李想

摘要：全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法，多年以來，煤炭企業(yè)大多開展了全面預算管理，并不斷探索實行全面預算管理的通暢路徑和有效形式。特別是目前的“后煤炭時代”，為應對煤炭市場陡然下滑沖擊，更應進一步加強全面預算管理，并采取了一些有針對性的辦法和措施。

關鍵詞：煤炭企業(yè)；全面預算管理

一、應強調分級預算管理，建立和完善嚴格的分級預算管理體系，明確各層級預算的平衡任務和主要內容，有明確的預算管理責任和管控重點，鑄牢全面預算管理的基礎。根據各層級的責任和定位制定各層級的預算，建立分級預算管理體系。母公司以投融資為核心編制資金收支預算，重點圍繞項目投資和股權、債權投資以及企業(yè)流動資金需求，編制資金收支預算，著重解決企業(yè)發(fā)展和經營中的資金需求及周轉問題；子公司層級應以利潤目標為核心編制企業(yè)經營收支預算，重點圍繞利潤目標確定企業(yè)生產計劃，編制企業(yè)經營收入，安排企業(yè)經營支出，著重解決企業(yè)為實現(xiàn)年利潤目標所面臨的企業(yè)收支問題；車間層級應以內部利潤或成本為核心編制收支預算或費用預算，重點圍繞利潤和成本目標編制財務收支預算，著重解決為實現(xiàn)企業(yè)內部利潤所面臨的收支問題，尤其是成本控制問題。

二、堅持以收定支原則控制企業(yè)支出，防止編制缺口預算，堵住收支失衡的管理漏洞。預算編制是基礎，預算執(zhí)行是關鍵。執(zhí)行預算應嚴格遵守計劃，但更應遵守以收定支的原則，即首先應看收入預算是否執(zhí)行到位，在收入沒有達到預算指標的情況下，即使是預算內的支出項目也不予支持執(zhí)行。因此，執(zhí)行預算支出第一應看是否收入預算執(zhí)行到位，第二看支出項目是否有計劃，兩者缺一不可。預算執(zhí)行好不好，主要問題就在于此，沒有收入也要變著法的支出，甚至編制缺口預算，把支出擺在剛性位置，導致收支失衡，企業(yè)負擔越發(fā)嚴重。企業(yè)應及早啟動預算編制工作，在每年8、9月份起就開始著手編制下年度財務收支預算，通過嚴細對標，找出成本高、消耗大的項目，通過技術部門配合各公司制定整改方案，落實整改措施，強力降低成本，實現(xiàn)目標利潤下的收支預算平衡。著力圍繞利潤目標編制預算，強調預算管控下的分灶開飯，自收自支，以收定支，能較好地解決了收支失衡問題。

三、控制預算收支重點，強化控制手段，提升預算執(zhí)行的嚴肅性和控制強度。從預算的分級層次看，子公司經營預算是整個財務收支預算的核心，這一級預算的執(zhí)行效果關乎企業(yè)的經營運行狀況，因此，子公司經營預算是管控的重點。從子公司經營預算的收支項目看，收入是源頭，是支出的條件和保證，應是控制的重點；支出中安全投入是實現(xiàn)安全生產的重要保障，應該重點監(jiān)控；工資支出是最活躍的因素，工資支出預算的執(zhí)行對于整個預算的執(zhí)行有著最靈敏的影響，應重點監(jiān)控；車輛購置等非生產性支出應重點監(jiān)控，只要把握控制了預算的收入源頭，堅持以收定支，嚴格執(zhí)行支出預算，重點控制安全投入、工資支出、車輛購置等非生產性支出，就能夠有效落實全面預算制。

應采取有效手段管控預算收支重點。要求各公司固定財務收支預算管理專門帳戶，實現(xiàn)的收入必須存入該帳戶，按以收定支順序實施預算支出。集團應隨時監(jiān)控子公司的預算收入執(zhí)行情況，指示實際收入與預算收入的超降差距，預警可供支配預算支出的能力。按照計劃嚴格監(jiān)控安全投入的落實情況，對不按期落實安全投入的問題予以及時反饋。工資支出是預算管控的重中之重，必須根據效益目標和收入的完成情況確定工資分配額度，按確定的工資分配額度將資金轉入工資專戶，實行專項控制。工資性支出最好經工資專戶支出，做到專戶存儲、專戶支出、實時監(jiān)控。應強調工資支出必須根據效益目標和收入完成情況來確定額度，而不是簡單地執(zhí)行預算，是因為企業(yè)工資應隨著效益和收入水平來浮動，只有把工資與企業(yè)效益和收入水平緊密掛鉤，才能激發(fā)干部職工關心企業(yè)的熱情，進而促使企業(yè)完成效益和收入指標，保證財務預算的全面落實。否則企業(yè)預算就會變成無源之水，無本之木的干涸“沙漠”，企業(yè)經營將無力運行。對車輛購置等非生產性支出，必須有計劃和集團批準要件方可準予支付。集團將啟動資金管控的信息化控制功能，支持預算管理的管控要求，逐步實現(xiàn)集中管控，加大管控強度，堵塞管理漏洞。

四、項目建設是全面預算管理的重要方面，其管理方式直接影響全面預算管理的質量，也關系公司戰(zhàn)略的長遠發(fā)展，通過預算管理可實現(xiàn)調整項目建設管理，完備子公司的主體管理責任，提高項目建設速度、質量和效率。應重點把握項目建設規(guī)劃和發(fā)展方向，研究發(fā)展戰(zhàn)略，嚴格項目論證，控制項目計劃和投資規(guī)模，把項目招標、項目施工等具體建設工作交給子公司，一次包死預算，落靠子公司項目管理責任。集團日常負責監(jiān)督、指導、考核，與子公司形成兩個層面的運行軌道，承擔不同的管理責任。項目所需資金除集團應配備的資本金外，所需資金可由集團聯(lián)系金融機構并提供擔保，各項目公司負責辦理貸款并承擔還本付息責任。采取這樣的項目建設管理方式，可以有效解決因體制原因導致的母子公司主體責任不明確、扯皮推諉嚴重、工期拖長、投資膨脹、效益獲得和還貸責任不清等問題，能夠真正有效地促進落實項目法人負責制，提高項目建設的速度和效率。

五、制定內部流動資金貸款管理辦法，控制貸款風險，促進企業(yè)真正練好內功，增強應對挑戰(zhàn)的能力。企業(yè)在運營和發(fā)展中離不開銀行的支持，利用貸款解決企業(yè)運營和發(fā)展中的資金短缺問題，是企業(yè)通用的、甚至離不開的有效方法。特別是在實行總分公司體制的部分煤炭企業(yè)，分公司沒有權力向銀行直接貸款，遇到資金短缺只有向集團取得內部貸款。企業(yè)應制定相應的內部貸款控制辦法，明確具備什么樣的條件才能取得貸款，嚴格控制大額超虧等不具備還款條件的貸款，促使各單位把精力用到向下挖潛上，節(jié)制使用貸款，最大限度地防范貸款風險。

全面預算管理牽扯方方面面，表面上看是財務部門工作方法的完善和提升，實質是整個企業(yè)管理的深化和轉變，需要深入研究，配套改革。要在學習他人經驗的基礎上，不斷探索符合自己企業(yè)實際的全面預算管理辦法。

（作者單位：黑龍江龍煤礦業(yè)集團股份有限公司）endprint