郝麗琴

摘要：現(xiàn)如今，各企業(yè)集團為了加強對旗下子公司全面有效的管控，通常會采用委派財務(wù)負責人到下屬子公司來對子公司在經(jīng)營活動及財務(wù)等方面進行把控，由此能更好地降低企業(yè)的經(jīng)營風險與財務(wù)風險。本文筆者將闡述委派財務(wù)人員的方式并分析其利弊，對企業(yè)集團委派財務(wù)負責人現(xiàn)狀進行探討并提出應(yīng)對策略，以期提升企業(yè)集團委派財務(wù)負責人管理水平。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；委派財務(wù)負責人；管理水平

一、委派財務(wù)負責人的方式

（一）委派監(jiān)督型的財務(wù)負責人

這種方式的優(yōu)勢就在于使得監(jiān)督工作相對獨立，獨立于整個子公司的監(jiān)管系統(tǒng)之外，這也使得監(jiān)督人員在上報給集團關(guān)于子公司相關(guān)經(jīng)營狀況是客觀與公正的，采用此種委派方式對財務(wù)負責人與子公司的管控力度也會更強。同時，監(jiān)督型財務(wù)負責人在一定程度下也存在著諸多的缺點，其一便是監(jiān)督型財務(wù)負責人可能無法真正地融入到子公司管理決策層，無法獲得子公司內(nèi)部的重要信息；其次就是對于監(jiān)管型的財務(wù)負責人監(jiān)督的范圍比較窄，易受到限制，沒有權(quán)利干涉或進入公司內(nèi)部調(diào)查，只能以一個旁觀者的姿態(tài)存在，無法起到真正的決策作用。

（二）委派決策型的財務(wù)負責人

不同于監(jiān)督型財務(wù)負責人，監(jiān)督型財務(wù)負責人只能監(jiān)督子公司的整體運營狀況，但無法起到?jīng)Q策作用，決策型財務(wù)人員正好相反，換言之，在整個子公司自上而下，從企業(yè)管理理念到運營狀況等多方面，決策型財務(wù)人員都有相關(guān)的決策權(quán)。當然，委派此類財務(wù)負責人的優(yōu)勢就是，其得到了集團總部的權(quán)利賦予，能更好地參與到子公司的每一項運營管理活動中來，真正實現(xiàn)了經(jīng)營活動中事前、事中、事后全方面的監(jiān)督，同時也能實現(xiàn)母公司可以更好地管控子公司。與此同時，它也有一個劣勢，由于決策型財務(wù)負責人對子公司的經(jīng)營活動有決策權(quán)，監(jiān)督作用就相對較弱，甚至決策型財務(wù)人員在一定程度上也就失去了對于子公司的監(jiān)控職能，對于上報集團總部的信息真實公正性就有待確定。

二、企業(yè)集團委派財務(wù)負責人管理現(xiàn)狀

在我國目前現(xiàn)有的經(jīng)濟體制中，關(guān)于企業(yè)委派財務(wù)負責人方面任然存在著一定的缺陷，具體體現(xiàn)為：

（一）企業(yè)集團對于委派財務(wù)負責人的相關(guān)制度不健全

目前，對于如何委派財務(wù)負責人，還沒有形成一個較為全面科學的體系，這就導致無法建立起一套完善的監(jiān)督管理機制，便在很大程度上降低了工作效率。

（二）對進行委派的財務(wù)負責人的定位與授權(quán)不明確

企業(yè)集團之所以會委派財務(wù)負責人是為了對子公司進行有效監(jiān)督與管理，但是，一名空降的財務(wù)負責人在沒有一定授權(quán)的情況下對子公司直接進行管理是非常困難的；首先就會出現(xiàn)委派的財務(wù)負責人無法打入公司內(nèi)部，無法真正融入到子公司，對子公司的經(jīng)營管理情況無法真正的了解。這便無法實現(xiàn)企業(yè)集團委派財務(wù)負責人的初衷——監(jiān)督與管理子公司。

（三）對委派財務(wù)負責人的職業(yè)生涯規(guī)劃不充分，缺乏有效的激勵措施

對于委派到旗下子公司的財務(wù)負責人，公司在很大的程度上忽略了他們的未來發(fā)展。例如，缺乏一套科學有效的考核機制，對他們?nèi)绾螌嵤┆剳椭贫?，對于他們的考核機制一直未形成一套科學的體系，這些都是我國企業(yè)集團值得深思的問題，如果企業(yè)集團無法很好地解決這些問題，就會在很大的程度上打擊了財務(wù)負責人的工作積極性，甚至極有可能造成這類人才的流失，對集團企業(yè)而言是得不償失的。同時，由于財務(wù)負責人承擔著對子公司的監(jiān)督或決策的職責，當他失去積極性時，就會對工作產(chǎn)生懈怠情緒，極易給公司造成極大的損失。

（四）由于對公司運轉(zhuǎn)不熟悉，無法做出正確判斷

當然，能作為財務(wù)負責人被委派到子公司，說明他的能力是受到認可的。但是，這并不能說明，他對于公司的各個運作部門都熟悉，這首先就是一個錯誤的認識。所以，很有可能由于財務(wù)人員對公司內(nèi)部的不了解，這就會導致財務(wù)人員在對子公司做出的評判以及決策方面形成錯誤的判斷。這是，企業(yè)集團值得思考的問題，如何更好的選擇財務(wù)人員。

三、提升企業(yè)集團委派財務(wù)負責人管理水平的應(yīng)對策略

（一）建立健全委派財務(wù)負責人機制

建立健全企業(yè)集團委派財務(wù)負責人機制，用完善的制度來制約財務(wù)負責人的同時也讓企業(yè)集團在委派財務(wù)負責人方面做到有法可依。同時在制度的制約下之下，也有利于工作的開展，此制度應(yīng)包含：委派財務(wù)負責人的職位與權(quán)限、考核機制、薪酬機制、報告制度等多個方面。

（二）明確財務(wù)負責人的職能及定位，并給予一定的權(quán)限支持

財務(wù)負責人在開展工作時，難點問題就在于自身的定位與職能無法界定，前面提到，企業(yè)集團在委派財務(wù)負責人時一般采用兩種方式：監(jiān)督型財務(wù)負責人、決策型財務(wù)負責人，當然這需要根據(jù)集團或子公司的具體情況來考慮的，但無論是委派哪一類型的財務(wù)負責人都會碰到一定的困難，那便是無法實現(xiàn)對子公司的監(jiān)督與決策同時兼顧。但如果企業(yè)集團在委派時就明確財務(wù)負責人的職能與定位，并且授予他們一定的職能權(quán)限，讓他們能對子公司的經(jīng)營活動等情況有更多了解，同時做出公正客觀的評價及正確的決策。

（三）針對財務(wù)負責人建立健全獎懲考核機制與職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

正所謂沒有獎勵就沒有進步，相反，沒有懲罰也就沒有畏懼，所以就需要建立一套科學公平的獎懲考核制度來激勵或約束財務(wù)負責人的工作與行為。其次，企業(yè)集團應(yīng)對委派的財務(wù)負責人進行量化考核，對優(yōu)秀的財務(wù)負責人應(yīng)該予以一定職位的晉遷，因為對于被派人員的升遷一直便是個極易被忽視的問題，如果企業(yè)集團對于優(yōu)秀的財務(wù)負責人沒有一個明確職業(yè)晉升平臺，不僅對于財務(wù)負責人也是不公平的，也會影響到他們工作的積極性。

參考文獻：

[1]顏慶華.企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)委派制研究[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2014（5）：148-149.

[2]邱金春.推行集團企業(yè)財務(wù)負責人委派制的探析[J].企業(yè)研究，2014（8X）：119-120.

（作者單位：山西蘭花煤炭實業(yè)集團有限公司）