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[摘 要]結(jié)合文獻分析法、案例分析法、定量分析法和定性分析法，基于全面預(yù)算管理的企業(yè)績效評價存在的問題，為企業(yè)提出一個科學(xué)合理可行的績效評價系統(tǒng)。通過健全全面預(yù)算管理的績效評價體系，加強企業(yè)文化建設(shè)，提高員工的認知度，完善預(yù)算管理組織體系，優(yōu)化全面預(yù)算管理績效評價實施過程可以使企業(yè)的效益進一步擴大，使利潤最大化。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理；績效評價；評價指標

[中圖分類號]F27

[文獻標識碼]A

[文章編號]2095-3283（2017）07-0118-03

在當前經(jīng)濟全球化時代，管理的重要性日漸凸顯，全面預(yù)算管理作為一種高效的商業(yè)管理方法，很多企業(yè)將它引入公司的運營中。全面預(yù)算管理可以對企業(yè)的整體財務(wù)狀況進行總結(jié)和相關(guān)預(yù)測，可使企業(yè)內(nèi)部的管理更為科學(xué)，進而營造出一種積極的氛圍，提升工作效率。同時人們也逐漸認識到績效考核的重要性，績效評價成功與否會直接影響公司未來發(fā)展?？梢?，建立科學(xué)合理的全面預(yù)算管理體系可以幫助企業(yè)加強預(yù)算控制和資金控制，提高財務(wù)管理水平，發(fā)揮績效評價的激勵與監(jiān)督功能，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

一、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

Hashim，Piatti（2016）在《以預(yù)算管理工具評估政府財務(wù)管理資訊系統(tǒng)能力之診斷架構(gòu)》一文中提出一種預(yù)算管理的診斷框架，可以用來評估財務(wù)管理系統(tǒng)的效用。M Iyibildiren等（2013）在《平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理的績效衡量工具》一文中提到績效指標用于評價、控制和發(fā)展企業(yè)實現(xiàn)目標和目標的過程。此外，績效指標也用于比較企業(yè)、工廠、部門、團隊和個人的表現(xiàn)。財務(wù)指標側(cè)重傳統(tǒng)的績效考核技術(shù)已被企業(yè)普遍采用。

沈秋媛（2014）的研究涉及了很多數(shù)理統(tǒng)計方面的知識。例如基于某個公司的營業(yè)產(chǎn)值、銷售額等數(shù)據(jù)所確立的彈性模型。趙益萍（2015）從企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀出發(fā)，對實施全面預(yù)算管理績效考核的條件、內(nèi)容、體系等要素加以概述，并結(jié)合自身多年的實踐經(jīng)驗，提出促進績效考核的建議。金芳（2016）通過分析公司制定戰(zhàn)略目標和實施預(yù)算管理方面的相關(guān)內(nèi)容，總結(jié)了評估體系的重要意義。

二、基于全面預(yù)算管理的企業(yè)績效評價存在的問題

（一）績效評價體系與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)

以收益為最高目標的多方位預(yù)算管理與企業(yè)的長期發(fā)展目標并不完全相同，當企業(yè)的收益目標不是來源于企業(yè)內(nèi)部，即企業(yè)自身的意圖時，收益目的實現(xiàn)過程中可能會影響企業(yè)形象。除了經(jīng)濟上的目標，企業(yè)在其發(fā)展過程中也會對自身形象和前途有明確的目標和追求，多方位預(yù)算監(jiān)管可能會與其發(fā)生沖突，二者的差異也會帶來一系列的發(fā)展難題。如某企業(yè)的發(fā)展定位是以能源為主，運輸貨物及銷售為輔。而為了追求經(jīng)濟利益的最大化，企業(yè)可能會片面地追求更為賺錢的不是主業(yè)的業(yè)務(wù)，雖然取得了經(jīng)濟收益，卻與企業(yè)的定位相違背，多方位預(yù)算監(jiān)管對企業(yè)的發(fā)展反而起到背道而馳的作用。這就是兩者之間的差異性和不同步性造成的結(jié)果。

（二）績效評價執(zhí)行力不夠

由于人的參與，企業(yè)在實施預(yù)算監(jiān)督中各項評判標準都變得很靈活，伸縮性很強，無法做到真正的公正，也就失去了實施的效果。懲罰和獎勵制度無法正常進行，因為不能按照可行的不夾雜任何其他情感的因素來評價，使得該套系統(tǒng)不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，也就無法達到最初的目的。

企業(yè)管理者業(yè)務(wù)水平不高，缺少具體的落實計劃，業(yè)務(wù)很難進行。企業(yè)的決策者應(yīng)重新審視和底層員工的關(guān)系，加快規(guī)劃具體落實，提高相關(guān)管理人員的業(yè)務(wù)水平，保證績效評價體系的執(zhí)行力度。

企業(yè)應(yīng)使員工認識到業(yè)務(wù)計件管理并不是完全等同于所獲得的工資待遇。員工如果僅把這項系統(tǒng)理解為工資考核，就會影響該計劃的具體實施。因為在考評過程中，考評人員容易受周圍環(huán)境及人情世故的影響，測評得到的數(shù)據(jù)也會與實際情況產(chǎn)生差異，該體系也會受到?jīng)_擊，無法完成規(guī)定的目標，更與初衷相違背。此外，同時也存在為了追求部門利益而武斷下結(jié)論的相關(guān)管理人員。

三、基于全面預(yù)算管理的企業(yè)績效評價的問題成因

（一）預(yù)算管理績效評價體系不夠完善

1.全面預(yù)算管理績效評價指標體系不合理、內(nèi)容不全面。在指標體系中，過分強調(diào)定性指標和非財務(wù)指標，而忽略了對性能影響的定量指標和財務(wù)指標。此外，該指標體系的范圍不全面，由于不同部門內(nèi)外環(huán)境和客觀情況不同，評價指標也應(yīng)不同。然而，對一個企業(yè)來說，預(yù)算指標體系通常是唯一的，某種程度上不考慮或放棄考慮計算的復(fù)雜性，這一指標體系是不活躍的，不能真實反映全面預(yù)算管理績效水平。

2.全面預(yù)算管理績效評價內(nèi)容不平衡。在內(nèi)容的評估方面，通常忽視了全面、科學(xué)的預(yù)算編制，由于重視預(yù)算分析而忽視了預(yù)算執(zhí)行的態(tài)度、效率。全面預(yù)算管理實施方案的預(yù)算管理績效評價內(nèi)容不均衡，缺乏合理性和非預(yù)期的管理效果，不利于提高員工的工作熱情和工作信心。

（二）對全面預(yù)算管理的績效評價體系缺乏科學(xué)的認識

由于全方位的預(yù)算監(jiān)督體系在我國起步晚，許多企業(yè)無法對該體系有充分的了解，更沒有參考案例。在評判體系中，管理人員的工作效率所占比例較低。如某企業(yè)是能源建設(shè)公司，并且已經(jīng)上市，規(guī)模較大，企業(yè)更注重技術(shù)層面的突破與進步，技術(shù)在該企業(yè)中的地位較高，因此會忽視管理。由于管理人員的錯誤認知，企業(yè)更不容易達成預(yù)算目標。因為這些管理層人員可能認為預(yù)算方面的問題屬于財務(wù)部主管和決策，而財務(wù)部又不能夠了解整個企業(yè)的其他情況，容易引發(fā)決策失誤，與企業(yè)的預(yù)期值不能吻合。還會有個別人只考慮自身的預(yù)期收益，與其他部門惡意競爭，而不執(zhí)行預(yù)算監(jiān)管制度，從而擾亂該體系下企業(yè)的秩序。該項工作的分工不明確，更沒有特定的責任擔當人，會使企業(yè)員工消極怠工，不重視多方位預(yù)算監(jiān)管體系。

（三）激勵的有效性不足

企業(yè)激勵政策會對預(yù)算監(jiān)管體系有直接的影響，如果激勵政策在實施過程中有失偏頗，勢必會導(dǎo)致員工之間的猜疑與嫉妒，會降低他們履行職責的責任心，會使一些員工對企業(yè)失去信心。在企業(yè)的多方位預(yù)算監(jiān)管體系指標中，關(guān)于政策的調(diào)整類標準所占比例較高，但是在具體實施的層面里，一些調(diào)整類指標占百分比很低，這些都與企業(yè)的監(jiān)督管理機制和激勵政策有關(guān)系。首先，激勵方式不合適。企業(yè)處理問題時沒有做到公正，因此員工消極怠工；由于生產(chǎn)資料的分配不均，每個員工所處的地位不同，沒有被平等對待，使員工產(chǎn)生反感情緒。其次，激勵政策執(zhí)行力度不夠，即企業(yè)沒有讓員工對制度產(chǎn)生信服，從而員工無法積極地參與。對于多方位預(yù)算監(jiān)管體制，員工起著至關(guān)重要的作用。該項政策的接受方就是企業(yè)員工，政策的成功與否與員工的態(tài)度密不可分。只有員工能夠接受該機制才能真正起作用。

四、基于全面預(yù)算管理的企業(yè)績效評價優(yōu)化措施

（一）健全全面預(yù)算管理的績效評價體系

合理的全面預(yù)算監(jiān)管業(yè)務(wù)評價指標體系非常重要。在制定參照標準時，預(yù)算目標進程考核要突出對預(yù)算目標完成狀況、預(yù)算工作好壞的評估。評估標準應(yīng)包含定量標準和定性標準。其中，財務(wù)標準應(yīng)全方位體現(xiàn)公司的盈利能力、管制能力、資金走向、發(fā)展狀況等，非資金狀況標準應(yīng)全方位反映預(yù)算的構(gòu)成、行動力、監(jiān)控、適應(yīng)性等；另外，公司需健全全方位管理的審查制度，實現(xiàn)全方位的預(yù)算編制。公司全方位預(yù)算監(jiān)管試行的是閉環(huán)式監(jiān)管，此監(jiān)管方法可以使公司的預(yù)測、評估、追蹤、調(diào)度、審查等監(jiān)管流程貫徹到公司的各個方面。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視審查階段，要按照制定的考核標準對預(yù)算監(jiān)管的每一個環(huán)節(jié)與每一個步驟進行審查，剖析現(xiàn)實達到的產(chǎn)值與理想中的產(chǎn)值之間的不同，找到突破口，然后對預(yù)算的完成情況給出審查方案，并拿出切實可行的提高議案。

（二）加強企業(yè)文化建設(shè)，提高員工的認知度

為實現(xiàn)公司多方位預(yù)算管理預(yù)期目標，公司中各職能部門以及全體員工的一致認可和參與必不可少。首要任務(wù)是提高員工對該管理制度的充分認知，使員工能夠積極配合該項制度的實施和執(zhí)行。公司的管理層制定多方位預(yù)算管理體制時，需要公司各職能部門對此項目有著充分的理解和認知。

（三）完善預(yù)算管理組織體系

完整的預(yù)算管理系統(tǒng)包括開發(fā)、管理、實施和評估。企業(yè)完善預(yù)算管理體系，需要在預(yù)算制度中明確各部門在預(yù)算過程中的責任和義務(wù)，具體責任將向特定部門或個人分發(fā)。為了加強綜合預(yù)算管理的實施，企業(yè)應(yīng)設(shè)立委員會，對預(yù)算管理實施情況進行反饋，包括預(yù)算委員會、管理委員會、執(zhí)行委員會和評估委員會。部門預(yù)算提交到企業(yè)財務(wù)部門審批，并定期向預(yù)算管理委員會報告。

（四）優(yōu)化全面預(yù)算管理績效評價實施過程

1.構(gòu)建企業(yè)的信息化體系

提升評測的效率，增加企業(yè)收入。

3.注意評測流程和結(jié)果的實施

預(yù)算效益評測體系化之后，要落實試行，一些測評無法落實的原因是因為評測流程沒有實施到位。

4.完善獎勵體系

考核就是為了使員工工作有動力，只有完善獎勵措施，才可以完成預(yù)期目標。

5.建立及時的反饋體系

當預(yù)算效益評測中有問題時，需要及時反饋，并迅速進行修改。在快速發(fā)展的信息化時代，只有及時反饋問題并快速修正，才能最大化降低失誤成本。

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（責任編輯：郭麗春 梁宏偉）