袁野

當消費者用一些很復雜、成本很高、很不便利的方法去滿足某種需求，那一定可以就此創(chuàng)造一個提升消費者十倍體驗的項目。

共享出行、網(wǎng)紅茶飲、無人便利店……這兩年消費升級的風口接連不斷，各種生活新方式也悄然來臨。在這背后，隱藏的則是消費主體需求的變化、產(chǎn)業(yè)的變遷、資本的轉向。

落差就是機會

如果從現(xiàn)在往前推十年，你會發(fā)現(xiàn)，在消費領域主流的互聯(lián)網(wǎng)人群大多是在線上消費，不是在線下。所以過去晨興投資的項目，比如攜程、鳳凰網(wǎng)、迅雷、YY、UCweb，多數(shù)是偏內容型的線上消費互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

今天我們所經(jīng)歷的變革是，互聯(lián)網(wǎng)作為基礎設施已經(jīng)滲透到了很多線下生活。順著這個趨勢，互聯(lián)網(wǎng)越來越與線下結合。一些純消費的項目，它們業(yè)務中的互聯(lián)網(wǎng)元素也在變得越來越強。

當然，消費者不會太在意是否由互聯(lián)網(wǎng)的技術驅動，更關注的是自己的需求有沒有得到很好的滿足，尤其當一種新的需求出現(xiàn)時，以什么樣的方法來滿足。在我們的投資邏輯中，也不會給自己畫一個框，區(qū)分互聯(lián)網(wǎng)驅動的消費和其他消費。

更重要的是，互聯(lián)網(wǎng)作為一種驅動力量，能不能在滿足用戶既有消費需求的情況下，極大地提升原有體驗；能不能在用戶產(chǎn)生新消費需求時，互聯(lián)網(wǎng)作為唯一的解決方案去滿足這種需求。

當然，從純互聯(lián)網(wǎng)消費轉移到實體消費，我們也交了很多學費。純互聯(lián)網(wǎng)的消費，從消費者進入產(chǎn)品，到這個產(chǎn)品內部循環(huán)使用，到消費者離開，全部都可以在互聯(lián)網(wǎng)上實現(xiàn)閉環(huán)。

消費者進來時，就像進入到了一個高效重構的新系統(tǒng)，效率很高，并且不涉及太多第三方合作伙伴，所以它的體驗能夠快速迭代，成本可控。

但是與線下行業(yè)整合時，我們會發(fā)現(xiàn)要完成一個很好的消費服務體驗，它的參與者需要更多，并且其中很多環(huán)節(jié)參與者的技術水平、服務意識、迭代速度是參差不齊的。

舉例來說，我想去線下買一個產(chǎn)品，從線下發(fā)現(xiàn)，然后通過地圖導引，到門店跟店主發(fā)生交互，再到完成支付，對這個訂單確認和評價。在整個循環(huán)中，線上的部分會很流暢、很便捷，但是涉及線下部分，效率不可控，而且這個閉環(huán)有可能完不成。

有些創(chuàng)業(yè)公司可能會犯類似的錯誤，以互聯(lián)網(wǎng)公司的快速迭代慣性去思考線下，但傳統(tǒng)消費行業(yè)多是作為單一環(huán)節(jié)來為消費者提供服務，與消費體驗的其他環(huán)節(jié)同步迭代的意愿偏弱。

所以當互聯(lián)網(wǎng)跟線下的消費產(chǎn)業(yè)融合，它被作為參與的其中一環(huán)，被引入到這種環(huán)境中去時，它能否很好地激發(fā)很多消費企業(yè)參與整個流程環(huán)節(jié)迭代與進化的意愿，這非常重要。而且這在創(chuàng)業(yè)整體資源的調動能力上，以及構建商業(yè)模式的考慮上也非常重要。

現(xiàn)在大家強調線上轉到線下可能比較多。首先，我并不認為線上的創(chuàng)新已經(jīng)結束，線上依然處在相對早期的階段，只是說現(xiàn)在線上已經(jīng)把用戶的行為、消費者期望教育得很好，很多基礎設施已經(jīng)準備好，比如支付、地圖、搜索、分享。

但是過去一二十年，線下產(chǎn)業(yè)的變化速度相對互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展來說慢得多，而消費者的訴求是無縫的，不存在說在線上是一個人，在線下是另外一個人。這也就導致當消費者從線上切換到線下時，容易產(chǎn)生巨大的落差，而所有的不滿足在我看來，其實背后都隱含機會。

所以不是說線上沒有紅利，大家都往線下轉，而是線上已經(jīng)設定了一些服務的標準，相對優(yōu)化迭代很快，而線下不夠好，優(yōu)化的空間足夠大。這是第一個原因。

第二個原因，人群的消費差異越來越凸顯，消費者想要的不一樣，對東西好壞的標準也不一樣，而這種不一樣是驅動所有消費投資機會最核心的原因之一。當人們想要不一樣，那什么樣的公司能夠提供最好或者最早的不一樣，就會成為線下新生的機會。

品牌升級怎么升？

1.兩類人群的疊加效應

在人群需求變化的同時，會衍生出各種商業(yè)機會。

在中國現(xiàn)階段，本來已經(jīng)到了中產(chǎn)階級的這些人，因為被房子、車、事業(yè)等束縛住，他們的消費能力沒有被有效釋放出來。而90后這一代人，他們不太去追求這些東西，在支配收入的時候，心態(tài)更舒適，更積極。兩類人群匯合在一起，就形成了疊加效應，并且把消費升級的時間提前了。

比如說健身這個領域，再往前推五年是典型的白領行為，但今天很多學生都非常樂意健身。在Keep中很大一部分用戶是大學生，雖然他們沒有收入，但是有很強的意愿更好地塑形。他們認為這是一種非常積極、樂觀向上的信號，在任何時候，不應該虧待自己，自己的付出值得好的回報。

這些行為綜合起來就是說，新的人群其實能夠更積極地擁抱消費升級，而這種新的消費趨勢，為一些創(chuàng)業(yè)公司提供了很多新的增長空間。

2.垂直品牌的進化路徑

就目前的市場情況來看，有很多老品牌或者傳統(tǒng)線下渠道，也有很多新的公司在出現(xiàn)。你會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的賣貨渠道早已經(jīng)鋪好，但它們體驗做得非常差，價格也不透明。同時，在很多細分領域也缺少好的品牌。

比如說，沒有什么細分的品牌專屬于80后、90后、00后，現(xiàn)在國人說的品牌公司大都是誕生在五到十年前，他們的創(chuàng)意者很難預見到今天人群的變化。一個品牌能否隨著它的目標人群持續(xù)成長，非常重要，但我們今天看到的現(xiàn)象是，市場上缺乏針對年輕人的成功品牌。

那什么樣的品牌和公司才會在這輪消費升級中突出？首先，我不認為一些老品牌已經(jīng)過氣，它們也在增長，因為整個行業(yè)都處于增長狀態(tài)，同時你會發(fā)現(xiàn)這里留下了一塊很大的空白，被滿足的不夠好。甚至需求已經(jīng)強到在體驗不好的行業(yè)，一些公司仍然在增長。

第二，我不認為老品牌不能做新的需求，它們一直在擴展，只是這個餅足夠大，并且它們有自己的主業(yè)。過去很多公司都是渠道公司，或者渠道品牌，大家想到一個品牌，會認為他那里有很多貨，而不是認為他那里的服務體驗多好。

當人們更在意性價比、豐富度時，渠道品牌是很大的優(yōu)勢，因為它品類豐富，效率很高，具備規(guī)模效應?，F(xiàn)在的一個變革是，當人們開始從效率導向轉向追求個性、追求更好的品牌認同時，各種細分領域品牌會慢慢起來。endprint

對于品牌樹立，過去一些品牌試圖去覆蓋多個品類，但覆蓋得并不是特別好。而今天需要抓住的是一個增量最快的人群，他們對品牌有高的忠誠度，有好的影響力和傳播力。在過去諾基亞可能用數(shù)百款手機覆蓋所有人群，但iPhone用新技術切入中高端人群，這群用戶是意見領袖，代表著更好的體驗、更高標準和品質，雖然是從非常小的市場切進去，但是市場會越來越大。

所以一些垂直領域品牌的進化路徑，我期望是從今天的需求最沒有被滿足好，同時最有感召力的人切入。因為他們是最挑剔的人群，持續(xù)消費能力強，所承載的生命周期價值會很高。從他們切入的話，他們也會成為這個品牌的忠實粉，并影響到周圍其他人，成為未來新主流消費人群的中堅力量。

創(chuàng)業(yè)公司在早期雖然有很多不足，但如果它的亮點足夠優(yōu)秀，就能吸引新的消費者，為他巨大的亮點買單而包容它的不足。

3.精神價值的賦能

不論是咖啡、運動鞋、家居，都要賦予人的精神需求，而不能僅僅是簡單的物質，這是最難但也是最美妙的地方。比如說星巴克，它不僅是咖啡，還是在你的家、工作場所之外的第三空間。人們不在家，不在工作場所，當需要跟朋友聚會或者想一個人獨處時，星巴克可能會成為第三空間的第一選擇，而不會去其他的一些品牌，或者說奶茶店、包子鋪。

這種第三空間定位的認知，需要持續(xù)地去熏陶，包括里面的店鋪環(huán)境、音樂、座位設置等，都非常重要，讓你感覺來這里舒適、放松，是一個跟你所有朋友、家人一起互動傾訴的地方。

所以，在國內你想要去復制一家這樣的公司，就不僅是要做好咖啡，更難的是促進用戶認知的形成。這種認知如何形成呢？拿耐克的例子來說，他的創(chuàng)始人有非常強的使命感，希望把運動背后自我挑戰(zhàn)的精神帶給所有人，這是能夠打動所有人內心的，因為每個人都需要被釋放，渴望認同，需要一種機制把它放大。

所以我們會看到，耐克的代言、廣告都在告訴消費者，just do it，永不放棄。所有的理念去滿足人性的一個很大的需求，在這種機制下，你買一雙鞋，價格已經(jīng)不是最重要的了。

因此，如果一個品牌能在它的產(chǎn)品之外附加精神價值的話，有更高的概率做大，這是我們投資非?？粗氐囊稽c。

消費獨角獸有什么特點？

1.滿足新的需求或者提供十倍好的體驗

第一，投資消費者出現(xiàn)但沒被滿足的新需求，以及能夠給消費者現(xiàn)有服務十倍好的體驗的項目。

當消費者用一些很復雜、成本很高、很不便利的方法去滿足某種需求，那一定可以就此創(chuàng)造一個提升消費者十倍體驗的項目。以Keep來說，以前要健身，很多銷售忽悠消費者辦年卡，健身房離家、辦公地點較遠，費錢耗時，卻沒有得到太多的實惠，身邊的人也不熟悉，缺乏社區(qū)歸屬感及互動感。有了Keep之后，消費者可以隨時隨地健身，在社區(qū)中得到激勵和尋找靈感，整個用戶網(wǎng)絡像一個巨大的自由運動場，這種體驗會非常不一樣。

當然，對于一家創(chuàng)業(yè)公司，它想要提供十倍的體驗，如何才能做到呢？從需求變化來講，人永遠都希望變得更好，如果要在短時間內形成變革，那它需要技術變革來助力驅動。比如說像星巴克在早期研發(fā)非常好的咖啡機技術，耐克早期持續(xù)致力于將新的材料和技術應用到跑鞋制作上，這都是非常重要的技術突破疊加需求放大。

某種意義上來說，就是需要整合當前最好的技術和資源，實現(xiàn)更高效的需求解決方案。

我們希望投資的項目是，在早期不惜一切代價去提升體驗，不特別在意規(guī)模、營收，這點跟上一代公司不大一樣，它的氣質跟調性會非常重要。無論是Keep、造作還是好好住，我們非常在意他們在消費者心中是一家什么樣的品牌，是一家什么樣的公司。這種認知非常重要。

2.創(chuàng)始人的使命感

第二個是創(chuàng)始人的信念和耐心，他們?yōu)槭裁匆鲞@件事情。什么樣的人能夠不斷地把訴求用好的技術去實現(xiàn)，并且持續(xù)去迭代呢？這對消費領域創(chuàng)始人的要求非?？量獭?/p>

我們認識到要做好一個新消費項目，需要創(chuàng)始人對消費者訴求有敏銳的感知，對整個行業(yè)有非常強烈的改造意愿。無論是Keep、造作還是好好住，他們三位創(chuàng)始人都有一種極強的使命感，希望通過自己的努力，尋找最好的技術、最好的人才、最好的資源，通過自己的公司能夠影響所在的品類，為消費者提供最優(yōu)秀、最獨特的產(chǎn)品體驗。這樣的人才有可能去做最艱難的事情，因為當你去開拓新品類、去滿足新需求時，往往你比市場上領先一步，而這同時意味著會遇到更多障礙。

比如說造作花了很長時間只開了兩家線下店。早期快速擴店并不是核心訴求，需要的是通過尚不完善的產(chǎn)品摸索怎么跟當?shù)叵M者建立信任，讓他們覺得這是一個讓他們最放松、最值得信賴的平臺。我認為，最重要的價值是信任，而信任這件事情，一定是需要持續(xù)長期的投入。當你把這種信任建立好了，那就會成為這個產(chǎn)品最寬闊的護城河，幫助你在一個很大的體量下構建商業(yè)模式。

所以，我們建議創(chuàng)始人堅持一個簡單的三步驟戰(zhàn)略：

第一步是定義一個最好的產(chǎn)品，在小規(guī)模人群中進行測試、打磨。在消費領域要做好，按收入角度，早期會非常慢，創(chuàng)始人需要非常在意用戶口碑。到后來你會發(fā)現(xiàn)，它的口碑轉化而來的品牌價值會成為巨大的資產(chǎn)。

第二步是把用戶人群規(guī)?；赡芤荛L時間。在這個階段盡可能不考慮任何商業(yè)化，專注建立能夠規(guī)?；瘽M足用戶需求的基礎設施，實現(xiàn)產(chǎn)品優(yōu)先前提下的快速擴張。

第三步是疊加和探索商業(yè)模式。今天我們投資的大多數(shù)公司可能都停留在第一和第二階段，但也需要保持著極大的克制，因為只有這樣做，才能讓它在第三階段有非常簡潔且強健的基礎做商業(yè)化。

3.接受不完美，但需要極強的特質

在實際情況中，好的項目也不是盡善盡美、完全按照既定的路徑走。在選人時，我們不尋求完美的人，而希望尋求這樣的創(chuàng)始人：有極強的特質，有非常強的動力堅持做某件事情，同時保持開放心態(tài)，源源不斷地吸引更多有特質的人進來，去彌補他的短板。endprint

但是他如果內心是很封閉的，不去接觸更多不一樣的人，或者跟他有沖突的人，那可能就很難在項目上有新的突破。因為你所在的行業(yè)是持續(xù)進步的，需要你能持續(xù)迭代提升，大家比的是加速度，而不是初速度。所以我不是很擔心一個創(chuàng)始人在早期是不是很全面，只希望他有特質，同時開放，持續(xù)地去試錯所從事的方向。

投資后有很多公司并沒有按照預期的方向走，這是我們很痛苦但必須接受的事情。在我早期投資的時候，特別希望投資公司跟我的預期是相似的。但是有些我不看好的公司并沒有衰敗下去，一些我看好的公司可能遲遲沒有好。

最后我告訴自己，其實自己的期望一點不重要，創(chuàng)始人的特質與開放心態(tài)會幫助探索出自己的路徑。現(xiàn)在我會選擇控制自己的期望，在我們投進去的時候，更重要的是希望它能夠跟自己去比。

投資人的三點建議

對于很多新消費領域的創(chuàng)業(yè)者，根據(jù)之前的投資經(jīng)歷和對行業(yè)的理解，如果說要提供一些建議的話，我覺得主要有三點：

第一，消費領域創(chuàng)業(yè)者需要保持長期的信念和耐心。做消費項目，不會像一個純技術互聯(lián)網(wǎng)項目那樣快速爆發(fā)。它需要整合很多環(huán)節(jié)，需要有更好的耐心和長期的信念。當你著眼于長遠，在做所有事情時，會發(fā)現(xiàn)你的規(guī)劃會不一樣。想做一家100年的公司跟一家十年的公司，你產(chǎn)生的每一個行為可能都會不一樣，每一件選擇都會不同。

第二，團隊需要對消費者心理有非常敏銳的洞察。一些純互聯(lián)網(wǎng)的團隊，或者純技術的團隊，可能對消費者需求不是很敏感，認為自己具備技術和產(chǎn)品能力就能做好一切。但就本質來講，消費創(chuàng)業(yè)最重要的還是它能夠很好地滿足消費者的需求。

第三個，需要組建非常好的團隊。要能把握到一些變量，在新需求出現(xiàn)的時候，如果能用核武器，就盡量不要用兵器。誰能夠有更好的技術，用好這些技術，結合對消費者心理敏銳的洞察，保持長期的耐心和信念去做試錯這 件事情，這三者疊加起來，我們會非常喜愛這樣的團隊。

來源：野草新消費

消費者不會太在意是否由互聯(lián)網(wǎng)的技術驅動，更關注的是自己的需求有沒有得到很好的滿足

當人們想要不一樣，那什么樣的公司能夠提供最好或者最早的不一樣，就會成為線下新生的機會

創(chuàng)業(yè)公司在早期雖然有很多不足，但如果它的亮點足夠優(yōu)秀，就能吸引新的消費者，為他巨大的亮點買單而包容它的不足

因此，如果一個品牌能在它的產(chǎn)品之外附加精神價值的話，有更高的概率做大，這是我們投資非?？粗氐囊稽c

我們認識到要做好一個新消費項目，需要創(chuàng)始人對消費者訴求有敏銳的感知，對整個行業(yè)有非常強烈的改造意愿endprint