林彤

【摘 要】近年來，隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)集團化的趨勢越來越明顯，很多中小型企業(yè)通過集團化運作做大做強，集團化運作模式具有諸多優(yōu)點，比如可以在集團之間整合資源、實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生規(guī)模放大效應，節(jié)省成本和費用、集團公司與子公司之間也可以優(yōu)勢互補，提升管理效率，也有利于提高集團整體的研發(fā)水平、競爭能力及聚合作用。但隨之引發(fā)我們思考的是，集團公司對子公司到底該如何管控才能最大效應的發(fā)揮集團化的優(yōu)勢呢？本文將就此問題進行深入的分析與探討。

【關(guān)鍵詞】集團；財務管控；模式

一、集團公司財務管控概述

1.集團子公司模式

集團公司下設的子公司根據(jù)集團母公司所占資本比例及控制程度的不同可分為以下幾種：全資子公司；控股子公司；參股子公司。以筆者所在的青島海檢集團為例，集團公司共有五家子公司，其中全資子公司3家，控股子公司1家，參股子公司1家，合資子公司中有與央企合資的參股子公司，也有與外方合資的控股子公司，這種多元的合作方式和經(jīng)濟性質(zhì)在一定程度上也增加了財務管控的難度。

2.集團公司財務管控的涵義

集團財務管控是指財務部根據(jù)集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標、財務制度、全面預算等對集團本部及子公司的財務活動進行組織、監(jiān)督和控制，財務管控體系主要由財務預測系統(tǒng)、財務決策系統(tǒng)、財務控制系統(tǒng)、財務分析與評價系統(tǒng)構(gòu)成。

在企業(yè)集團管控框架中，財務管控是集團管控的基礎(chǔ)，其核心是母公司與子公司之間財務控制權(quán)的劃分問題，主要包括財務的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)和考核權(quán)。財務管控以集團總體發(fā)展戰(zhàn)略為基石，通過建立財務總監(jiān)委派制、統(tǒng)一的信息化管理系統(tǒng)以及全面預算管理制度，實現(xiàn)對子、分公司的有效管控。

企業(yè)集團財務管控的重點是保障集團始終以戰(zhàn)略規(guī)劃及目標為中心，實現(xiàn)財務戰(zhàn)略，增強對資金的管控，建立財務共享中心，實現(xiàn)業(yè)財融合，保證企業(yè)價值的最大化。

二、集團公司的主要財務管控模式

根據(jù)集團公司對子公司管理力度不同、集權(quán)程度不同， 企業(yè)集團財務管控模式主要分為集權(quán)制、分權(quán)制、混合制三種。

1.集權(quán)制財務管控模式

隨著近年來全球化經(jīng)濟模式的發(fā)展以及互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)中心的應用技術(shù)越來越成熟，越來越多的企業(yè)集團財務管理模式趨向集約化的集權(quán)管理。在集權(quán)制的財務管控模式下，集團的財務活動主要是由集團的母公司來控制，絕大部分的權(quán)限，例如人員管理、資金管理、投融資、績效評價與考核等方面的決策都集中于集團母公司，由集團的母公司統(tǒng)一財務規(guī)劃與控制，并適用于各下屬子公司、分公司。故集團下設的子公司或分公司基本沒有太大的經(jīng)營自由度與權(quán)限。它的特征集中體現(xiàn)在統(tǒng)一、集中、標準化上。

（1）集權(quán)制下的母公司財務管理模式

母公司在此種財務管理模式下， 可以將其財務管理板塊分成7個中心的模式，根據(jù)企業(yè)的特點進行選擇。

①投資管理中心。集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃應涵蓋集團以及子公司的投資管理， 并通過集團的全面預算管理控制各類投資活動的現(xiàn)金流量，對于可以直接或間接改變集團組織架構(gòu)或控制結(jié)構(gòu)的經(jīng)營決策權(quán)及重大投資決策權(quán)需由集團母公司作出決定。

②融資管理中心。在集權(quán)式的融資管理模式下，對于融資決策，包括銀行貸款、拆借資金等外部舉債、接受新股東投資等對外融資管理權(quán)應由母公司集中管控。

③資金結(jié)算中心。集權(quán)制下的資金管理模式下，由財務結(jié)算中心負責統(tǒng)一調(diào)度整個集團的資金，包括統(tǒng)一管理母、子公司的銀行賬戶、統(tǒng)一統(tǒng)籌安排集團資金、統(tǒng)一調(diào)配使用集團資金、母、子公司之間以及子公司與子公司之間的內(nèi)部結(jié)算方式，集團流動資金管理、集團流動資金需求量和應收賬款規(guī)模大小都由資金結(jié)算中心管控。

④資本運營中心。很多大型集團通過資本市場的運作取得了巨大的成功，在這種集權(quán)制的資本運營管控模式下，集團通常采用集體決策的方式?jīng)Q定未來集團資本的投資方向、運營策略，一般由類似戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展部門負責資本的運營，由風控監(jiān)察部門負責對集團的資本運作及資本運營活動的全過程進行監(jiān)控。

⑤稅費管理中心。集權(quán)制的稅費管控模式是由集團集中管理與統(tǒng)籌各核算單位、各類應繳稅費，采用以下模式：有利于降低集團整體的稅負率；創(chuàng)建集團與國地稅的良好密切的關(guān)系；有利于集團統(tǒng)籌資金，提高資金的使用效率。

⑥財務預算控制中心。集團的全面預算通常應以銷售預算為起點，做好整個集團的全面預算，通過精細化的財務預算管理，提高預算精度與廣度，日常的報銷類目與預算科目保持一致，并與企業(yè)薪酬制度以及績效考評相結(jié)合，發(fā)揮財務預算的剛性作用。

⑦財務會計管理中心。集權(quán)型的財務中心通常是由集團財務部負責會計的基礎(chǔ)核算、財務報表與分析，包括采購與付款、銷售與收款、存貨等各大業(yè)務循環(huán)的財務處理、財務團隊的建立與管理，會計信息化的建立與完善，從而保證集團財務與會計工作的規(guī)范和高效。

（2）集權(quán)制財務管控模式的優(yōu)缺點

集權(quán)制財務管控模式的優(yōu)點：

①有利于集團實現(xiàn)財務標準化管理，使用統(tǒng)一的財務政策，規(guī)范會計核算，降低財務管理成本。

②有利于發(fā)揮集團優(yōu)勢，聚合效應，進行投融資決策、減少財務風險。

③有利于貫徹執(zhí)行集團的各項決策，使母子公司高度融合。缺點是這種管控模式由于財務管理高度集中在集團，子公司的經(jīng)營自由度較小，從而降低了子公司經(jīng)營的積極性，最終會抑制子公司的個性化發(fā)展。

2.分權(quán)制財務管控模式

集團內(nèi)的管理權(quán)限分散于各子公司，子公司在經(jīng)營管理方面享有充分自主權(quán)，各子公司作為獨立主體參與市場競爭。該種模式的優(yōu)點就是克服了集權(quán)制的缺點，提高了子公司的主觀能動性，有利于充分發(fā)揮子公司的創(chuàng)造性優(yōu)勢；尤其當子公司所處行業(yè)與集團不一致，可以不受集團統(tǒng)一政策的制約，更大限度的發(fā)展壯大；也有利于培養(yǎng)自己的經(jīng)營和管理團隊。該模式的缺點是子公司都從自身利益出發(fā)，缺乏全局觀和整體意識，有可能違背集團的整體利益；資金分散，資本的擴張能力降低，增加了財務風險；由于不能共享集團的各項資源，造成重復勞動，降低工作效率；沒有了集團的統(tǒng)一管控，如果子公司自身的管控能力又較弱時，將使母公司的投資受損。endprint

3.混合制財務管控模式

無論是集權(quán)制還是分權(quán)制都是各有利弊，而混合制財務管控模式就可以在一定程度上克服兩者的缺點，集中兩者的優(yōu)點，既能在一定程度上實現(xiàn)集團公司的集中管理又賦予了子公司一定經(jīng)營管理權(quán)限。它既保證了集團目標的統(tǒng)一又充分調(diào)動了子公司的積極性。

三、集團公司財務管控模式選擇的影響因素

企業(yè)集團采取何種財務管控模式通常會受到諸多因素的共同影響，因此，企業(yè)集團應根據(jù)其資本層級結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)所處的發(fā)展階段、并結(jié)合產(chǎn)品類型、服務類型或產(chǎn)業(yè)類型等各方面因素的綜合情況來選擇財務管控模式，應當注意的是財務管控模式一經(jīng)選用并不是一成不變的，而是要隨著各因素的變化及時做出相應的調(diào)整。

1.集團層次結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團中，集團母公司對子公司的投資比例不同造成母子公司的緊密程度也不盡相同。母公司處于核心地位時，那么集團母公司就必須使用完全集權(quán)的財務管控模式；而對于處于松散地位的企業(yè)，就可以實行分權(quán)的財務管控模式。

2.集團發(fā)展戰(zhàn)略

集團發(fā)展戰(zhàn)略總的目標也是選擇財務管控模式時重點考慮的因素之一。舉例說集團如果實施的是擴張型戰(zhàn)略，那就應該采取靈活度相對較高的分權(quán)型財務管控模式，充分調(diào)動子公司經(jīng)營的積極性，開拓市場，給子公司一個自主發(fā)展的空間；如果集團實施穩(wěn)定性戰(zhàn)略，就應該采取集權(quán)制的財務管控模式，由集團統(tǒng)一管控，只給予子公司部分財務自主權(quán)。

3.集團發(fā)展階段

集團的發(fā)展戰(zhàn)略與集團的發(fā)展階段是息息相關(guān)的，當企業(yè)集團發(fā)展的初期，市場占有率低，競爭能力弱，企業(yè)應當考慮進行集權(quán)制財務管控。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，管理的日漸，組織架構(gòu)的日漸清晰，原有的集權(quán)制財務管控已深入到子公司的方方面面，那么就可以在與集團戰(zhàn)略發(fā)展目標達成一致的基礎(chǔ)上，采用適當分權(quán)制的管控模式。

4.集團的經(jīng)營發(fā)展策略

當集團內(nèi)的企業(yè)所處的行業(yè)基本相同時，可以采用統(tǒng)一的財務政策，集中管理財務資金，可以采用集權(quán)的財務管控。但是當企業(yè)集團走向多元化經(jīng)營時，各子企業(yè)跨行業(yè)現(xiàn)象普遍，集權(quán)化控制難度很大，那么就應該適度放權(quán)。

四、集團公司財務管控模式的選擇策略

根據(jù)筆者所在的集團公司的現(xiàn)狀和各子公司的實際情況，采取了不同的管控模式：

1.全資子公司

對集團公司的母公司、全資子公司實行集權(quán)制的管控模式；全資子公司實行此種模式是由母公司100%享有控制權(quán)決定的，全資子公司必須嚴格按照集團公司的財務管理要求和制度執(zhí)行。會計核算方面由集團統(tǒng)一會計科目，一二級科目都由集團通過財務軟件直接分配，只允許子公司根據(jù)自身特點添加三級或末級科目，保證了核算的統(tǒng)一性，使用統(tǒng)一的會計政策及使用統(tǒng)一格式的財務報表模板。內(nèi)部控制及各項業(yè)務流程也遵從于集團統(tǒng)一模式，包括費用報銷流程、合同簽訂及審批流程等應用于采購與付款、銷售與收款、存貨管理的各個方面。表現(xiàn)在各業(yè)務流轉(zhuǎn)及循環(huán)采用統(tǒng)一的表格管理，與集團保持高度的一致。子公司無人事管理權(quán)，由集團母公司統(tǒng)一招聘，此種管控模式下子公司在某種程度上就相當于集團的一個部門，一切行動聽集團母公司的指揮。

2.控股子公司

對控股公司實行混合制的管控模式，既要保證集團的控制權(quán)又要在財務管理上有一定的權(quán)限，可以允許子公司根據(jù)經(jīng)營需要自行擬訂財務管理制度，但不能出現(xiàn)與集團公司的財務制度的條款相違背，各項財務制度和重大財務事項要由集體決策后方可下發(fā)執(zhí)行。在經(jīng)營業(yè)務上具備一定的自由度，但對于三重一大事項即重大問題決策、重要干部任免、重大項目投資決策、大額資金使用無自主決策權(quán)，需由集團母公司研究決定，每年由集團公司對委派的高級管理人員進行業(yè)績考核與業(yè)績評價。這種管控模式下集團母公司可以抓大放小，既保障了集團在重大問題上的統(tǒng)一性又給予了子公司一定的業(yè)務自由度。

3.參股子公司

對參股公司實行分權(quán)制的管控模式，該種模式下子公司擁有較大的經(jīng)營決策權(quán)以及財務自由度。對參股子公司的財務管理不做硬性的規(guī)定，管控模式主要是通過根據(jù)章程委派的董事、財務總監(jiān)等高級管理人員參與子公司的人員招聘、投融資、股利分配政策等重大決策，掌握分析其財務狀況、經(jīng)濟效益和重大政策變化來實現(xiàn)的，需由各方股東決定的事宜則需定期召開股東會進行表決，形成決議。

五、結(jié)論

目前，集團化已成為不可逆轉(zhuǎn)之勢，企業(yè)要想壯大，必須走集團化經(jīng)營之道，因此集團的財務管控適度成為新的課題，也是我們財務人員應該思考的問題。綜上所述，集團管控要有彈性，不宜過緊也不宜過松，做到張弛有度，管控的最終目的也是為了實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，但子公司以及員工的主觀能動性、工作積極性也不容忽視，以集團的管控為統(tǒng)領(lǐng)，成為規(guī)范企業(yè)及員工行為的指揮棒，引領(lǐng)企業(yè)做大做強，走向良性發(fā)展之路。

參考文獻：

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