（安徽工業(yè)大學(xué)商學(xué)院 安徽馬鞍山243002國電湖北龍?jiān)葱履茉从邢薰?湖北武漢430066）

我國的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵活動(dòng)之一就是要加強(qiáng)營運(yùn)資金管理。本文選取華中地區(qū)大型現(xiàn)代化商業(yè)零售上市公司武漢武商集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“鄂武商”）、武漢中商集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“武漢中商”）、中百控股集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“中百”）為對象，研究“供給側(cè)改革”背景下的營運(yùn)資金管理，歸納總結(jié)選擇OPM戰(zhàn)略的行業(yè)特征以及OPM戰(zhàn)略的盈利模式，提出經(jīng)營策略建議。

一、文獻(xiàn)回顧與簡要述評(píng)

OPM（Other People’s Money）戰(zhàn)略，是指企業(yè)利用做大做強(qiáng)的先決條件，提高與上游供應(yīng)商的議價(jià)能力，巧妙運(yùn)用供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的商業(yè)信用政策，調(diào)整貨款結(jié)算時(shí)間節(jié)點(diǎn)，將企業(yè)應(yīng)收賬款以及存貨的資金占用成本轉(zhuǎn)移給供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商，以此得來大量資金，繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，從而完成周而復(fù)始的循環(huán)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)，這是一種營運(yùn)資金管理戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)在整個(gè)運(yùn)營資本管理中現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期短，或者為負(fù)值，表明應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)很長，即占用供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的資金能力較強(qiáng)。

黃世忠（2006）對戴爾、沃爾瑪、蘇寧和國美進(jìn)行案例分析，率先提出了“現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期=（應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)）-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)”這一公式，運(yùn)用現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期這一關(guān)鍵指標(biāo)，衡量OPM戰(zhàn)略的有效性?？讓帉帲?009）深入蘇寧電器調(diào)研實(shí)踐，考察了蘇寧的盈利模式、營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)天數(shù)以及營運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略，提出盡管蘇寧電器將OPM戰(zhàn)略運(yùn)用得爐火純青，但這種盈利模式仍然存在一定的風(fēng)險(xiǎn)隱患，即一旦供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，則會(huì)形成多米諾骨牌式的連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)迅速陷入財(cái)務(wù)困境。張驊、范義秀（2012）分析蘇寧電器的經(jīng)營模式，發(fā)現(xiàn)“集中采購”“統(tǒng)一配送”“標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制”等經(jīng)營理念降低了營運(yùn)資金成本，正確運(yùn)用OPM戰(zhàn)略幫助企業(yè)搶占了市場份額，提升了品牌號(hào)召力，使得企業(yè)與上游供應(yīng)商的議價(jià)能力增強(qiáng)，從而獲得了更多的盈利。于蘭（2013）將歐亞集團(tuán)、武漢中商，南京新百、上海九百進(jìn)行分類對比分析，提出企業(yè)成功實(shí)施OPM戰(zhàn)略會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)彈性，兩者呈正相關(guān)的關(guān)系，但OPM戰(zhàn)略是企業(yè)可持續(xù)增長必要非充分條件。李爽（2013）對不同生命周期下OPM戰(zhàn)略進(jìn)行研究，認(rèn)為現(xiàn)金流的穩(wěn)健連續(xù)對企業(yè)來說至關(guān)重要，若企業(yè)因籌資不及時(shí)而導(dǎo)致資金鏈斷裂，會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)大的不良后果。朱霆（2014）加入了投資銀行的元素，即當(dāng)企業(yè)的營運(yùn)資金不充足的情況下，與投資銀行聯(lián)手實(shí)施OPM戰(zhàn)略是一個(gè)非常明智的選擇。

從文獻(xiàn)梳理來看，盡管有文獻(xiàn)對蘇寧電器、沃爾瑪?shù)却笮土闶燮髽I(yè)對OPM戰(zhàn)略的營運(yùn)資本管理、財(cái)務(wù)彈性等做了案例研究，但是鮮有通過對OPM衡量指標(biāo)——現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期的橫縱向?qū)Ρ确治?，得出什么樣的行業(yè)選擇OPM戰(zhàn)略并分析其行業(yè)特征的研究。

二、OPM戰(zhàn)略的行業(yè)特征研判

（一）不同行業(yè)現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期的橫向比較

進(jìn)入CSMAR數(shù)據(jù)庫（中國上市公司財(cái)務(wù)指標(biāo)分析數(shù)據(jù)庫），在經(jīng)營能力指標(biāo)中選擇證監(jiān)會(huì)2012版行業(yè)分類，在截至?xí)r間為2015年12月31日的數(shù)據(jù)中選中應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率，查看數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)中，各行業(yè)相關(guān)指標(biāo)的平均數(shù)，篩選計(jì)算出了各行各業(yè)的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期。統(tǒng)計(jì)結(jié)果如表1所示，其中教育業(yè)現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期最短，其次是衛(wèi)生和社會(huì)工作行業(yè)，但是教育業(yè)只由一家新南洋上市公司構(gòu)成，不具有研究價(jià)值；衛(wèi)生和社會(huì)工作行業(yè)也僅由六家上市公司構(gòu)成，樣本數(shù)量過少，為此，我們重點(diǎn)關(guān)注零售行業(yè)。仔細(xì)剖析零售行業(yè)的特征發(fā)現(xiàn)，零售行業(yè)接近終端消費(fèi)者，掌握消費(fèi)者需求量使得存貨周期較短；零售行業(yè)核心特征為大量現(xiàn)款現(xiàn)銷，造成應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期較短；另外，供應(yīng)鏈渠道權(quán)利的運(yùn)用使得應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期較長；超市、百貨等連鎖經(jīng)營造成現(xiàn)金需求量大等，這些因素均與OPM戰(zhàn)略有密切聯(lián)系。

表1 金國上市公司各行業(yè)現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期比較一覽表

（二）同一行業(yè)現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期的縱向比較

本文選取零售行業(yè)中武漢地區(qū)三家大型零售企業(yè)的案例作為研究對象，這三家企業(yè)具有相似經(jīng)營、所屬區(qū)域（地域）相同等方面的特征，其中，鄂武商是湖北省大型綜合性商業(yè)企業(yè)集團(tuán)，在深圳證券交易所掛牌上市，成為中國商業(yè)第一股；武漢中商是一家涉足百貨、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)的大型商業(yè)零售國有控股企業(yè)，主要呈現(xiàn)為中商廣場、中商平價(jià)超市、中南商業(yè)大樓等業(yè)態(tài)；中百集團(tuán)是武漢地區(qū)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)最多、連鎖規(guī)模最大的大型零售企業(yè)，其倉儲(chǔ)式經(jīng)營在武漢地區(qū)家喻戶曉。

在中國上市公司財(cái)務(wù)指標(biāo)分析數(shù)據(jù)庫 “經(jīng)營能力指標(biāo)”中篩選“000501——鄂武商A”“000785——武漢中商”“000759——中百集團(tuán)”，截止到2015年12月31日的數(shù)據(jù)，選中應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)平均數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)平均數(shù)、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率，計(jì)算可得這三家案例公司的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期（見下頁圖 1）。

鄂武商的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期是三家之中最短的，該指標(biāo)為負(fù)數(shù)并且呈逐年遞減狀，說明鄂武商無償占用供應(yīng)商資金高達(dá)35天，即企業(yè)在應(yīng)收賬款和存貨上的資金幾乎完全由供應(yīng)商提供；武漢中商次之，中百集團(tuán)稍長，但也低于行業(yè)平均值?？傮w來說，本文選取的多案例現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期指標(biāo)數(shù)值較小，其中鄂武商運(yùn)用OPM戰(zhàn)略最成功，武漢中商緊隨其后，中百集團(tuán)稍差。

（三）OPM戰(zhàn)略的行業(yè)特征提煉

經(jīng)過對不同行業(yè)現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期的橫向比較以及同一行業(yè)（零售業(yè)）不同階段現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期的縱向比較分析，將適用OPM戰(zhàn)略企業(yè)所具有的行業(yè)特征提煉如下：

第一，接近供應(yīng)鏈下游終端消費(fèi)者，掌握消費(fèi)者需求量使得存貨周期較短。以零售企業(yè)為例，供應(yīng)鏈的下游顧客量多但零星分散，成交金額也各不相同，每天交易成功的筆數(shù)數(shù)不勝數(shù)，相當(dāng)頻繁，這是大型零售企業(yè)最顯著的特點(diǎn)。而正是由于零售企業(yè)每日交易頻率高、次數(shù)多，因此企業(yè)更要嚴(yán)格監(jiān)控、實(shí)時(shí)盤點(diǎn)跟蹤存貨。

第二，供應(yīng)鏈渠道權(quán)利的運(yùn)用使得應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期較長。

第三，零售行業(yè)核心特征為大量現(xiàn)款現(xiàn)銷，造成應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期較短。零售提供的是便利服務(wù)，且大多數(shù)交易結(jié)算方式為現(xiàn)金支付，因此本身應(yīng)收賬款較少，再者特別是雙休、節(jié)假日、店慶日周轉(zhuǎn)速度更是驚人，快買快賣、薄利多銷的銷售手段讓零售業(yè)以周轉(zhuǎn)速度快而著稱，相比之下批發(fā)業(yè)則更注重提高成交率。

圖1 鄂武商、武漢中商、中百集團(tuán)現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期比較

表2 鄂武商、武漢中商及中百集團(tuán)盈利能力分析表

三、零售行業(yè)OPM戰(zhàn)略的盈利模式分析

目前大型商場的盈利模式主要包括購銷差價(jià)、收取返點(diǎn)、收取進(jìn)場費(fèi)用和推遲供應(yīng)商貨款等幾種盈利模式。大型零售商在收取進(jìn)場費(fèi)和返點(diǎn)等費(fèi)用時(shí)會(huì)基于商品品類、品牌知名度、每月銷售規(guī)模等因素而收取不同額度的費(fèi)用，具體情況是商品所能實(shí)現(xiàn)的購銷差價(jià)越高、品牌知名度越大、每月銷售規(guī)模越大，收取的進(jìn)場費(fèi)用會(huì)越低，返利率也會(huì)越低。即“后臺(tái)毛利”的收取會(huì)基于供應(yīng)商的實(shí)力和商品品類的不同而不同，供應(yīng)商的實(shí)力越強(qiáng)，商品周轉(zhuǎn)速度越快，收取的“后臺(tái)毛利”就越低。與此同時(shí)，付款期限也存在類似的規(guī)律，即供應(yīng)商實(shí)力越強(qiáng)，資本周轉(zhuǎn)速度越快付款期限就越短。

在我國不管超市經(jīng)營規(guī)模有多大，這樣的購銷差價(jià)水平都不可能在攤銷掉費(fèi)用以后維持社會(huì)平均利潤，甚至都不能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。零售商同時(shí)面臨購銷差價(jià)極低和零售業(yè)競爭空前激烈的局面，提高購銷差價(jià)勢必將會(huì)面臨大量顧客的流失，所以零售商不能通過擴(kuò)大購銷差價(jià)從價(jià)值鏈下游進(jìn)一步獲取利潤。當(dāng)傳統(tǒng)的購銷差價(jià)不能達(dá)到社會(huì)平均利潤時(shí)，我國連鎖超市當(dāng)前的盈利模式選擇了建立在進(jìn)場費(fèi)、返利以及推遲供應(yīng)商貨款等“后臺(tái)毛利”之上。

表2數(shù)據(jù)顯示，武漢中商和中百集團(tuán)資產(chǎn)報(bào)酬率與總資產(chǎn)凈利潤率均以每年遞減0.01的速度直線下滑，而武商集團(tuán)近五年一直保持在0.05—0.06的水平。武漢中商和中百集團(tuán)由于營業(yè)利潤率較低，導(dǎo)致凈資產(chǎn)收益率偏低。較低的營業(yè)凈利率也表明后者的低成本戰(zhàn)略缺乏可持續(xù)性，提高凈資產(chǎn)收益率主要途徑是提高營業(yè)利潤率，加強(qiáng)期間成本控制。

四、大型零售企業(yè)實(shí)施OPM戰(zhàn)略的保障與支撐策略

（一）降低周轉(zhuǎn)成本并優(yōu)化供應(yīng)鏈的流通

國內(nèi)的零售企業(yè)有時(shí)可以模仿海外零售企業(yè)，從商品擺放、種類布局甚至到整個(gè)購物環(huán)境，可以從頭至尾不加調(diào)整的全盤模仿，然而有一個(gè)核心優(yōu)勢短期內(nèi)無法仿造，那就是供應(yīng)鏈的管理。每當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，像沃爾瑪、家樂福這樣的海外零售商就向世人展示其最具優(yōu)勢的供應(yīng)鏈。與此同時(shí)，我國的零售企業(yè)也應(yīng)該提升盈利能力，詮釋創(chuàng)新型的盈利模式。即通過與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作提高供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率，降低銷售成本、進(jìn)貨成本、物流成本等。從優(yōu)化供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商與零售商之間發(fā)生的成本費(fèi)用著手，使零售商還是通過主營業(yè)務(wù)收入來獲取利潤這種盈利模式。所占比重較高的共性商品有利于零售商進(jìn)行集中式釆購，有利于零售企業(yè)與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商進(jìn)行談判，使得商品的性價(jià)比得以提高?？梢姡覈闶坌袠I(yè)通過遵循制造商、零售商以及客戶三方互利互惠共贏的關(guān)系，優(yōu)化從制造商到零售商再到客戶的價(jià)值鏈賺取利潤，優(yōu)化盈利模式。

（二）提高服務(wù)質(zhì)量視為利潤著眼點(diǎn)

零售行業(yè)本質(zhì)上來講其實(shí)就是個(gè)服務(wù)行業(yè)，企業(yè)核心競爭優(yōu)勢主要來源于高品質(zhì)、全方位的體驗(yàn)式服務(wù)。目前來看，我國零售行業(yè)服務(wù)的重點(diǎn)環(huán)節(jié)不在于為顧客提供貼心舒適的體驗(yàn)式活動(dòng)，而海外零售商的服務(wù)特別注重供應(yīng)鏈下游顧客的消費(fèi)體驗(yàn)和綜合滿意度，他們特別強(qiáng)調(diào)專業(yè)且具備差異化的引導(dǎo)式消費(fèi)以及合理的售后保障等。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)會(huì)提高供應(yīng)鏈下游客戶的滿意度，隨著時(shí)間的推移，這無疑也會(huì)培養(yǎng)供應(yīng)鏈下游客戶的品牌忠誠度，為企業(yè)贏得比較好的聲譽(yù)和潛在的企業(yè)未來成長空間。較高的滿意度將會(huì)把企業(yè)的口碑以人傳人、口口相傳的方式宣傳出去，這不但鞏固了市場份額，還為企業(yè)帶來了新的顧客，維系現(xiàn)有的市場份額。

國內(nèi)的大型零售企業(yè)，不僅要保證產(chǎn)品質(zhì)量，還要給客戶帶來特別的高品質(zhì)服務(wù)，并且要時(shí)時(shí)以客戶為中心來經(jīng)營。因?yàn)榱闶凵滩皇呛喓唵螁武N售商品就可以的，通常更重要的是與客戶形成良好的關(guān)系，創(chuàng)造二次消費(fèi)。要能夠盡量滿足不同階層客戶的不盡相同的需求，為供應(yīng)鏈下游客戶創(chuàng)造價(jià)值。這些附加價(jià)值服務(wù)最直觀的是能夠帶來豐厚的利潤，成為大型零售企業(yè)新的利潤增長點(diǎn)，即另一個(gè)盈利增長點(diǎn)。這將成為實(shí)現(xiàn)未來國內(nèi)大型零售企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新式的服務(wù)以及提升服務(wù)水平的新思路。

（三）與供應(yīng)商建立互惠互利的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

隨著GDP的增長，物價(jià)也年年高升，供應(yīng)鏈下游基礎(chǔ)原材料物資也跟風(fēng)漲價(jià)，這一漲價(jià)的浪潮給供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商帶來了巨大的成本壓力；同時(shí)，國家緊縮型貨幣政策的實(shí)施，進(jìn)一步壓縮了供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的利潤空間。因此，保證生產(chǎn)和銷售的戰(zhàn)略聯(lián)盟持續(xù)不斷繼續(xù)運(yùn)行是問題的關(guān)鍵。企業(yè)可以按照商品銷售毛利率的大小不同，根據(jù)價(jià)值鏈上游不同類別的供應(yīng)商分別制定出有針對性的商業(yè)信用政策，盡量避免壓榨供應(yīng)商的利潤，要保證供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的合理利潤來維護(hù)供貨、生產(chǎn)、銷售的價(jià)值鏈模式。企業(yè)與企業(yè)之間可以通過簽訂合同協(xié)議或成長計(jì)劃書使得整個(gè)價(jià)值鏈各項(xiàng)活動(dòng)得以順利進(jìn)行，因此簽訂類似成長計(jì)劃書或者與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系這個(gè)過程締造了企業(yè)與企業(yè)之間的渠道價(jià)值鏈。充分利用商業(yè)信用政策，盡量獲得延長的貨款結(jié)算時(shí)間的權(quán)利，利用占用的供應(yīng)商的資金進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張或者投資，擴(kuò)大品牌效應(yīng)，加大對上下游的影響和控制，從而賺取利潤。

（四）跟進(jìn)線上線下一體化經(jīng)營管理

現(xiàn)在無論是銀行還是企業(yè)，無處不在的信息化管理已日益成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)保持核心競爭力的前提條件。那么大型零售企業(yè)應(yīng)該根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求，加速推進(jìn)信息化的進(jìn)程，努力將企業(yè)內(nèi)部信息技術(shù)平臺(tái)設(shè)計(jì)成一個(gè)集客戶關(guān)系征信平臺(tái)、交易平臺(tái)以及流程管理平臺(tái)為一體的綜合管理平臺(tái)，打造創(chuàng)新型的盈利模式。其中，信息技術(shù)的創(chuàng)新是源動(dòng)力，特別是在當(dāng)代信息技術(shù)發(fā)展迅猛的環(huán)境下，信息技術(shù)早已成為大型零售企業(yè)轉(zhuǎn)化或創(chuàng)新盈利模式的墊腳石。大型零售企業(yè)最好是擁有高效能的物流配送平臺(tái)和信息流系統(tǒng)，這樣才能實(shí)時(shí)跟進(jìn)市場需求，比各自的競爭對手更早一步響應(yīng)和滿足供應(yīng)鏈下游客戶的需求，現(xiàn)在社會(huì)網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)，對于大型零售企業(yè)來說，跟進(jìn)線上線下一體化經(jīng)營管理已不再是件難事。零售商與存貨配送中心和供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的聯(lián)網(wǎng)匹配，使得大型零售企業(yè)與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商之間的交易發(fā)生速度變快，減少庫存同時(shí)降低運(yùn)營成本，同時(shí)也為供應(yīng)鏈的兩端——供應(yīng)商與消費(fèi)者提供了便利。對于大型零售上市公司而言，購物中心、百貨店、賣場、超市與存貨管理中心、物流配送中心還有制造商之間實(shí)現(xiàn)電腦聯(lián)網(wǎng)集中批量管理，降低了經(jīng)營成本，有利于實(shí)現(xiàn)線上線下一體化管理，從而多方共贏。