遲躍，尹鳳，李志超

摘 要：為了能夠讓電力公司的經(jīng)營獲得更加令人滿意的經(jīng)營效果，就需要加強(qiáng)對電費的有效管理，其水平直接決定供電公司的經(jīng)營成果。所以在傳統(tǒng)的電費管理過程中，這一模式存在很多的不足之處，為實際的工作情況帶來一定的難度，這就需要進(jìn)一步完善電費管理制度，以電費管理為中心開展建設(shè)，這樣才能實現(xiàn)供電公司得到更加有效的電費管理。本文對這一問題展開了論述，希望在今后的工作中，能夠進(jìn)一步引起有關(guān)人士的重視，對這些問題得到更加有效的解決。

關(guān)鍵詞：電費管理；供電公司；集中化；信息系統(tǒng)

在進(jìn)行電力營銷的過程中，需要十分重視電費抄核的工作，因為這項工作對于供電的經(jīng)濟(jì)效益有著直接的關(guān)系，對于電力的供電水平也有著不同程度的影響，基于這一狀況，就更加需要對電費進(jìn)行有效的建設(shè)，建立起一個完善的電費管理中心顯得尤為重要，對于現(xiàn)實來說意義重大，因為電費管理中心是一個一體化的電費收費場所，其中還涵蓋了很多功能，與傳統(tǒng)的管理相比是一種創(chuàng)新，因此，本文重點對這一問題展開了論述，希望能夠建設(shè)更好的電費管理中心。

1 傳統(tǒng)的電費管理模式存在的問題

以往在進(jìn)行電費管理的過程中，我們采取的都是傳統(tǒng)的電費管理模式。這種管理模式是一個閉環(huán)式的管理。所有的工作基本上都是在基層的供電公司中完成的。但是現(xiàn)代的發(fā)展讓我國的電力市場呈現(xiàn)出更加快速的發(fā)展趨勢，這一管理模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代發(fā)展的腳步要求，并且逐漸凸顯出了很多問題。集中凸顯的問題包含以下三方面。首先是對于資金的管理效率較低，因為整個電費資金的流經(jīng)途徑需要從基層開始直到最后的省電力公司，這一環(huán)節(jié)中管理層次居多，并且需要較長的周期，經(jīng)常會引發(fā)資金沉淀的問題，而且受到時間差異的影響和一些其他因素的阻礙，會讓電費余額和營銷欠費之間無法達(dá)到一致性。有些電力公司對于電費的管理與控制能力較差，所以造成整個電費管理的效率不高，這就對管理帶來了極大的隱患。

第二個問題是電費管理的工作質(zhì)量欠佳。在進(jìn)行電費管理的過程中，工作內(nèi)容較多，而營銷部門如果沒有對各個基層部門的工作內(nèi)容以及工作質(zhì)量進(jìn)行有效的控制，那么就會造成電價的準(zhǔn)確性不高，進(jìn)而導(dǎo)致無法獲得精準(zhǔn)的電費核算記錄。營銷部門也無法對抄表的質(zhì)量加以有效的控制，并且現(xiàn)在采取的工作質(zhì)量監(jiān)督方式是事后抽查，這種抽查方式會造成協(xié)調(diào)性較差的潛在隱患。

第三個問題是電費信息的實效性不夠。各個基層要將電費收繳和欠費等這些數(shù)據(jù)集中性統(tǒng)一起來，傳到管理部門，但是這一過程消耗的時間過長，中間有一系列的環(huán)節(jié)無法控制，所以在當(dāng)前的社會生活中難以滿足實效性的要求。這就為營銷管理工作以及今后的電力企業(yè)進(jìn)行決策帶來了一定的負(fù)面影響。

2 電費管理中心的建設(shè)框架

基于上述電費管理模式中存在的問題，有必要建立起一個完善的電費管理中心。要想建設(shè)電費管理中心，就需要建立一個完整的框架。建設(shè)這一中心的目的在于能夠?qū)﹄娰M進(jìn)行統(tǒng)一的核算，實現(xiàn)電費賬戶的統(tǒng)一管理，并且運用更加先進(jìn)的技術(shù)手段建立起各個管理系統(tǒng)，為今后的電費管理工作提供技術(shù)上的支持。這樣電費管理的工作質(zhì)量才能夠得到質(zhì)的飛躍。在電費管理中心組建的過程中，首先需要組建地區(qū)性的電費管理中心。這個中心下屬分為三個科室，分別是核算、綜合管理以及實收管理科室。不同的部門具有不同的工作任務(wù)。以綜合管理科室為例，這一科室主要負(fù)責(zé)制定完整的電費管理標(biāo)準(zhǔn)以及考核標(biāo)準(zhǔn)，并且確保上述的標(biāo)準(zhǔn)能夠具體的執(zhí)行下去。同時對其他兩個科室的工作進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，定期還要參加考核，將管理風(fēng)險降到最低，全面地對地區(qū)供電情況進(jìn)行分析，從而根據(jù)分析的結(jié)果適當(dāng)?shù)恼{(diào)整電費價格以及管理方面存在的問題等。

統(tǒng)一賬務(wù)管理。統(tǒng)一地區(qū)電費資金賬戶，對電費資金采取集中化的管理模式。通過籌建電費管理中心，地區(qū)供電公司財務(wù)部門逐步取消基層分公司的電費賬戶，由財務(wù)部門在地區(qū)銀行設(shè)立統(tǒng)一的電費資金專用賬戶。公司營業(yè)網(wǎng)點收取的電費、銀行托收和實時收取的電費以及其他渠道收取的電費直接存入財務(wù)部門指定的統(tǒng)一電費資金專用賬戶，減少電費上交的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)日清月結(jié)。電費實收管理科將系統(tǒng)中的日電費實收數(shù)據(jù)，按照收費單位分類匯總與匯集的銀行存款進(jìn)賬單一并提交給財務(wù)部門，財務(wù)部門與銀行進(jìn)行核對后，記入應(yīng)收電費賬款借方，確保資金及時到賬以及電費資金和電費違約金、滯納金的可控、在控。電費專項資金及時上劃。省電力公司指定銀行在當(dāng)日或次日將各地區(qū)的統(tǒng)一電費資金專用賬戶中的資金上劃到省公司電費專用賬戶，減少電費資金在各地區(qū)的滯留。地區(qū)財務(wù)部門根據(jù)地區(qū)銀行提供的省公司電費上劃的結(jié)果記入應(yīng)付電費賬款貸方。

加強(qiáng)對電量、電價、電費的全過程管理。電量發(fā)行與電費核算工作集中到電費管理中心后，首先，應(yīng)加強(qiáng)抄核收環(huán)節(jié)的集中監(jiān)管和控制，電費管理全過程按照會計規(guī)則進(jìn)行會計科目核算，每項操作都要留有記錄（包括采取在業(yè)務(wù)流程閉環(huán)處理過程中設(shè)置質(zhì)量檢測點的方法），及時發(fā)現(xiàn)異常并記錄、分析，使銷售電量、銷售收入、電費資金處于可控狀態(tài)；其次，加強(qiáng)對電費違約金和電費滯納金的收取、減免流程和結(jié)果的監(jiān)控，避免分散管理中數(shù)據(jù)不受監(jiān)控導(dǎo)致隨意性問題；再次，與電費、電價變動有關(guān)的業(yè)務(wù)流程必須經(jīng)過電費管理中心校核，在減少失誤、避免舞弊、提高工作質(zhì)量、減少經(jīng)濟(jì)損失的同時也促進(jìn)客戶滿意度的提高。此外，電費實收管理科每日核對分公司收取的電費匯總信息和銀行進(jìn)賬單，將使電費實收信息受到電費管理中心實時監(jiān)控，能夠確保資金按時到賬和及時上劃。

結(jié)束語

組建電費管理中心是對傳統(tǒng)營銷管理體制的改革。作為一個新生事物，其成長需要有一個積累和深化的過程。在這個過程中，還需注意解決很多問題，希望在今后的工作中能夠引起電力管理工作者的重視。

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