劉國良

摘 要：EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式在工程建設(shè)中應(yīng)用越來越廣泛，該項(xiàng)目運(yùn)行管理模式可以提高項(xiàng)目運(yùn)作效率和效益，有利于投資風(fēng)險(xiǎn)控制。本文對(duì)工程總承包管理模式的特點(diǎn)進(jìn)行了總結(jié)與分析，探討了EPC工程總承包模式的實(shí)用性，期望為工程建設(shè)企業(yè)選擇EPC管理模式提供參考。

關(guān)鍵詞：EPC；工程總承包；項(xiàng)目管理；實(shí)用性

工程總承包是國際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式，有利于發(fā)揮具有較強(qiáng)技術(shù)實(shí)力和組織管理能力的大承包商的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，綜合協(xié)調(diào)工程建設(shè)中的各環(huán)節(jié)，強(qiáng)化統(tǒng)一指揮和組織管理，保證工程質(zhì)量和進(jìn)度，提高投資效益。

1 EPC工程總承包模式的特征

EPC（Engineering Procurement Construction）是指受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。通常承包商在總價(jià)合同條件下，對(duì)其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。EPC模式代表了國際上項(xiàng)目管理的主流，運(yùn)用這種模式可以縮短工期、降低投資。在EPC模式中，Engineering包括具體的設(shè)計(jì)工作和整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；Procurement指建筑設(shè)備材料采購以及專業(yè)設(shè)備、材料的采購；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試運(yùn)行服務(wù)、技術(shù)培訓(xùn)等。

EPC模式的基本特征為：（1）承包商承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)因素增加。在工程建設(shè)組織管理傳統(tǒng)模式中，業(yè)主與承包商的風(fēng)險(xiǎn)基本上均擔(dān)。而采用EPC模式承包建設(shè)工程，由于承包商對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包，因此需要承擔(dān)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)。在具體設(shè)計(jì)施工過程中，不可預(yù)見因素很多，在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式中由無法預(yù)測(cè)的不可抗力導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)要由業(yè)主承擔(dān)，若采取EPC模式，則轉(zhuǎn)為承包商承擔(dān)，由此引起的成本增加和工期延誤，承包商不具備索賠權(quán)力只能自行承擔(dān)，因而增加了承包商在工程建設(shè)過程中的風(fēng)險(xiǎn)因素。（2）業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實(shí)施，承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)和施工的全部責(zé)任，即稱單一責(zé)任。業(yè)主不需要協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工方面、參與工程項(xiàng)目的日常管理工作，只是根據(jù)合同和技術(shù)規(guī)范接收承包商完成施工的工程項(xiàng)目，業(yè)主基本不干涉EPC總承包商的工作，僅僅是委派業(yè)主代表從宏觀角度重點(diǎn)監(jiān)管工程階段目標(biāo)及合同工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理模式條件下，業(yè)主承擔(dān)了幾乎所有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)和其他不可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)，而EPC模式條件下業(yè)主或業(yè)主代表管理工程就顯得較為寬松，工程重點(diǎn)是在竣工階段的檢驗(yàn)，必要時(shí)還可能做竣工后檢驗(yàn)。（3）采用總價(jià)合同。業(yè)主為了防止工程實(shí)施過程中不確定帶來的風(fēng)險(xiǎn)，EPC通常采用接近固定總價(jià)的合同，承包商一般是不能因?yàn)橘M(fèi)用變化而調(diào)整價(jià)格。在國際工程承包中，固定總價(jià)僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模都比較大、工期比較長，對(duì)承包商的要求更加嚴(yán)格復(fù)雜。

2 EPC工程總承包模式的實(shí)用性

2.1 EPC模式的優(yōu)點(diǎn)

2.1.1 合同關(guān)系簡(jiǎn)單。在EPC總承包模式中，業(yè)主的合同相對(duì)方只有總承包方，工程的設(shè)計(jì)、采購和施工均由總承包商承攬，法律關(guān)系簡(jiǎn)單，合同主題的權(quán)利義務(wù)和責(zé)任明確。監(jiān)理主要與項(xiàng)目總承包商進(jìn)行工作協(xié)調(diào)。很多協(xié)調(diào)工作轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目總承包單位內(nèi)部及其分包單位之間，使建設(shè)工程監(jiān)理的協(xié)調(diào)工作量明顯降低。

2.1.2 提高項(xiàng)目運(yùn)作效率和效益。采用EPC模式承包工程建設(shè)，工程總承包商負(fù)責(zé)建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工、安裝和試運(yùn)行服務(wù)工作等組織實(shí)施的統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制，使各階段有機(jī)融合、相互搭接?？梢杂行У目刂七M(jìn)度目標(biāo)，提高項(xiàng)目運(yùn)作效率和效益。

2.1.3 有利于投資控制。在EPC總承包模式下合同總價(jià)是固定的，制度驅(qū)動(dòng)總承包商通過設(shè)計(jì)與施工的統(tǒng)籌考慮優(yōu)化設(shè)計(jì)，精細(xì)組織施工，降低工程造價(jià)，創(chuàng)造更大的利潤空間，提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性，從價(jià)值工程或全壽命費(fèi)用的角度可以取得明顯的經(jīng)濟(jì)效果。

2.2 EPC模式的缺點(diǎn)

2.2.1 招標(biāo)發(fā)包工作難度大。EPC總承包合同條款較難完全領(lǐng)會(huì)，容易出現(xiàn)概念定義不清、意思表達(dá)不明及條款遺漏等問題，易產(chǎn)生合同爭(zhēng)議。因此，雖然合同主體簡(jiǎn)單，但是合同管理的難度較大。

2.2.2 業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小。由于承包工程范圍廣、工程信息不精確、不確定因素較多。因此，業(yè)主將項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給EPC承包商，對(duì)承包商的選擇要求更高，符合條件并具備實(shí)力的承包單位數(shù)量相對(duì)較少，因此容易導(dǎo)致簽署合同價(jià)格較高。

2.2.3 質(zhì)量控制難度大。業(yè)主定位于檢查監(jiān)督和關(guān)鍵點(diǎn)，依靠EPC總承包商的作用和能力保證由其承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任。首先，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和功能要求很難做到全面、具體、準(zhǔn)確，導(dǎo)致影響質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)的制約性；其次，對(duì)第三方控制環(huán)節(jié)和控制機(jī)制比較薄弱。

2.3 ECP模式的實(shí)用性

2.3.1 承包商承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，在招標(biāo)階段，投標(biāo)人要具備充分的資料和時(shí)間，詳細(xì)了解文件規(guī)定的工程目的、范圍、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和其他技術(shù)要求，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行工程前期的規(guī)劃設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)價(jià)以及估價(jià)等工作，向業(yè)主提交一份技術(shù)先進(jìn)可靠、價(jià)格和工期合理的投標(biāo)書。另外，工程中所包含的地下隱蔽工作不能過多，承包商在投標(biāo)前無法進(jìn)行勘察的工作區(qū)域也不能過大。否則，承包商無法確定具體的工程量，只能用估價(jià)的方式適當(dāng)增加報(bào)價(jià)中的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)，難以保證報(bào)價(jià)的準(zhǔn)確性和合理性。

2.3.2 承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)和施工的全部任務(wù)和責(zé)任，EPC標(biāo)準(zhǔn)合同規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計(jì)，并承擔(dān)工程全部責(zé)任?；境霭l(fā)點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作很少，業(yè)主必須建立設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量驅(qū)動(dòng)型的管理思路，通過質(zhì)量目標(biāo)、管理制度來保證設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量，業(yè)主無需過多地干預(yù)承包商的工作。承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主只需對(duì)里程碑節(jié)點(diǎn)進(jìn)行驗(yàn)收。

2.3.3 對(duì)于EPC項(xiàng)目，通常采用總價(jià)合同，而不采用單價(jià)合同和成本加酬金合同，工程款支付不宜采用傳統(tǒng)的按實(shí)際計(jì)量的支付方式，即先由工程師審查工程量和承包商的結(jié)算報(bào)告，再?zèng)Q定和簽發(fā)支付證書。而是工程款由業(yè)主依據(jù)合同規(guī)定支付，在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額，也可以規(guī)定每次支付款占合同價(jià)的百分比等方式，按比例或按月度約定額度支付方式結(jié)算工程款。

相比傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造（DBB）、設(shè)計(jì)建造（DB）、設(shè)計(jì)采購模式，EPC模式總承包商的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，其承擔(dān)了幾乎所有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)和其他不可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)，這就對(duì)總承包商的項(xiàng)目管理水平提出了更高的要求，只有在項(xiàng)目管理中強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，科學(xué)地識(shí)別和管理風(fēng)險(xiǎn)，才能最大限度地將合同總價(jià)中的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)轉(zhuǎn)化為利潤。實(shí)行EPC模式有利于提高總承包商的項(xiàng)目管理水平，增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，促進(jìn)工程建設(shè)總承包企業(yè)的發(fā)展壯大。

參考文獻(xiàn)

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