曹菁

【摘 要】近幾年我國建筑企業(yè)管理不斷在完善，如何提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)，管理和控制成本是最關(guān)鍵的。本文從項目成本管理存在的問題及對策入手，闡述了成本管理的重要性。通過本文的論述，希望可以幫助施工企業(yè)探索一套切實可行的適合施工項目的成本管理的方法和模式，通過成本管理在實際施工項目中的應(yīng)用，節(jié)約施工項目的成本，提高其經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)市場竟?fàn)幜Γ龠M(jìn)施工企業(yè)的發(fā)展

【關(guān)鍵詞】成本管理；成本控制；經(jīng)濟(jì)效益

隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建設(shè)規(guī)模也呈逐年上升的勢頭，工程建設(shè)管理主要是工期、質(zhì)量、成本等。其中成本的管理尤為重要。

一、成本管理存在的問題

（一）成本管理概述

施工項目成本管理是指施工企業(yè)結(jié)合本行業(yè)的特點，以施工過程中直接耗費為對象，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進(jìn)行全面系統(tǒng)的管理，以實現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。它是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)利潤最大化的主要手段之一。

（二）成本管理存在的問題

1.成本管理工作弱化

施工企業(yè)為了在激烈的市場競爭中承攬工程，不惜犧牲利潤，以低價中標(biāo)，甚至墊資啟動項目，在一定程度上增加了施工單位的風(fēng)險，損害了施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，部分企業(yè)對投標(biāo)工程未進(jìn)行現(xiàn)場考察，沒有掌握第一手資料，造成招標(biāo)工程部分施工內(nèi)容遺漏，為后期索賠補差增加許多麻煩，而且大多數(shù)企業(yè)沒有自己的成本核算制度，人為的簡化了成本核算環(huán)節(jié)，實際成本與預(yù)算成本不對應(yīng)，不能滿足成本分析和考核的需要。

2.成本管理方法落后

一些施工企業(yè)目前的成本經(jīng)濟(jì)管理完全依靠財務(wù)數(shù)據(jù)來完成，項目之間的信息傳遞和處理嚴(yán)重滯后，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務(wù)會計人員。

3.成本管理缺乏事前預(yù)測和過程控制

一些施工企業(yè)的成本管理僅限于定期的財務(wù)報表，大多是靠經(jīng)驗估算，是一種事后檢查，沒有進(jìn)行事前預(yù)測和事中控制。即使發(fā)現(xiàn)成本管理出現(xiàn)偏差，由于成本管理體系不健全，管理不科學(xué)，控制不嚴(yán)格、不較真，實際效果與現(xiàn)代項目全面成本管理理論相差甚遠(yuǎn)。有些項目因未及時提供材料用量、工程進(jìn)度報量等，導(dǎo)致預(yù)算員不能及時對事中成本進(jìn)行控制。

4.只重視生產(chǎn)成本，忽視全過程的成本管理

一些施工企業(yè)只注重施工過程制造成本的核算，忽視了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理。

5.成本管理沒有做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合

一些企業(yè)責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，專業(yè)管理人才較少，部門分工不均，責(zé)權(quán)利不等，導(dǎo)致工作互相推諉，績效無法考核。堅持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。項目和企業(yè)可以簽訂項目責(zé)任書，在工程承攬下時，和項目經(jīng)理簽訂責(zé)任成本，項目經(jīng)理以低于責(zé)任成本的價格保質(zhì)保量的完成工程，項目經(jīng)理及項目部成員因得到對等的績效工資，這也能促進(jìn)大家的工作熱情。若獎罰不明確，會導(dǎo)致員工不注重精打細(xì)算，損失浪費比較嚴(yán)重，尤其是國企單位。

二、成本管理的對策

（一）加強投標(biāo)環(huán)節(jié)的成本管理

1.建立工程信息篩選跟蹤機制。企業(yè)經(jīng)營上要對建筑市場上的招投標(biāo)信息進(jìn)行認(rèn)真分析，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。

2.建立投標(biāo)報價壓價預(yù)警機制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標(biāo)資料為依據(jù)，結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價最大降低幅度。

3.建立行之有效的投標(biāo)工作績效考核制度。

（二）按科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則做好項目評估工作

1.制定內(nèi)部施工定額。企業(yè)要以國家預(yù)算定額為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)管理水平，按科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則編制本企業(yè)的施工成本定額，作為本企業(yè)成本管理的指導(dǎo)文件，并以此為依據(jù)進(jìn)行項目評估。

2.項目目標(biāo)利潤是項目應(yīng)確保完成的效益指標(biāo)。由于項目評估結(jié)果僅僅是對項目效益的合理預(yù)期，在實際工作中可結(jié)合項目類型、投資性質(zhì)等因素，在目標(biāo)利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標(biāo)，并加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。

3.工、料、機直接費按施工成本定額計取，其中主要材料當(dāng)?shù)貙嶋H價格與定額單價不符的按實核定價差，人工費單價和機械臺班單價現(xiàn)場實際與定額差別較大時應(yīng)予以合理調(diào)整。

4.在項目評估中應(yīng)注意三個問題。一是本企業(yè)無定額、依照部頒有關(guān)定額實施評估的，必須注意評估依據(jù)的一致性。二是項目評估要兼顧國家和股東利益，充分考慮項目對國家和職工應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)，不得為片面提高評估效益指標(biāo)而降低有關(guān)費用標(biāo)準(zhǔn)，侵害國家和職工的利益。三是項目評估結(jié)果雖屬企業(yè)秘密，但應(yīng)保證一定范圍內(nèi)的透明度，以便得到充分的理解和有效落實。

（三） 建立系統(tǒng)的成本分析機制

平時項目核算人員應(yīng)按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，并與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析，找出兩者的差異。并即使反饋到各個責(zé)任部門，采取積極的防范措施糾正偏差。

（四）完工后的成本考核與獎懲

一是項目完工后要及時進(jìn)行竣工審計。要以目標(biāo)責(zé)任合同中確定的各項指標(biāo)為依據(jù)，逐項核實、對比、分析，精確計算各項考核指標(biāo)，客觀地進(jìn)行審計評價，為項目績效考核提供依據(jù)。二是根據(jù)審計結(jié)果兌現(xiàn)獎罰，并對項目遺留問題作出處理。

（五）轉(zhuǎn)化索賠意識，抓好索賠工作

俗話說“中標(biāo)靠低價，賺錢靠索賠”，充分反映了索賠工作在施工中的重要性。

（六）及時進(jìn)行完工清算

項目經(jīng)理部對已經(jīng)完成的分部分項工程，無論是內(nèi)部還是外部分包單位，都要完工一項清算一項。

三、結(jié)語

總之，項目成本管理是建筑企業(yè)管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)管理方法，是增強企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須若練內(nèi)功，采取各種措施降低項目成本，以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更完善、更加科學(xué)。

參考文獻(xiàn)；

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