童珺

摘要：預(yù)算管理發(fā)展到今天，已經(jīng)逐步完善，基本成為我國(guó)和其他國(guó)家普遍使用的一種管理手段，但是總的來(lái)說(shuō)發(fā)展并不成熟，還存在著許多問(wèn)題：預(yù)算管理理念落后，對(duì)預(yù)算管理存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)；預(yù)算編制方法存在局限性，導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏科學(xué)性；缺乏有效的預(yù)算考核激勵(lì)制度，低估了預(yù)算編制對(duì)于員工工作的積極性；預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)；預(yù)算執(zhí)行缺乏力度等等，對(duì)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展存在一定的阻礙作用。如果能解決這些問(wèn)題，我國(guó)企業(yè)的發(fā)展可以更上一層樓。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理

近年來(lái)，國(guó)家與企業(yè)也都認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，關(guān)于預(yù)算管理的研究也層出不窮。

一、預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)

（一）預(yù)算管理理論的發(fā)展

1.西方預(yù)算管理的發(fā)展

西方預(yù)算管理方法產(chǎn)生于20世紀(jì)20年代，其后得到了不同程度的發(fā)展與完善。在20世紀(jì)初，美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)的出現(xiàn)，為預(yù)算管理方法提供了基礎(chǔ)。1921年頒布《預(yù)算與會(huì)計(jì)法案》，推進(jìn)了預(yù)算管理思想的發(fā)展。之后預(yù)算管理方法在杜邦公司，通用汽車公司產(chǎn)生后很快應(yīng)用于大型工商企業(yè)之中。20世紀(jì)40年代預(yù)算管理吸收了組織行為學(xué)的理論，在企業(yè)內(nèi)部形成了上下結(jié)合的民主預(yù)算管理思想。20世紀(jì)70年代，零基預(yù)算管理方法在西方國(guó)家興起，使預(yù)算更加注重長(zhǎng)期和整體的概念。20世紀(jì)80年代，產(chǎn)生了企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，將企業(yè)的供產(chǎn)銷等一系列資源納入管理體系之中，形成了面向企業(yè)供應(yīng)鏈的預(yù)算管理。其間西方預(yù)算管理理論不斷完善，研究了預(yù)算和代理理論以及激勵(lì)研究，明確預(yù)算對(duì)于激勵(lì)行為的影響。且不斷地將預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，研究企業(yè)不同發(fā)展階段和戰(zhàn)略地位所對(duì)應(yīng)不同的預(yù)算管理模式和方法。

2.我國(guó)預(yù)算管理的發(fā)展

在新中國(guó)成立初期，我國(guó)一些民營(yíng)企業(yè)家已經(jīng)提出預(yù)算管理的思想，而直到改革開(kāi)放之后預(yù)算管理的方法才開(kāi)始從中外合資企業(yè)開(kāi)始實(shí)行，在20世紀(jì)90年代初正式引入我國(guó)。2000年9月，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布了《國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行）》，明確提出企業(yè)建立全面預(yù)算管理的制度。2011年11月，國(guó)資委發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》，要求加強(qiáng)投資項(xiàng)目的預(yù)算控制。一系列規(guī)范的頒布，推進(jìn)了預(yù)算管理在我國(guó)的發(fā)展。雖然我國(guó)大型企業(yè)，中央企業(yè)已經(jīng)使用預(yù)算管理作為企業(yè)管理制度多年，但我國(guó)預(yù)算管理在企業(yè)中的運(yùn)用仍舊與西方國(guó)家存在較大的差距。

（二）預(yù)算管理定義分析

預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，來(lái)分配企業(yè)的實(shí)物、財(cái)務(wù)、人力、信息等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。而預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，有效的組織協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)的手段（謝獲寶，2001）。

目前預(yù)算管理有兩種代表性觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為，預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效的組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，預(yù)算管理是一套編制、執(zhí)行、審核、監(jiān)督、激勵(lì)一系列可操作的管理系統(tǒng)。

全面預(yù)算管理是指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，所掌控的資源等情況，利用企業(yè)的財(cái)力、人力、物資、信息等資源，制定的一系列關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的預(yù)算規(guī)劃（王曉武、喬吉俊，2005）。包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算通過(guò)實(shí)際數(shù)和預(yù)算目標(biāo)數(shù)的差異不僅可以在事中控制企業(yè)發(fā)展的軌跡，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而且可以在事后對(duì)于各職能部門進(jìn)行評(píng)價(jià)。全面預(yù)算管理是一個(gè)綜合的、完整的、科學(xué)的內(nèi)部管理體制。

（三）企業(yè)全面預(yù)算管理的過(guò)程

全面預(yù)算管理是覆蓋企業(yè)各個(gè)職能部門的系統(tǒng)工作，是一套嚴(yán)密的管理機(jī)制。全面預(yù)算管理大致包括預(yù)算的編制，預(yù)算的執(zhí)行，預(yù)算的考評(píng)和激勵(lì)。

預(yù)算的編制是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，而預(yù)算目標(biāo)值的確立又是預(yù)算編制的起點(diǎn)。沒(méi)有一個(gè)明確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，好高騖遠(yuǎn)的目標(biāo)值和過(guò)于低估的目標(biāo)值都是對(duì)企業(yè)發(fā)展的制約。而目標(biāo)值的訂立不僅需要與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合，還要考慮企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)之后，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，分析目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性。再將預(yù)算目標(biāo)層層劃分下放于各個(gè)職能部門。全面預(yù)算管理需要各個(gè)職能部門共同合作，在各職能部門都認(rèn)可預(yù)算目標(biāo)時(shí)，需要據(jù)此編制出詳細(xì)的業(yè)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算，資本預(yù)算等。

沒(méi)有預(yù)算的執(zhí)行，全面預(yù)算管理就沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的意義（許明，2014）。為了全面預(yù)算管理能夠在各職能部門實(shí)現(xiàn)，必須有一套良好的管理機(jī)制，建立健全組織機(jī)制，管理機(jī)制，考核機(jī)制。在各職能部門落實(shí)責(zé)任，將具體責(zé)任分配到人，以免出事找不到人。明確獎(jiǎng)懲制度，不僅可以調(diào)動(dòng)職工積極性，而且可以監(jiān)督職工的不作為。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，監(jiān)督與控制必不可少。為降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)正常發(fā)展，監(jiān)督企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中與預(yù)算管理目標(biāo)的差距，以控制企業(yè)發(fā)展。

在預(yù)算執(zhí)行完之后，還有一個(gè)重要的步驟即是預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)。沒(méi)有一個(gè)良好的考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制，將不能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，從而影響員工下一年在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的動(dòng)態(tài)。在預(yù)算執(zhí)行完之后，企業(yè)分析預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際完成數(shù)，通過(guò)一套良好的考評(píng)機(jī)制，給完成目標(biāo)的各職能部門、各員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未完成目標(biāo)的職能部門、各員工進(jìn)行懲罰。以完善的考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制，來(lái)影響員工的工作積極性。

一個(gè)良好的預(yù)算管理還需要分析與反饋機(jī)制。預(yù)算管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題反饋回去，以保障下一年預(yù)算管理得更好。

二、目前預(yù)算管理存在的問(wèn)題

雖然大多經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)開(kāi)始重視并運(yùn)用預(yù)算管理來(lái)管理企業(yè)以期提高企業(yè)的管理水平，但是在實(shí)踐發(fā)展過(guò)程中仍舊沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的效果，且企業(yè)整體對(duì)預(yù)算管理都缺乏深刻的認(rèn)識(shí)。

（一）預(yù)算管理機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)不健全

預(yù)算管理機(jī)制不健全。經(jīng)營(yíng)者往往不重視預(yù)算管理制度的建立，只關(guān)心企業(yè)內(nèi)控制度，只在乎節(jié)約企業(yè)開(kāi)支。企業(yè)在預(yù)算管理機(jī)制往往不健全，沒(méi)有建立書(shū)面的規(guī)則條例，沒(méi)有分配企業(yè)預(yù)算管理的編制，執(zhí)行，監(jiān)督，評(píng)價(jià)，反饋等環(huán)節(jié)的具體操作，從而導(dǎo)致預(yù)算管理混亂，發(fā)生錯(cuò)誤不能準(zhǔn)確到人，既不能讓員工產(chǎn)生約束力，也不能具體分析產(chǎn)生結(jié)果的原因。沒(méi)有良好的管理機(jī)制的監(jiān)督，發(fā)生事情之后只能不了了之。預(yù)算管理也沒(méi)有具體的組織機(jī)構(gòu)，只有默認(rèn)財(cái)務(wù)部是具體操作的機(jī)構(gòu)。沒(méi)有明確財(cái)務(wù)部的職能，更沒(méi)有各職能部門的合理分工配置。導(dǎo)致各職能部門一致認(rèn)為預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部的事情，而不主動(dòng)積極配合財(cái)務(wù)部的工作。endprint

（二）企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的重視程度低，具體表現(xiàn)在財(cái)務(wù)部人員稀少，而且人員的素質(zhì)不高這個(gè)方面

財(cái)務(wù)部人員對(duì)預(yù)算管理的熟悉程度低，自身專業(yè)素質(zhì)不高，往往只能編制短期預(yù)算，不能編制長(zhǎng)期預(yù)算，只關(guān)注于企業(yè)的短期目標(biāo)，不能與企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略相結(jié)合。財(cái)務(wù)部往往只能編制業(yè)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算，沒(méi)有能力編制資本預(yù)算，往往難以準(zhǔn)確把握現(xiàn)金流量預(yù)算的編制。

（三）高管對(duì)于預(yù)算管理制度認(rèn)識(shí)不足，只將預(yù)算管理當(dāng)作事前的計(jì)劃

企業(yè)高管對(duì)于預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足，預(yù)算只是對(duì)于未來(lái)事情的提前計(jì)劃，沒(méi)有理解預(yù)算管理對(duì)未來(lái)事情做提前的計(jì)劃是為了在事中更好的控制事情的發(fā)展和進(jìn)程，更重要的是對(duì)于預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程中對(duì)企業(yè)發(fā)展進(jìn)行控制，在事后對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行分析總結(jié)，以期在下次預(yù)算管理中做得更好。而企業(yè)預(yù)算管理往往只是虎頭蛇尾。

（四）其他職能部門不配合，預(yù)算工作開(kāi)展不開(kāi)

企業(yè)其他職能部門的員工普遍不重視預(yù)算管理工作，認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的本職工作（梁海彬，2014）。同時(shí)預(yù)算銷售目標(biāo)值下降，從而產(chǎn)生生產(chǎn)目標(biāo)下降等一系列的問(wèn)題，而導(dǎo)致預(yù)算管理存在較大的差距。而且在制定規(guī)范后，各部門的利益被壓縮，因規(guī)定了各部門的開(kāi)支，其他部門會(huì)埋怨財(cái)務(wù)部多管閑事，沒(méi)事找事。財(cái)務(wù)部則認(rèn)為為了讓企業(yè)的資源得到充分利用，費(fèi)盡心力制定的預(yù)算管理方案，而其他部門不配合相應(yīng)工作，以致預(yù)算管理很難在企業(yè)中發(fā)展開(kāi)來(lái)。

（五）預(yù)算管理的編制沒(méi)有經(jīng)過(guò)企業(yè)各個(gè)部門共同探討而出

財(cái)務(wù)部門在編制預(yù)算管理方案時(shí)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)各個(gè)部門的共同研究探討，只是根據(jù)歷年來(lái)的預(yù)算數(shù)字，歷年來(lái)的實(shí)際成果和自己拍腦袋得出的數(shù)字來(lái)編制預(yù)算管理方案。編制過(guò)程也是自上而下的單一的過(guò)程，由經(jīng)營(yíng)者對(duì)于本年的期望而確定一個(gè)大概的數(shù)字，再由財(cái)務(wù)部根據(jù)這個(gè)數(shù)字通過(guò)自己的分析來(lái)分配各職能部門的任務(wù)，最后通過(guò)各職能部門討價(jià)還價(jià)得出。預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定根據(jù)經(jīng)營(yíng)者意愿和喜歡而設(shè)定，與預(yù)算管理科學(xué)的管理理念相駁。同時(shí)由于利益沖突的存在，各職能部門會(huì)低估預(yù)期收入或者高估預(yù)期的成本，從而會(huì)產(chǎn)生預(yù)算松弛。

（六）企業(yè)在預(yù)算管理中存在一種傾向是因循守舊，以歷史情況作為評(píng)判現(xiàn)有和未來(lái)的依據(jù)

比如，職能部門用以前年度日常支出作為編制預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，職能部門就可能故意擴(kuò)大日常支出，以在以后年度獲得較大的支出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。所以必須有一些有效的預(yù)算管理制度和方法來(lái)克服這種傾向，如“零基預(yù)算法”就是克服這種傾向的一種很好的方法，否則，預(yù)算很可能變成掩蓋效率低下部門的有力武器（徐浩菁，2014）。

（七）沒(méi)有良好的激勵(lì)措施，不能調(diào)動(dòng)員工的積極性

企業(yè)人員對(duì)于預(yù)算管理的了解不多，也認(rèn)為預(yù)算管理對(duì)于自己沒(méi)有影響，概因企業(yè)沒(méi)有良好的激勵(lì)和懲戒措施，不能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

三、如何完善企業(yè)的預(yù)算管理水平

（一）要引起企業(yè)全體人員的重視

只有企業(yè)每個(gè)人都意識(shí)到預(yù)算管理對(duì)企業(yè)發(fā)展有著重大影響，重視預(yù)算管理，才能在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中建立起良好的預(yù)算管理體制（楊春霞，2014）。而要引起全體人員的重視，管理層需要以身作則重視預(yù)算管理，不僅要在企業(yè)中宣傳預(yù)算管理體制，更要認(rèn)真貫徹執(zhí)行預(yù)算管理的方案。管理層需要認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理不是一個(gè)簡(jiǎn)單的預(yù)算過(guò)程，更是一個(gè)控制過(guò)程。更需要認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理不僅能提供企業(yè)的管理水平，而且也可以為企業(yè)發(fā)展做決策時(shí)起到一定的作用。完善的預(yù)算管理體制是一個(gè)良好的企業(yè)預(yù)算管理的開(kāi)端。企業(yè)預(yù)算管理體制仍舊不健全，還需要編制更加具體。具體規(guī)定預(yù)算在編制過(guò)程如何編制誰(shuí)來(lái)編制，執(zhí)行過(guò)程中如何監(jiān)督誰(shuí)來(lái)監(jiān)督如何控制誰(shuí)來(lái)控制，在預(yù)算結(jié)束時(shí)如何評(píng)價(jià)如何分析如何反饋等具體問(wèn)題。在完善預(yù)算管理體制的同時(shí)也需要完善預(yù)算管理組織體系，明確規(guī)定各部門的職責(zé)以及各部門在資金運(yùn)用，資源分配上的權(quán)限。管理層應(yīng)安排各個(gè)部門學(xué)習(xí)預(yù)算管理體制，闡述預(yù)算管理不是單一部門的事情，而是需要各個(gè)部門的統(tǒng)一配合，共同努力。每個(gè)部門、每個(gè)員工都對(duì)預(yù)算管理有了統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)與了解才能更好地促進(jìn)預(yù)算管理的執(zhí)行。預(yù)算管理是全面預(yù)算管理，不僅僅只是財(cái)務(wù)部門的工作，還是全體部門，全體員工，整個(gè)企業(yè)的工作。預(yù)算管理必須要讓各職能部門明確自己的職責(zé)和權(quán)限，了解自己在預(yù)算管理中所扮演的角色。在西方國(guó)家的企業(yè)集團(tuán)中，企業(yè)對(duì)預(yù)算管理制度很重視，專門設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)來(lái)處理預(yù)算管理工作。而本企業(yè)中財(cái)務(wù)部人員稀少，需要管理層引起足夠重視，應(yīng)該加大財(cái)務(wù)部人員的數(shù)量，定期安排財(cái)務(wù)人員對(duì)預(yù)算制度的學(xué)習(xí)，提高專業(yè)素質(zhì)。

（二）預(yù)算管理的起點(diǎn)是編制預(yù)算管理方案

一個(gè)好的預(yù)算管理是由一個(gè)好的預(yù)算管理方案開(kāi)始。應(yīng)該采用科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?，自上而下，自下而上，反?fù)研究驗(yàn)證而來(lái)。企業(yè)預(yù)算管理方案的編制需要企業(yè)各職能部門各員工都參與進(jìn)來(lái)。管理層根據(jù)本年的經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境，企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期等因素綜合合理的確定一個(gè)目標(biāo)值。而財(cái)務(wù)部把這個(gè)目標(biāo)值，根據(jù)往年的數(shù)據(jù)大致先分配到各個(gè)部門。各個(gè)部門根據(jù)自己的實(shí)際情況，分析自己能完成的額度，再統(tǒng)一各個(gè)部門召開(kāi)一個(gè)研討會(huì)，來(lái)合理分配各個(gè)部門的目標(biāo)值。在確定了各個(gè)部門的目標(biāo)值之后，再統(tǒng)一報(bào)經(jīng)管理層分析確定。一個(gè)好的預(yù)算方案都是通過(guò)自上而下，自下而上反反復(fù)復(fù)不斷驗(yàn)證而來(lái)。

（三）預(yù)算管理是自始至終從頭到晚的管理體制，而不是虎頭蛇尾的管理體制

預(yù)算的執(zhí)行在預(yù)算管理過(guò)程中起著重大的作用。沒(méi)有預(yù)算的執(zhí)行，再華麗的預(yù)算管理方案也無(wú)從施展。在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，需要嚴(yán)格監(jiān)督企業(yè)的發(fā)展，在實(shí)際偏離預(yù)算過(guò)程中，控制企業(yè)發(fā)展過(guò)程。若在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，實(shí)際產(chǎn)生的結(jié)果與預(yù)算結(jié)果相差巨大，應(yīng)及時(shí)分析產(chǎn)生偏差的原因。若因預(yù)算方案出錯(cuò)時(shí)，需要及時(shí)更改預(yù)算方案，而若因?qū)嶋H生產(chǎn)出錯(cuò)，則需要及時(shí)控制改正錯(cuò)誤，以免造成不必要的損失。事中控制的重要性不言而喻，預(yù)算管理為了更好地在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，監(jiān)控事態(tài)的發(fā)展，控制事態(tài)的進(jìn)程，避免企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生錯(cuò)誤。預(yù)算的監(jiān)督也不僅是財(cái)務(wù)部門的事情，更需要各部門的共同協(xié)作。各部門根據(jù)本部門的預(yù)算目標(biāo)，將具體的目標(biāo)、工作細(xì)分分配至人，通過(guò)建立的預(yù)算管理體制，明確各部門，各員工的具體責(zé)任。各部門、責(zé)任人嚴(yán)格監(jiān)督本部門、本人對(duì)于目標(biāo)完成的進(jìn)度，進(jìn)行分析調(diào)節(jié)。

（四）良好的獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施是預(yù)算管理發(fā)展的重要環(huán)節(jié)

在建立考評(píng)機(jī)制的同時(shí)把握好獎(jiǎng)懲措施，對(duì)于激勵(lì)員工積極性，對(duì)于企業(yè)發(fā)展有重大影響。將預(yù)算管理和績(jī)效考評(píng)相結(jié)合，同時(shí)采取崗位責(zé)任制，落實(shí)每個(gè)員工的職責(zé)，確定每個(gè)員工的完成度，來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。同時(shí)企業(yè)的獎(jiǎng)懲措施應(yīng)該適度，不應(yīng)該過(guò)度獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，也不應(yīng)該過(guò)低的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。

（五）預(yù)算管理中事后的反饋與啟示也非常重要

在企業(yè)年度預(yù)算結(jié)束后，對(duì)于企業(yè)預(yù)算管理存在的問(wèn)題進(jìn)行反饋。企業(yè)根據(jù)所本年度所存在的問(wèn)題，分析總結(jié)并提出針對(duì)性的意見(jiàn)和建議以期在下一年度能完善的更好。

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