（中信大錳礦業(yè)有限責(zé)任公司 廣西南寧530022）

EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，是上世紀(jì)90年代提出的一種新興業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。EVA的計(jì)算公式為：EVA=NOPAT-WACC×TC， 其中，NOPAT 代表稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)，WACC代表企業(yè)加權(quán)平均資本成本率，TC代表包括債權(quán)、債務(wù)在內(nèi)的全部投入成本。EVA價(jià)值管理體系由績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)、激勵(lì)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、文化理念系統(tǒng)四個(gè)維度構(gòu)成，它以企業(yè)EVA測(cè)算分析為切入點(diǎn)，本文基于上述四個(gè)維度展開(kāi)研究，促使管理層形成一套能夠調(diào)動(dòng)各方面資源來(lái)實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化的科學(xué)管理理念及行為方法，從而切實(shí)增強(qiáng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。

一、EVA價(jià)值管理的基本架構(gòu)

隨著我國(guó)國(guó)企改革的不斷深化，以提升價(jià)值創(chuàng)造能力為核心的可持續(xù)發(fā)展理念成為國(guó)企改革的一種共識(shí)，EVA價(jià)值管理模式實(shí)際上由兩大鏈條構(gòu)成：一是EVA價(jià)值鏈，也就是以提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力為目標(biāo)導(dǎo)向，在價(jià)值衡量的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)價(jià)值的判斷、分析、尋求和創(chuàng)造。二是EVA制度鏈，也就是以企業(yè)的價(jià)值管理理念系統(tǒng)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)情況為基礎(chǔ)，通過(guò)制度規(guī)范來(lái)推動(dòng)企業(yè)價(jià)值的持續(xù)創(chuàng)造與發(fā)現(xiàn)。EVA價(jià)值鏈與制度鏈?zhǔn)窍噍o相成的關(guān)系?；贓VA的國(guó)有企業(yè)價(jià)值管理體系的基本架構(gòu)如右側(cè)圖所示。

二、EVA價(jià)值管理的基本模式

EVA價(jià)值管理的基本模式如下：

一是戰(zhàn)略規(guī)劃管控。圍繞企業(yè)價(jià)值這一核心，開(kāi)展價(jià)值診斷、分析及索求等活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增值，幫助企業(yè)確定最佳資源配比和最優(yōu)業(yè)務(wù)單元，并對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施加以監(jiān)控。

二是籌資及融資策略制定。通過(guò)對(duì)企業(yè)自由現(xiàn)金流的合理規(guī)劃，達(dá)到內(nèi)部籌資效果，提高企業(yè)自身造血能力，從而減輕對(duì)銀行貸款的依賴。

三是業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算。從企業(yè)財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、競(jìng)爭(zhēng)等角度入手，建立健全績(jī)效分析與經(jīng)營(yíng)監(jiān)管體系，發(fā)現(xiàn)企業(yè)最為敏感的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，確定以價(jià)值為核心的業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算，防止出現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)增加而企業(yè)價(jià)值縮水的情況，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

四是投資評(píng)估及管理。以EVA價(jià)值管理體系為導(dǎo)向，嚴(yán)格控制投資、并購(gòu)、擴(kuò)張等活動(dòng)，將是否有利于價(jià)值創(chuàng)造作為項(xiàng)目決策的基本標(biāo)準(zhǔn)。

EVA價(jià)值管理的基本架構(gòu)圖

五是建立EVA對(duì)標(biāo)管理體系。通過(guò)確定業(yè)務(wù)、過(guò)程及財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)重點(diǎn)，并收集相關(guān)數(shù)據(jù)，搭建企業(yè)對(duì)標(biāo)體系，然后將對(duì)標(biāo)結(jié)果納入企業(yè)績(jī)效考核之中，實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)管理與價(jià)值管理的有機(jī)融合。

三、EVA價(jià)值管理在國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核中的應(yīng)用

（一）單一指標(biāo)EVA績(jī)效考核

該績(jī)效考核模式將EVA指標(biāo)體系的構(gòu)成要素作為考核對(duì)象，主要針對(duì)企業(yè)的稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、資本投入狀況、資本成本率等進(jìn)行考核。單一指標(biāo)EVA績(jī)效考核以股東價(jià)值最大化為考核出發(fā)點(diǎn)，重點(diǎn)考察企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造情況，這種考核方式比較適用于那些外部行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的國(guó)有企業(yè)。在單一指標(biāo)EVA績(jī)效考核的實(shí)際運(yùn)用中，根據(jù)考核時(shí)間區(qū)間的不同，通常有兩種考核方法可供使用：一是單期間考核法，即以某一時(shí)間區(qū)間為限（通常為1—3年），對(duì)這一期間的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效加以考核測(cè)算，具體公式為，EVA=NOPAT-WACC×TC；二是多期間考核法，即從市場(chǎng)價(jià)值的角度出發(fā)，將企業(yè)的整個(gè)生命周期作為考核的時(shí)間區(qū)間，對(duì)其總體的價(jià)值加以評(píng)估。這種考核方法能夠同時(shí)得出企業(yè)的歷史整體價(jià)值、當(dāng)期整體價(jià)值、未來(lái)整體價(jià)值。從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值應(yīng)當(dāng)由當(dāng)期投入總額（TC）以及未來(lái)價(jià)值的折現(xiàn)（MVA，即未來(lái) EVA的折現(xiàn)）兩部分構(gòu)成，即MV=TC+EVA。

（二）多元指標(biāo)EVA績(jī)效考核

該績(jī)效考核模式將EVA指標(biāo)作為核心，并與企業(yè)的財(cái)務(wù)核算、戰(zhàn)略規(guī)劃相掛鉤，靈活運(yùn)用BSC（平衡計(jì)分卡）、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法）等方法進(jìn)行考核。BSC能夠?qū)⑵髽I(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)清晰地傳達(dá)給每一位員工，EVA主要用來(lái)衡量員工績(jī)效的實(shí)現(xiàn)情況。BSC拓展了企業(yè)績(jī)效考核的范圍，其將以往單一的考核活動(dòng)細(xì)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員工學(xué)習(xí)幾個(gè)不同的方面，而EVA則將決策、考核、激勵(lì)、管理等有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，能夠促使經(jīng)理層致力于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的提升。這種多元指標(biāo)相結(jié)合的績(jī)效考核方式有效反映了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)現(xiàn)狀況，同時(shí)與企業(yè)今后的業(yè)務(wù)組合再造、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變等聯(lián)系了起來(lái)，有利于推動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡。這種考核模式成功地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)激勵(lì)體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系的有效融合與對(duì)接，尤其適用于一些管理體系比較健全、管理經(jīng)驗(yàn)比較豐富的大型國(guó)有上市企業(yè)。

（三）政策導(dǎo)向EVA績(jī)效考核

對(duì)于國(guó)防、軍工、水電等特殊行業(yè)領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè)，考慮到其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與國(guó)家政策變化密切相關(guān)，且其運(yùn)營(yíng)并不完全面向市場(chǎng)，而是以服務(wù)國(guó)家宏觀調(diào)控或滿足人們?nèi)粘Ｐ枨鬄槌霭l(fā)點(diǎn)，故這類(lèi)國(guó)有企業(yè)不能照搬股東價(jià)值最大化的績(jī)效考核理念，即不應(yīng)該以EVA作為考核的第一指標(biāo)，而是在適當(dāng)反映股東價(jià)值訴求的基礎(chǔ)上，兼顧社會(huì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)情況（即重點(diǎn)項(xiàng)目的執(zhí)行情況）。在具體的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)中，對(duì)于各類(lèi)考核指標(biāo)所占的權(quán)重不能一概而論，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)性質(zhì)的不同，靈活地加以變動(dòng)和調(diào)整。

四、EVA價(jià)值管理在國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中的應(yīng)用

（一）薪酬體系

傳統(tǒng)的薪酬體系大多采用 “固定工資+獎(jiǎng)金”的模式，其中固定工資占到80%左右，而獎(jiǎng)金占20%左右。而基于EVA的薪酬體系分為固定工資、年度獎(jiǎng)金、中長(zhǎng)期獎(jiǎng)金三個(gè)部分，其中獎(jiǎng)金部分所占比例由原來(lái)的20%上升到50%。在基于EVA的薪酬體系中，固定工資主要根據(jù)市場(chǎng)上同類(lèi)崗位、人群的薪資水平來(lái)設(shè)計(jì)，而年度獎(jiǎng)金與中長(zhǎng)期獎(jiǎng)金則與其創(chuàng)造的EVA價(jià)值相掛鉤，具體可以采用以下公式：獎(jiǎng)金=MO+X（△EVA-E1）。該公式中，MO表示目標(biāo)獎(jiǎng)金，即達(dá)到預(yù)期EVA后所允諾給予的獎(jiǎng)金；E1表示EVA的預(yù)期增量；△EVA表示高出預(yù)期的EVA增量；X表示超額完成EVA任務(wù)時(shí)所給予的獎(jiǎng)金分成比例。在這一薪酬體系的實(shí)際執(zhí)行中，為了避免獎(jiǎng)金出現(xiàn)大幅波動(dòng)，可以建立專(zhuān)門(mén)的獎(jiǎng)金庫(kù)，并為每人開(kāi)設(shè)一個(gè)私人賬戶，在實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，可以用下列公式來(lái)得出可兌現(xiàn)的獎(jiǎng)金額度：獎(jiǎng)金發(fā)放額=MO+Y（獎(jiǎng)金總額-MO）。該式中，Y 代表獎(jiǎng)金支付的固定比例。采用這種獎(jiǎng)金發(fā)放模式時(shí)，無(wú)論獎(jiǎng)金增長(zhǎng)過(guò)快還是出現(xiàn)大幅下跌，都可以通過(guò)賬戶的吸收或補(bǔ)充功能予以緩沖，確保最終的發(fā)放額都不會(huì)出現(xiàn)劇烈變化，這樣就不會(huì)破壞員工對(duì)國(guó)有企業(yè) “工資穩(wěn)定”的心理契約。

在實(shí)際操作中，考慮到不同國(guó)企在EVA、E1等數(shù)據(jù)上的差異較大，故在設(shè)置具體的數(shù)值時(shí)應(yīng)把握好以下幾點(diǎn)：（1）EVA及E1的設(shè)定必須結(jié)合企業(yè)所處的發(fā)展環(huán)境，如企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)環(huán)境優(yōu)劣、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等；（2）目標(biāo)獎(jiǎng)金的設(shè)定必須綜合考慮行業(yè)實(shí)際情況及企業(yè)盈利能力，或者取同行業(yè)企業(yè)EVA在一定比例下的加權(quán)平均值；（3）獎(jiǎng)金提成比例X與支付比例Y可結(jié)合行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)類(lèi)型以及市場(chǎng)情況來(lái)設(shè)定。

確定各薪酬參數(shù)后，可以將經(jīng)理層及普通職工的績(jī)效考核同具體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，得出以下考核模型：M=[A+MO+X（△EVA-E1）]×KPI。 該式中，M代表年度總收入；A代表年度收入基數(shù)，該數(shù)值隨國(guó)企規(guī)模及經(jīng)營(yíng)情況的不同而不同；KPI表示關(guān)鍵績(jī)效綜合系數(shù)，該系數(shù)由各部門(mén)KPI完成率及其他指標(biāo)的權(quán)重加權(quán)來(lái)確定。該薪酬體系以EVA激勵(lì)為核心，可支持企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略的實(shí)施，能夠規(guī)范和引導(dǎo)國(guó)企經(jīng)營(yíng)者及員工的行為，并且適用于不同類(lèi)型的國(guó)有企業(yè)。

（二）獎(jiǎng)金庫(kù)體系

前文已述，獎(jiǎng)金發(fā)放不宜出現(xiàn)大幅的波動(dòng)，否則會(huì)助長(zhǎng)短期績(jī)效觀念，且容易造成心態(tài)上的失衡。而通過(guò)平抑谷峰，推遲這種變動(dòng)所造成的負(fù)面影響，有助于培養(yǎng)經(jīng)理層及員工的長(zhǎng)期績(jī)效觀念，使其真正意識(shí)到實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的根本途徑就是創(chuàng)造更多的股東價(jià)值，從而將個(gè)人績(jī)效與股東價(jià)值的持久增值相掛鉤。在獎(jiǎng)金庫(kù)計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行中，每位員工無(wú)論所得獎(jiǎng)金是正還是負(fù)，都將累加到個(gè)人賬戶上，然后根據(jù)上述薪酬公式中的支付比例，每年支付一部分，剩余部分則累計(jì)到下一年繼續(xù)發(fā)放。若出現(xiàn)換崗、離職、退休等情況，可根據(jù)以下方法來(lái)執(zhí)行：（1）換崗。 可采用“金”隨崗走的策略，將原崗位累積的獎(jiǎng)金余額與新崗位的獎(jiǎng)金額做合并處理。（2）退休。可采用“金”隨人走的策略，由退休人員按一定比例分次領(lǐng)取剩余的獎(jiǎng)金額。（3）解雇。被解雇人員可一次性領(lǐng)取全部的獎(jiǎng)金額。（4）離職。對(duì)于離職者視為主動(dòng)放棄所有的獎(jiǎng)金額。（5）死亡。由死者受益人一次性領(lǐng)取全部的獎(jiǎng)金額。此外應(yīng)注意，對(duì)于沖抵后的獎(jiǎng)金庫(kù)余額為負(fù)者，無(wú)需償還負(fù)余額。