編輯｜孟媛 夏末

浩豐食品：11年只做蔬菜，卻憑此走向了世界

編輯｜孟媛 夏末

［√］生意有大有小，但靠一種蔬菜做到影響世界的并不多見，浩豐卻將生菜賣到亞洲第一。

生鮮是大市場(chǎng)，消費(fèi)頻次高、門檻低，是一片藍(lán)海。很多企業(yè)都想進(jìn)入生鮮行業(yè)，包括一些資本雄厚的大企業(yè)，但是大多數(shù)企業(yè)跳進(jìn)這片藍(lán)海后連個(gè)響聲都沒有就死了，而浩豐(青島)食品有限公司（以下簡稱浩豐）卻僅僅憑借蔬菜走向了世界。

據(jù)了解，浩豐11年只做蔬菜生意，“種好菜、賣好菜”。其中，浩豐結(jié)球生菜的研發(fā)水平、生產(chǎn)規(guī)模、年出口量均居全國第一，產(chǎn)量和種植技術(shù)亞洲第一，成為百勝餐飲等20余家世界五百強(qiáng)企業(yè)的合作伙伴。肯德基、麥當(dāng)勞漢堡中每兩片生菜，必定有一片來自浩豐的種植基地，浩豐產(chǎn)品早已遠(yuǎn)銷包括迪拜在內(nèi)的十幾個(gè)國家和地區(qū)。

專注源頭：種子是芯片

在中國，大多數(shù)農(nóng)業(yè)企業(yè)都是做加工起家的，因?yàn)閺霓r(nóng)戶手中采購原材料再加工的方式相對(duì)比較容易，也更容易做大做快。而浩豐卻從一開始就走上一條從種子到餐桌全程控制的綠色全產(chǎn)業(yè)鏈。

浩豐董事長馬鐵民說：“在國內(nèi)看來，自動(dòng)化的先進(jìn)工廠還算稀奇，我們也引進(jìn)了歐洲最先進(jìn)的工廠設(shè)備。但是在西方建一個(gè)先進(jìn)的工廠就跟買個(gè)面包一樣簡單，國外的工廠就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)件，不管是管理還是設(shè)備都是標(biāo)準(zhǔn)化的，只要預(yù)算充足，購買更先進(jìn)的設(shè)備，提供更好的員工培訓(xùn)，很快就可以建成一個(gè)國際標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)代化工廠。但食品行業(yè)如果源頭出了問題，后面的設(shè)備、管理再先進(jìn)也改變不了它，這就像癌癥一樣不可逆轉(zhuǎn)。所以發(fā)達(dá)國家更關(guān)注的是農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)對(duì)源頭的控制，這也是很多國際餐飲機(jī)構(gòu)選擇浩豐的理由。中國現(xiàn)階段對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的安全排在第一位，但中國食品安全的問題不在工廠，都在源頭。”

浩豐引進(jìn)國外的先進(jìn)設(shè)備，學(xué)習(xí)國外的先進(jìn)理念，結(jié)合國情建立機(jī)制，馬鐵民希望把企業(yè)做到公開透明、群策群力，能夠讓浩豐受人尊重和信賴。

安全不一定好吃。農(nóng)產(chǎn)品安全、美味、新鮮三個(gè)要素，缺一不可。種子才是好產(chǎn)品的芯片，沒有種子的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)遣煌暾?。一個(gè)適合做三明治的番茄種子，永遠(yuǎn)種不出適合番茄炒蛋的番茄，基因是后期無法改變的。

消費(fèi)者選擇一種農(nóng)產(chǎn)品，通俗地說就是因?yàn)椤皭鄢浴?，但為什么“愛吃”？這就需要找到背后的酸甜度比例、固液態(tài)比例等20多個(gè)指標(biāo)和一長串精確的數(shù)字來解釋。選種要耐得住寂寞，不能帶有任何觀點(diǎn)，不能帶有傾向性，更沒有捷徑可走。

浩豐的做法就是深挖消費(fèi)場(chǎng)景，根據(jù)場(chǎng)景確定最優(yōu)性狀，列出一張張表，把幾十個(gè)國內(nèi)外優(yōu)良性狀的種子列出來，再不斷試驗(yàn)得出預(yù)期的最佳結(jié)果。真功夫的生菜是加熱產(chǎn)品，需要的是葉綠、黃心小的產(chǎn)品?？系禄鶆t是將生菜用做漢堡配菜或冷食，需要的就是外觀圓整，切絲碎屑要少，里邊還得有明顯的空隙等。

要想做一個(gè)好產(chǎn)品，必須明白產(chǎn)品終端是做什么的，反推需要種子具備哪些性狀，力求不斷找出更佳的解決方案。

農(nóng)商關(guān)系：解決信任危機(jī)

中國農(nóng)產(chǎn)品的問題實(shí)際是消費(fèi)者不相信食品的安全，農(nóng)民不相信科技化和標(biāo)準(zhǔn)化的力量。

馬鐵民講述自己曾在一家外資蔬菜企業(yè)工作，其商業(yè)模式是“公司+農(nóng)戶”。雖然從選種、規(guī)格到顏色等各方面也對(duì)農(nóng)戶有嚴(yán)格的要求，驗(yàn)收時(shí)會(huì)拿著尺子測(cè)量、拿著色卡比色，合格后才回收產(chǎn)品。但是實(shí)際種植的農(nóng)民并沒有標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)，往往偷工減料、以次充好。

例如要求胡蘿卜露出土的部分要用土再掩蓋，以防露出部分被曬黑，影響整體顏色。但是農(nóng)民不理解，“能吃就行唄，黑一點(diǎn)不礙事的”。最后產(chǎn)品合格率很低，這家外企也以倒閉告終。

浩豐的員工有95%都是農(nóng)民，馬鐵民在創(chuàng)業(yè)之初就說，要把農(nóng)民變成從事農(nóng)業(yè)的工人。從洗手開始培訓(xùn)，建立非常系統(tǒng)的SOP（Standard Operating Procedure 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序），從頂層做標(biāo)準(zhǔn)化的細(xì)分設(shè)計(jì)，拆分到每個(gè)可執(zhí)行的簡單工作環(huán)節(jié)，讓每個(gè)工人就在自己的 “格子”里細(xì)耕。其實(shí)，對(duì)于科研人員或者部門負(fù)責(zé)人的管理，細(xì)化格子也一樣好用。把每個(gè)人的職責(zé)劃清劃細(xì)，只要這個(gè)人足夠?qū)Ｗⅰ⒆銐蛴眯?，就一定能成為這個(gè)細(xì)分工作的專家。

農(nóng)民是淳樸簡單的，當(dāng)浩豐帶頭做了標(biāo)準(zhǔn)化獲利后，農(nóng)民便說“這么干能賺錢，我就學(xué)這種干法?！币郧笆墙g盡腦汁繞開標(biāo)準(zhǔn)化，現(xiàn)在反倒是偷著學(xué)這種標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系。后來浩豐采取了開放模式，做了“公司+大農(nóng)戶”。這些大農(nóng)戶多是從浩豐走出去的員工，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化流程熟悉，更重要的是具備對(duì)事物極度專注的態(tài)度，認(rèn)同“嚴(yán)格至極”的種植管理理念。

統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)：拆解52個(gè)生產(chǎn)工藝

生鮮的難點(diǎn)就在于變化非常大，它的控制標(biāo)準(zhǔn)不是簡單的原料和設(shè)備就可以解決的。消費(fèi)者希望365天隨時(shí)可以吃到自己喜愛的蔬果，如果購買了一次好吃的蘋果，那么消費(fèi)者的第二次購買期待就是“要像上次的一樣甜、一樣脆、一樣紅”。農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)要做的就是用科技和創(chuàng)新改變 “三農(nóng)”，解決標(biāo)準(zhǔn)化問題，樹立品牌力量，構(gòu)建消費(fèi)者對(duì)食品的信任。

對(duì)于大多數(shù)商品來說，實(shí)現(xiàn)全年統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)并不是一個(gè)難事?？煽诳蓸份p輕松松就可以做到同標(biāo)準(zhǔn)同質(zhì)量全年無間斷供貨，可是對(duì)于農(nóng)產(chǎn)品來說卻是個(gè)難題。

以球生菜為例，浩豐給肯德基提供365天球生菜供應(yīng)。不能因?yàn)榧竟?jié)原因時(shí)好時(shí)差，更不能今天大明天小，今天顏色深明天顏色淺，客戶的痛點(diǎn)需求就明顯在這里擺著。解決痛點(diǎn)是一個(gè)很痛苦的過程，要按照客戶需求倒過來推演，按工業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)每個(gè)環(huán)節(jié)，最后制定從選種、選基地、采收、加工到物流運(yùn)輸?shù)囊徽捉鉀Q方案，再不斷實(shí)踐，不斷試錯(cuò)，不停調(diào)整。

現(xiàn)在，浩豐從北向南，實(shí)現(xiàn)了多種蔬菜在自然條件下的共贏。山東基地、上?；亍⒏＝ɑ?、河北基地等所有基地的管理，都是按照國際的GAP標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一管理，從種子、育苗、栽培、防治、采收以及冷鏈加工管理。但在當(dāng)初，每一次試錯(cuò)成本都是極高的，多少次“九死一生”的局面，都是硬扛過來的。

一年有52個(gè)周，面對(duì)52個(gè)天氣，球生菜有52個(gè)采收期，就需要拆解出52個(gè)生產(chǎn)工藝。每個(gè)基地有它的使命，有固定完成的采收周期，所有的播種、育苗、采收、加工都得配合這個(gè)非常嚴(yán)密的供應(yīng)鏈。采收早了，市場(chǎng)沒有需求就要爛掉；采收晚了，不能保障供應(yīng)就會(huì)被客戶索賠。這背后就是用工業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化思維來把控農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，把原來所謂的“靠天吃飯”盡量控制在現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)里。

浩豐公司有四條關(guān)于現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的定義：

第一，標(biāo)準(zhǔn)。不管干任何事都要先把SOP寫清楚，按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

第二，組織化。所有的事情不是一個(gè)人說了算，技術(shù)的人說技術(shù)，供應(yīng)鏈的說供應(yīng)鏈，所有的部門分拆負(fù)責(zé)，這個(gè)分拆就是靠組織系統(tǒng)。

第三，設(shè)施。所有的設(shè)施工具要不停地更新，但是投入和利潤要成正比。不是買最好的，而是要買最能用在刀刃上的。最先進(jìn)的設(shè)備有千種萬種，但科技不能落地，就是燙手山芋。

第四，信息化。每一個(gè)環(huán)節(jié)要控制指標(biāo)，所有的標(biāo)準(zhǔn)做法要可追溯。只有全流程的數(shù)據(jù)跟蹤，生產(chǎn)出的產(chǎn)品才能讓人信服。

科技升級(jí)：三年不做增量，專注線上

據(jù)了解，從2014年到目前為止，浩豐沒有做過增量，全部停下來就把產(chǎn)品做好，把信息化做通，把線上建起來。這樣的做法反倒讓浩豐走出原有格局，更加受到資本追逐。

現(xiàn)在，浩豐正在啟動(dòng)農(nóng)業(yè)大數(shù)據(jù)云網(wǎng)絡(luò)追溯平臺(tái)項(xiàng)目，將現(xiàn)代種植業(yè)、加工業(yè)、物流業(yè)等行業(yè)有機(jī)結(jié)合，開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)追溯平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品“從種子到餐桌”全程電子追溯，確保食品安全。以前，27個(gè)品類的胡蘿卜，為什么損耗率不一樣，售價(jià)、利潤也不一樣？并不是每個(gè)員工都可以說明白，但是現(xiàn)在只要打開ERP，每個(gè)產(chǎn)品都可以用數(shù)字來說話。

浩豐還把物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)伸到了農(nóng)業(yè)端管理三件事：第一個(gè)是做種植計(jì)劃；第二個(gè)是做過程管理；第三個(gè)是做銷售對(duì)接。后臺(tái)有非常豐富的數(shù)據(jù)庫，基地有實(shí)時(shí)顯示各種各樣數(shù)據(jù)的大屏幕。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，浩豐表示將繼續(xù)致力于信息化系統(tǒng)的建設(shè)和完善，搭建蔬菜配送的浩豐大數(shù)據(jù)中心，通過數(shù)據(jù)分析，精準(zhǔn)地鎖定終端消費(fèi)者，以更好的滿足消費(fèi)者對(duì)蔬菜口感、喜好、安全、便利的個(gè)性化需求。

【資料來源：《決策參考》 正和島】