式。在保證息差的情況下，各商業(yè)銀行可以探索“高來高走”的模式，在落實高效益資產(chǎn)的前提下，可以相應配置部分高成本負債，提升資產(chǎn)負債配置效率，同時鞏固大宗存款。

2、建議根據(jù)不同公司的企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品特點、經(jīng)營狀況、風險大小以及個人客戶的性別、年齡、職業(yè)、收入狀況、教育背景等因素，同時緊跟市場趨勢，創(chuàng)新金融產(chǎn)品，針對收益敏感型客戶提供有競爭力的金融產(chǎn)品，滿足不同客戶不同層次的需求，實現(xiàn)市場多元化。

3、大型客戶是各大商業(yè)銀行的支柱，中型客戶是基石，小型客戶是關鍵，制定以中型客戶為核心的發(fā)展策略，梳理客群標準，制定產(chǎn)品策略和配套策略，根據(jù)客戶的存款日均貢獻及低息存款占比等準確識別自身的核心客戶群體，實施差異化優(yōu)惠政策：對于大型優(yōu)質客戶給予更多的靈活定價空間，立足于提升客戶綜合收益，通過靈活定價實現(xiàn)對客戶業(yè)務的全方位滲入；對于優(yōu)質中型客戶，總分行要加大支持和指導力度，增加優(yōu)質中型客戶的授信份額。銀行對小企業(yè)客戶雖有較強的議價能力，但同時也面臨著較高的違約風險及由此帶來的經(jīng)濟損失。因此，大力拓展中型客戶是銀行夯實經(jīng)營基礎的內(nèi)在要求，也是新形勢下做好息差管理的必然之路。endprint