劉春雄

如果創(chuàng)新不是使命感，而是上級(jí)安排的一項(xiàng)任務(wù)，創(chuàng)新是很難實(shí)現(xiàn)的。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的營(yíng)銷，比較關(guān)鍵的兩個(gè)部門是研發(fā)部和市場(chǎng)部，這是傳統(tǒng)的后臺(tái)部門。

營(yíng)銷轉(zhuǎn)型，影響較小的是銷售部。目前升級(jí)新品鋪貨過度、動(dòng)銷乏力，責(zé)任主要不在銷售部。所以，轉(zhuǎn)型初期的主要影響不在銷售部。當(dāng)然，隨著B2B的廣泛應(yīng)用，銷售部也要轉(zhuǎn)型。

中國(guó)傳統(tǒng)營(yíng)銷是強(qiáng)前臺(tái)（銷售部），弱后臺(tái)（研發(fā)、市場(chǎng)），深度分銷就是典型。即使是打著品牌旗號(hào)的企業(yè)也是如此。

營(yíng)銷轉(zhuǎn)型，涉及研發(fā)部、市場(chǎng)部和銷售部三個(gè)部門，那么轉(zhuǎn)型總要有切入點(diǎn)，切入點(diǎn)在哪里？

我覺得中國(guó)的變革，普遍都是從邊緣崛起的——這是基本規(guī)律。就是原來處于邊緣化的廠商，反而借助這兩年主流換擋的趨勢(shì)在不斷做大。這個(gè)新邊緣，既包括廠家，也包括商家，都有機(jī)會(huì)。只有當(dāng)新邊緣崛起形成氣氛、模式漸成，并且倒逼到一定程度，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型才會(huì)普遍。這個(gè)過程，將會(huì)有一批企業(yè)倒下。這是正常的。哪次創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，不是崛起一批，倒下一批？

然而，如果創(chuàng)新不是使命感，而是上級(jí)安排的一項(xiàng)任務(wù)，創(chuàng)新是很難實(shí)現(xiàn)的?，F(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)就面臨這個(gè)問題，指定一個(gè)人負(fù)責(zé)創(chuàng)新是沒有結(jié)果的。

研發(fā)部與市場(chǎng)部的協(xié)同，過去一直有障礙，但還能正常推進(jìn)，如果要轉(zhuǎn)型，沒有提前協(xié)同根本不可能。所以，有一個(gè)資源整合能力的高層協(xié)同是必需的，即要有一個(gè)超越兩個(gè)部門的更高層出面解決兩個(gè)部門的協(xié)同問題。

那么，研發(fā)部與市場(chǎng)部?jī)蓚€(gè)部門，到底誰優(yōu)先？我認(rèn)為必須同時(shí)轉(zhuǎn)型。產(chǎn)品出來了，劇本也就出來了?；ヂ?lián)網(wǎng)營(yíng)銷的底層邏輯即產(chǎn)品與傳播必須同步設(shè)計(jì)，現(xiàn)在流行的說法是，產(chǎn)品自帶流量，產(chǎn)品IP化，涉及研發(fā)部與市場(chǎng)部?jī)蓚€(gè)部門。

我觀察到的研發(fā)部與市場(chǎng)部的協(xié)同，目前都是老總直接主導(dǎo)的。轉(zhuǎn)型過程中，傳統(tǒng)企業(yè)必須照顧存量。所以，先用新方法解決增量問題，再用成熟模式解決存量問題比較合適。

在運(yùn)作過程中，可以先不動(dòng)市場(chǎng)部，直接成立新的傳播部。市場(chǎng)部解決存量問題，傳播部解決增量問題。等傳播部強(qiáng)大后，再逐步弱化市場(chǎng)部。

最近在轉(zhuǎn)型過程中，我發(fā)現(xiàn)新模式不可能一步到位，有一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間的迭代過程，甚至可能會(huì)從頭再來。轉(zhuǎn)型之難就在于，即使你有明確的學(xué)習(xí)對(duì)象，也需要花很長(zhǎng)時(shí)間摸清邏輯和操作技巧。endprint