許婭玲 王榮貴

（荊州市婦幼保健院兒科，湖北 荊州 434020）

責(zé)任組管理在兒科整體護(hù)理中的應(yīng)用

許婭玲 王榮貴*

（荊州市婦幼保健院兒科，湖北 荊州 434020）

目的分析責(zé)任組管理在兒科護(hù)理管理中的應(yīng)用方法與效果。方法將兒科病房整體護(hù)理工作進(jìn)行分組管理，責(zé)任到護(hù)士個人，對基礎(chǔ)護(hù)理、專科護(hù)理、健康教育落實(shí)情況與患者滿意度相結(jié)合，實(shí)行全程追蹤評價(jià)。結(jié)果責(zé)任組管理調(diào)動了護(hù)士工作積極性，提高護(hù)理質(zhì)量，保障護(hù)理安全，彰顯了管理水平。結(jié)論在兒科整體護(hù)理中運(yùn)用責(zé)任組管理，提高了基礎(chǔ)及?？谱o(hù)理落實(shí)率、健康教育普及率和患者滿意度，取得了很好的效果。

責(zé)任組管理；護(hù)理模式；護(hù)理質(zhì)量

護(hù)理工作作為兒科臨床服務(wù)的重要組成部分，深刻影響著科室各方面的形象。整體護(hù)理注重以患者為中心，得到廣泛推進(jìn)，臨床中護(hù)士的工作任務(wù)改變了以往單純疾病護(hù)理的現(xiàn)狀，更加關(guān)注與社會心理密切相關(guān)的身心護(hù)理，護(hù)士個體的分工也隨之發(fā)生改變，小組護(hù)理代替了單一的個體分工[1]。我院兒科出院患者數(shù)年均近萬人，筆者所在的兒科約占一半，病床周轉(zhuǎn)快，由于兒科患者的特殊性，無法直接交流或溝通困難，護(hù)理服務(wù)更需要高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求[2]，在兒科實(shí)施責(zé)任組管理，有利于針對性發(fā)揮各層次護(hù)理人員的作用，調(diào)動護(hù)士主動性，提升基礎(chǔ)及?？谱o(hù)理落實(shí)率、健康教育覆蓋率、患者滿意率，提升兒科品牌服務(wù)內(nèi)涵?，F(xiàn)將筆者所在兒科實(shí)施責(zé)任組管理的方法與所取得的成效報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料：全科護(hù)士共計(jì)25名，其中護(hù)士長、實(shí)習(xí)護(hù)士長各1人?？剖掖参?0張，根據(jù)床位數(shù)設(shè)責(zé)任組2個，每個責(zé)任組設(shè)組長1名，責(zé)任護(hù)士10名，每個責(zé)任組管理30張床位，每名護(hù)士管理3張床位。

1.2 方法

1.2.1 實(shí)行分級管理：為了適應(yīng)兒科患兒的護(hù)理需要，有效地發(fā)揮護(hù)士分層管理的效能，合理調(diào)配科室人員，實(shí)行護(hù)士長-實(shí)習(xí)護(hù)士長-責(zé)任組長-責(zé)任護(hù)士垂直管理。分組過程中，護(hù)士長充分平衡了小組護(hù)理人員的工作年限、職稱高低、操作水平、溝通能力、配合效率、人際關(guān)系等方面，力求合理組合搭配。這種垂直管理體系構(gòu)成了科室護(hù)理質(zhì)量控制的層級體系，一級監(jiān)督一級，放手不放眼，自上而下的考核與自我檢查相結(jié)合，護(hù)理監(jiān)控全程貫穿于護(hù)士日常工作之中[3]。同時，科室在兩個責(zé)任組之間開展競賽活動，每月對獲勝小組獎勵500元。

表1 責(zé)任組管理對三項(xiàng)服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)的影響情況[n（%）]

1.2.2 合理確定崗位職責(zé)：提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量必須要發(fā)揮好發(fā)揮各級護(hù)理崗位效能，激勵員工提升積極性和創(chuàng)造性[4]。我院合理制定不同層級護(hù)理人員崗位職責(zé)，實(shí)習(xí)護(hù)士長協(xié)助護(hù)士長重點(diǎn)查看“三查七對”執(zhí)行情況，急救藥品、器材和高危藥品管理，危重患者護(hù)理措施是否落實(shí)，護(hù)士站、治療室、值班室、庫房管理是否規(guī)范；責(zé)任組長每天巡查護(hù)理人員操作規(guī)范，全方位評估轄區(qū)內(nèi)護(hù)理質(zhì)量，檢查基礎(chǔ)特一級?？谱o(hù)理、整體護(hù)理與優(yōu)質(zhì)服務(wù)、醫(yī)院感染控制、護(hù)理病歷書寫，發(fā)現(xiàn)問題及時與責(zé)任護(hù)士溝通。責(zé)任護(hù)士全面負(fù)責(zé)分管患者的各項(xiàng)護(hù)理工作，執(zhí)行分管患者的各種生活護(hù)理、治療護(hù)理、?？谱o(hù)理、心理護(hù)理、搶救處理、健康宣教與康復(fù)指導(dǎo)，配合醫(yī)師進(jìn)行治療、查房、搶救工作，密切觀察患者以掌握分管患者的病情變化。

1.2.3 實(shí)行全員崗位責(zé)任制考核：針對崗位進(jìn)行管理是醫(yī)院護(hù)理資源管理的基礎(chǔ)，是提升護(hù)理績效水平的核心要素[5]。制定各級崗位責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)，每月考核統(tǒng)計(jì)得分情況，與當(dāng)月獎金發(fā)放相掛鉤，與科室護(hù)士之星、安全標(biāo)兵、技能提升獎等評優(yōu)相結(jié)合。每周在科內(nèi)開展住院患者滿意度測評，同時對每一位出院患者開展回訪調(diào)查，了解責(zé)任組管理成效，發(fā)現(xiàn)問題，通過科周會及時指出并處理，提升護(hù)士工作責(zé)任感與積極性。

1.2.4 實(shí)行APN連續(xù)排班：以責(zé)任組護(hù)理為單位，推行APN連續(xù)排班方，A班7：45～16：00，P班16：00～00：00，N班00：00～8：00；夜班后休息1.5 d，責(zé)任組長工作時間7：30～16：00，責(zé)任護(hù)士休息時，其分管患者由其組長暫時代為管理；責(zé)任組長休息時，管理職責(zé)由本組年資高、有經(jīng)驗(yàn)的組員暫時帯其履職。通過APN連續(xù)排班，護(hù)士工作、休息時間得到合理分配。

1.3 評價(jià)方法：隨機(jī)抽取兒科2015年5月1日至2015年10月31日患者病歷500份，從基礎(chǔ)及?？谱o(hù)理落實(shí)情況、健康教育情況、回訪患者住院滿意度情況等3個方面，對責(zé)任組管理實(shí)施前后的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行對比。

1.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理：采用SPSS17.0統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，對計(jì)數(shù)資料用χ2檢驗(yàn)，P＜0.05則差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2 結(jié) 果

責(zé)任組管理實(shí)施前后三項(xiàng)指標(biāo)變化情況：基礎(chǔ)及?？谱o(hù)理落實(shí)率由92%提升到97%；健康教育由83%顯著提升到97%；患者滿意率則由85%提升到98%，見表1。

3 討 論

3.1 提高了基礎(chǔ)及?？谱o(hù)理落實(shí)率：從表1可以看出，實(shí)行責(zé)任組管理后，基礎(chǔ)及?？谱o(hù)理落實(shí)率大幅度提高。責(zé)任組管理模式中，責(zé)任組長每日提前15 min上班，檢查前1 d患者治療完成情況，對治療依從性不高的患者與其家屬及醫(yī)師進(jìn)行重點(diǎn)溝通，提高了醫(yī)囑執(zhí)行力。責(zé)任組長參與晨間交接班，加強(qiáng)重點(diǎn)環(huán)節(jié)、重點(diǎn)時段、重點(diǎn)患者管理，親自完成難度較大的護(hù)理操作，親自與有不滿苗頭的患者家屬進(jìn)行溝通，現(xiàn)場教學(xué)，讓低年資護(hù)士身臨其境、快速提高。責(zé)任組長每日檢查轄區(qū)內(nèi)責(zé)任護(hù)士的工作情況，及時糾正問題，每周在科室安全警示教育會上進(jìn)行案例剖析、總結(jié)講評，提升小組的工作質(zhì)量，將護(hù)理缺陷的發(fā)生率降至最低。

3.2 提高了健康教育普及率：實(shí)行責(zé)任組管理后，健康教育覆蓋率顯著提高。因責(zé)任制分組管理，患者住院期間有了明確的照護(hù)人[6]，責(zé)任護(hù)士健康宣教更為積極主動，注重通俗性、互動性，穿梭在病區(qū)，主動地到床頭，積極為患者提供健康指導(dǎo)與?？谱o(hù)理，有些護(hù)士還向患者家屬發(fā)放個人名片，強(qiáng)化聯(lián)系和溝通。健康教育過程中，責(zé)任護(hù)士針對性地與患者家屬拉家常，和小朋友們做游戲，溝通時間明顯增多，拓寬了患兒家屬的健康知識面，使家屬不經(jīng)意間便對患兒疾病的護(hù)理、飲食、用藥、預(yù)防等相關(guān)知識有所了解，提高了健康教育效果。同時，筆者發(fā)現(xiàn)責(zé)任護(hù)士為了提升健康教育效果，在工作中勤于自學(xué)，積極查閱資料，提高了自身綜合素質(zhì)。

3.3 提高了患者住院滿意率：在實(shí)行責(zé)任組管理后，患者滿意率得到了很大程度的提高。責(zé)任組長在進(jìn)行本組患者的護(hù)理質(zhì)量檢查時，和患者的接觸較多，能及時發(fā)現(xiàn)患者的需求及思想動態(tài)，及時向管床醫(yī)師和實(shí)習(xí)護(hù)士長反映。責(zé)任組長的“走動式管理”，能及時掌握患兒家屬提出的意見和建議，及時與責(zé)任護(hù)士溝通工作的服務(wù)態(tài)度、下科室頻次、操作技術(shù)等方面的細(xì)節(jié)問題，提升護(hù)理服務(wù)滿意度。責(zé)任護(hù)士與自己所管理的患兒建立了一對一對應(yīng)的服務(wù)關(guān)系，工作更有責(zé)任感，能熟練掌握自己所管患兒的病情變化、治療用藥、護(hù)理效果和心理狀況[7]?；颊邚娜朐旱匠鲈?，均有規(guī)定的責(zé)任小組負(fù)責(zé)，每個護(hù)士始終負(fù)責(zé)本組患者的治療及護(hù)理，巡視病房的次數(shù)多了，患者呼叫的次數(shù)大大減少。同時，科室為進(jìn)一步提升護(hù)理管理的品質(zhì)，在責(zé)任小組間開展競賽，為患兒提供優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，使護(hù)患關(guān)系更加密切。

總之，責(zé)任組管理是為所定向負(fù)責(zé)的患者提供連續(xù)、全程、有效和可追蹤的護(hù)理模式，彰顯了整體護(hù)理的深刻內(nèi)涵，提升了護(hù)理管理質(zhì)量和患者滿意度[8]，提升了護(hù)士綜合素質(zhì)，提高了科室的凝聚力和向心力，打造了一支團(tuán)結(jié)向上的護(hù)理團(tuán)隊(duì)。

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