趙敏

摘要：本文選取D公司作為研究案例，對其實施平衡計分卡的全過程進行了跟蹤和研究。D公司經營戰(zhàn)略進行了較大調整，相應的考核評價體系也發(fā)生了改變。公司以平衡計分卡作為戰(zhàn)略實施的重要工具，繪制了戰(zhàn)略地圖，重新確立了評價體系，定期進行戰(zhàn)略回顧，收到了良好的效果。

關鍵詞：平衡計分卡；戰(zhàn)略地圖；評價體系

D公司成立于2008年，是S集團后勤性質的子公司。2015年，S集團對D公司進行改組，由原來的內部服務性公司逐漸轉變成為面向市場的經營主體。D公司的經營戰(zhàn)略調整為：“由服務型企業(yè)向規(guī)模型、效益型企業(yè)轉變，成為集團公司新的經濟增長點”。S集團對其考核的側重點也轉向于經營成果考核，對其營業(yè)收入、利潤總額等的考核力度加強。

一、繪制戰(zhàn)略地圖

基于新的公司戰(zhàn)略，D公司繪制了戰(zhàn)略地圖，以圖表的形式，將公司在各個維度的戰(zhàn)略目標和彼此間存在的聯(lián)系進行集中呈現(xiàn)，很清晰和直觀地展示了公司戰(zhàn)略以及各個維度的戰(zhàn)略目標。通過制定四個維度的戰(zhàn)略目標，最終支撐公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。D公司繪制的戰(zhàn)略地圖如圖1：

二、設置衡量指標

在繪制完畢戰(zhàn)略地圖的基礎上，對各個維度的戰(zhàn)略目標進行分解，將其轉化為一系列的衡量指標和具體的行動方案，并確定實施者和責任人，以保證責任明確到人。經過研究協(xié)商，D公司共確立了29項評價指標和4項行動方案，形成了新的評價體系。

該評價體系為管理者一目了然地展現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以及如何評價這些戰(zhàn)略目標的達成情況。使得評價系統(tǒng)不再是單純的財務業(yè)績考核，也不再是停留在紙上的空談，更具有可操作性，企業(yè)管理層可以通過對指標完成情況的分析，有效地對戰(zhàn)略的實施情況進行評估，精確把握公司發(fā)展的現(xiàn)狀，根據(jù)實際情況及時對影響公司戰(zhàn)略達成的因素采取措施，保證企業(yè)戰(zhàn)略落地。

三、確定指標權重

根據(jù)當前公司戰(zhàn)略側重點的不同，D公司對于增加客戶數(shù)量、加快公司新產業(yè)發(fā)展、前期項目開工率等評價指標賦予了較大的權重，強調指出了當前戰(zhàn)略目標側重點主要在擴大市場以及加快培育新項目。這一設定既考慮了平衡計分卡的平衡性，又強調指出了當前戰(zhàn)略目標的側重點，使得公司上下對當前的戰(zhàn)略重點有了較為深刻的認識，明確應該圍繞這些戰(zhàn)略重點做哪些具體工作，如何對企業(yè)有限的資源進行合理的分配。

四、平衡計分卡與預算的結合

對于平衡計分卡指標體系中的每一個衡量指標，都要為其設定一個目標值，以計算確定該項指標的完成程度和完成質量，該目標值就來源于公司預算。在編制預算時，不只是編制財務預算，要從四個維度全面考慮，各個維度的戰(zhàn)略目標都要納入到預算范圍。在設定衡量指標的目標值時，應當結合全面預算，使各個指標的目標值與全面預算的預算值相吻合。

五、戰(zhàn)略回顧

D公司的戰(zhàn)略回顧會議，通常每個月召開一次，一般安排在每月10日左右。根據(jù)平衡計分卡指標的目標值及其實際完成情況，對各項指標或行動方案進行打分，以各維度的戰(zhàn)略目標進行匯總，并將完成情況最終反映到戰(zhàn)略地圖上。通過不同顏色的顯示，來說明各個戰(zhàn)略目標的達成情況。得分在100分及以上的，顯示為綠色，說明戰(zhàn)略目標達成情況較好；得分在60-100分之間的，顯示為黃色，證明離戰(zhàn)略目標尚有一定差距；得分在60分以下的，顯示為紅色，表示戰(zhàn)略目標達成情況較差，需要對該戰(zhàn)略目標的責任部門和責任人提出警示。

六、小結

D公司通過實施平衡計分卡，突出了企業(yè)戰(zhàn)略，使得企業(yè)的經營行為都緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開；完善了業(yè)績評價體系，改變了以往的只注重財務指標的評價理念，使評價更全面，更客觀；優(yōu)化了內部業(yè)務流程，部門之間工作的協(xié)同性大大加強，提高了團隊執(zhí)行力。D公司平衡計分卡的實施，取得了良好的效果，有助于D公司朝著既定的戰(zhàn)略目標，穩(wěn)步有序發(fā)展。

（作者單位：晉能環(huán)保工程有限公司）endprint