王曉洋

[提要] 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加深和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，集團(tuán)企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體制時(shí)應(yīng)充分考慮環(huán)境的變化，應(yīng)將創(chuàng)新思維融入到構(gòu)建的過程中。同時(shí)，應(yīng)考慮財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)在集團(tuán)企業(yè)中的作用，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模與發(fā)展階段選擇財(cái)務(wù)管理體制，平衡好集權(quán)與分權(quán)的限度，不斷創(chuàng)新、調(diào)整與完善財(cái)務(wù)管理體制。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；完善

中圖分類號(hào)：F276.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2017年6月22日

一、財(cái)務(wù)管理體制概述

財(cái)務(wù)管理體制是指劃分企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系的一種制度，是財(cái)務(wù)關(guān)系的具體表現(xiàn)形式，是企業(yè)完成財(cái)務(wù)工作、處理財(cái)務(wù)關(guān)系、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的載體。對于集團(tuán)企業(yè)來說，財(cái)務(wù)管理體制具體包括集團(tuán)財(cái)務(wù)管理權(quán)限的分配、集團(tuán)財(cái)務(wù)責(zé)任的劃分、財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置、財(cái)務(wù)制度的制定等內(nèi)容。其核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配母公司與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。

財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。

財(cái)務(wù)管理體制屬于企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的“上層建筑”，對其“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)”集團(tuán)企業(yè)的理財(cái)活動(dòng)起著推動(dòng)、促進(jìn)和導(dǎo)向作用。配套的財(cái)務(wù)管理體制內(nèi)容，加之良好的運(yùn)行機(jī)制，對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)起著推動(dòng)、促進(jìn)和導(dǎo)向的作用；反之，則會(huì)阻礙集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的正常運(yùn)行。

二、財(cái)務(wù)管理體制的選擇

企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制是構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)和前提，對企業(yè)的良好運(yùn)行起著至關(guān)重要的作用。

（一）必須符合企業(yè)自身特點(diǎn)和發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的選擇必須充分考慮本企業(yè)的實(shí)際情況，如企業(yè)所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式以及集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。構(gòu)建的財(cái)務(wù)管理體制必須為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也必須服從企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，這樣企業(yè)才能以一個(gè)整體來優(yōu)化資源配置，進(jìn)而取得最大效益。

（二）必須有利于建立高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。反映現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建，目的在于引導(dǎo)企業(yè)建立“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束”的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，從而形成一套完整的自我控制、自我適應(yīng)的系統(tǒng)。由于財(cái)務(wù)機(jī)制是財(cái)務(wù)管理體制最直接、最靈敏的反映，其有效運(yùn)行是財(cái)務(wù)體制構(gòu)建的重要目標(biāo)，因此在構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體制時(shí)，關(guān)鍵是看其是否有利于財(cái)務(wù)管理機(jī)制的有效運(yùn)行。

（三）必須有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理各項(xiàng)工作的綜合反映，它與企業(yè)管理的各項(xiàng)工作密切相關(guān)，相互制約、相互促進(jìn)。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理本質(zhì)上是處理企業(yè)同企業(yè)內(nèi)外各種經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)系，因而成功地構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制能夠強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理。尤其在集團(tuán)企業(yè)中，總公司在制定財(cái)務(wù)管理體制時(shí)要把握好集權(quán)與分權(quán)的度，在集權(quán)的基礎(chǔ)上適度分權(quán)，以充分利用企業(yè)資源的同時(shí)調(diào)動(dòng)子公司的積極性。

（四）必須有利于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)濟(jì)效益是衡量企業(yè)管理好壞的標(biāo)志，是判斷一種體制優(yōu)劣的根本，而且企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建的目的是為企業(yè)管理服務(wù)，并有利于經(jīng)濟(jì)效益的提高。因此，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建的成功與否，也只能用企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益來衡量。

三、我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制存在的問題

（一）財(cái)務(wù)決策體制僵化。在財(cái)務(wù)決策方面，許多企業(yè)缺乏科學(xué)的程序和制度，對資金的籌措和使用缺乏科學(xué)的計(jì)劃，很多重要的財(cái)務(wù)活動(dòng)都由公司主要負(fù)責(zé)人說了算，受個(gè)人主觀因素影響，缺乏科學(xué)的決策程序和制度，專斷性較強(qiáng)。專斷下產(chǎn)生的決策，猶如專制統(tǒng)治下的國家一樣，必然會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重腐敗問題，其最終威脅的將是自身的統(tǒng)治地位，對于企業(yè)來說，威脅的就是自身的生存問題。

（二）財(cái)務(wù)控制體系不健全。現(xiàn)階段，我國企業(yè)的財(cái)務(wù)控制大多局限于事后控制，事前缺乏預(yù)算，事中缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控，事后審計(jì)監(jiān)督也難免走過場，這都將給企業(yè)財(cái)務(wù)管理帶來一定的困難和風(fēng)險(xiǎn)。一些集團(tuán)在資產(chǎn)監(jiān)督管理、控制資金流向上存在著一定程度的脫節(jié)，監(jiān)管缺乏力度和實(shí)效性：資金管理有章無序，存在體外循環(huán)現(xiàn)象。監(jiān)督機(jī)制的漏洞，致使財(cái)務(wù)人員執(zhí)法和監(jiān)督無標(biāo)準(zhǔn)、無法規(guī)、常常受制于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志的影響，出現(xiàn)大量的諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等違規(guī)違法行為，嚴(yán)重影響了企業(yè)的規(guī)范管理和效益的提高。

（三）集團(tuán)企業(yè)缺乏財(cái)務(wù)的整體性。集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管理的治理機(jī)制不健全，致使子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)不規(guī)范，財(cái)務(wù)管理水平較低。集團(tuán)公司中有的子公司雖有自己的財(cái)務(wù)預(yù)算，但沒有與集團(tuán)企業(yè)的全面財(cái)務(wù)預(yù)算相協(xié)調(diào)、相匹配，沒有體現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。子公司的經(jīng)營者往往出于自身利益的考慮，站在各自子公司的立場上去經(jīng)營管理，追求其效益最大化，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營業(yè)績乃至個(gè)人利益最大化。這樣就架空了母公司對子公司的實(shí)際控制。

（四）集團(tuán)資金使用效率差。我國集團(tuán)公司陣容龐大，其內(nèi)部企業(yè)紛紛在不同銀行開立賬戶，有的企業(yè)還多頭開戶，使整個(gè)集團(tuán)的資金流動(dòng)像大河流水一樣，分散流淌難以收攏，使總體資金此盈彼失，難以調(diào)控，不能發(fā)揮資金的總體效益，甚至造成損失浪費(fèi)。

（五）財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)不健全。計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在人們的生活和經(jīng)濟(jì)中起著越來越重要的作用，它的發(fā)展使很多領(lǐng)域發(fā)生了翻天覆地的變化，并不斷地向各個(gè)領(lǐng)域滲透，財(cái)務(wù)系統(tǒng)也正在計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的滲透中發(fā)展。但由于成本、技術(shù)等方面的原因，我國很多企業(yè)并沒有能夠?qū)⒂?jì)算機(jī)技術(shù)充分運(yùn)用到財(cái)務(wù)管理上，導(dǎo)致財(cái)務(wù)成本上升，管理效率下降。

四、健全我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的幾點(diǎn)建議

（一）更新財(cái)務(wù)管理理念。首先，應(yīng)該更新財(cái)務(wù)管理理念，樹立信息時(shí)代的合作與競爭觀念，充分考慮到網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，而不應(yīng)局限于對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范圍的傳統(tǒng)理解，創(chuàng)造性地培養(yǎng)人才和運(yùn)用知識(shí)，對企業(yè)實(shí)行新時(shí)代的財(cái)務(wù)管理；其次，集團(tuán)企業(yè)組建之后，在企業(yè)形態(tài)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、管理特點(diǎn)、運(yùn)作方法等方面出現(xiàn)一系列新情況、新變化。而集團(tuán)母公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)理順集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系，轉(zhuǎn)變管理觀念：一是管理思想要隨著由單一企業(yè)型直線管理模式向集團(tuán)型“金字塔”管理模式的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變；二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉(zhuǎn)變；三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉(zhuǎn)變。

（二）明確母子公司界限。明確集團(tuán)企業(yè)母子公司及其內(nèi)部各財(cái)務(wù)主體之間的財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)界限是協(xié)調(diào)集團(tuán)企業(yè)各主體之間關(guān)系的有效途徑，也是充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制作用的前提條件。在整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制中，母公司掌握著整個(gè)企業(yè)核心的權(quán)力，這些權(quán)力分屬于董事會(huì)、財(cái)務(wù)總部及其附屬于集團(tuán)的結(jié)算中心等。其中，董事會(huì)握有戰(zhàn)略層面的權(quán)力，用于指引整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理方向；財(cái)務(wù)總部則在董事會(huì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指引下，對整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作做出較為細(xì)致的安排；而結(jié)算中心則專門負(fù)責(zé)集團(tuán)日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團(tuán)內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)。子公司遵循總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策，將自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)納入集團(tuán)的財(cái)務(wù)一體化范疇，在集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)框架內(nèi)從事財(cái)務(wù)管理工作。

（三）完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系。集團(tuán)公司涉及面廣，業(yè)務(wù)量繁雜，必須建立健全內(nèi)部控制體系和風(fēng)險(xiǎn)控制體系。在約束制度上，通過引入市場機(jī)制，改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)股權(quán)分散化，明確股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層之間的關(guān)系和權(quán)責(zé)范圍，健全法人治理結(jié)構(gòu)，有助于進(jìn)一步解決個(gè)人獨(dú)斷行為。另外，要建立起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告制度，真實(shí)、客觀地反映企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作現(xiàn)狀，加強(qiáng)對子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的考核。集團(tuán)要建立完善的內(nèi)部審計(jì)制度，全面提高財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)控能力，通過內(nèi)部審計(jì)加強(qiáng)對子公司的控制，形成集團(tuán)內(nèi)部自上而下的監(jiān)督約束，以保證集團(tuán)公司及時(shí)獲取準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，提高決策的科學(xué)性。堅(jiān)持自行審計(jì)與內(nèi)部交叉審計(jì)相結(jié)合。將內(nèi)部審計(jì)的結(jié)果作為考核外派董事、監(jiān)事及董事長業(yè)績的重要依據(jù)。

（四）實(shí)施全面預(yù)算管理。為及時(shí)掌握動(dòng)態(tài)信息，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警，實(shí)現(xiàn)利潤最大化，必須對整個(gè)集團(tuán)實(shí)施全面的預(yù)算管理，建立完善的預(yù)算管理制度。集團(tuán)公司及子公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)聯(lián)合生產(chǎn)計(jì)劃、人事、實(shí)業(yè)等各個(gè)業(yè)務(wù)部門，成立各級預(yù)算管理委員會(huì)及工作小組，明確責(zé)任與義務(wù)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)與溝通。

（五）健全激勵(lì)約束制度。加強(qiáng)對派出董事、高層管理人員的績效考核，對派出人員建立經(jīng)營業(yè)績考核制度，建立“縱向到底，橫向到邊”的業(yè)績考核責(zé)任體系，增強(qiáng)派出人員創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值和資本回報(bào)意識(shí)。另外，要形成“強(qiáng)激勵(lì)，硬約束”的激勵(lì)約束機(jī)制，通過實(shí)施業(yè)績考核與獎(jiǎng)懲任免掛鉤，建立“重業(yè)績、講同報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的機(jī)制，選擇最有效的激勵(lì)方式，從而有效緩解“委托-代理”問題。

（六）加快財(cái)務(wù)管理信息化。企業(yè)要大力加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，建立網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理組織體系和財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，對原有的財(cái)務(wù)流程進(jìn)行重組，對原有的管理模式進(jìn)行改革，對現(xiàn)行的管理方式和財(cái)務(wù)制度進(jìn)行規(guī)范，建立集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體制，實(shí)行集中內(nèi)部統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件和建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，建立企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，對企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員進(jìn)行集中管理，并通過系統(tǒng)集成實(shí)現(xiàn)總廠一本賬。通過統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算、實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督，滿足集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息真實(shí)、及時(shí)傳遞的要求，解決信息分散、信息不對稱和信息不共享的問題。

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