卿玨

我國民營企業(yè)30多年來獲得了長足的發(fā)展，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。據(jù)國家工商總局統(tǒng)計，2016年我國民營企業(yè)已突破2000萬戶關(guān)口，民營企業(yè)數(shù)量已占全部企業(yè)數(shù)量的90%左右。在民營經(jīng)濟(jì)一片形勢大好的同時，其發(fā)展中潛伏的隱憂與成長的困境也一直存在，民營企業(yè)整體發(fā)展水平仍然偏低，生存期不長。據(jù)統(tǒng)計，有60%的民企在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%的在10年內(nèi)死亡，其平均壽命只有2.9年。很多民營企業(yè)在經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)初期的成功發(fā)展之后，沒能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化及新的要求，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以及管理模式，這是造成了民營企業(yè)壽命短的主要原因。

一、民營企業(yè)易陷入成長陷阱

企業(yè)的生命周期包括發(fā)展、成長、成熟、衰退四個階段。民營企業(yè)大多在創(chuàng)業(yè)發(fā)展期把握機(jī)遇、利用資源、依托外部人脈，通過創(chuàng)新與實干精神，迅速確立企業(yè)在市場中的地位，并通過在新領(lǐng)域或地域中復(fù)制成功模式實現(xiàn)快速擴(kuò)張，形成規(guī)?；?jīng)營。處于創(chuàng)業(yè)發(fā)展期的企業(yè)往往對銷售收入極為關(guān)注，領(lǐng)導(dǎo)者一般攬大權(quán)于一身，企業(yè)缺乏科學(xué)的制度和規(guī)范，沒有合理細(xì)致的分工和嚴(yán)格的崗位職責(zé)劃分，也沒有授權(quán)，這種管理模式雖不規(guī)范，但卻是初創(chuàng)期的企業(yè)保持靈活性所必須的。隨著企業(yè)由創(chuàng)業(yè)期步入成長期，由于規(guī)模的迅速膨脹，企業(yè)內(nèi)部管理及市場運作等的要求也越來越高，企業(yè)管理滯后的問題將成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。在這一階段，專業(yè)化管理，建立完善的管理業(yè)務(wù)運作機(jī)制將成為企業(yè)的首要任務(wù)。但現(xiàn)實中很多企業(yè)無法度過這個難關(guān)，最終管理短板制約了企業(yè)的成長，這既是企業(yè)成長的陷阱，亦可成為企業(yè)成長的轉(zhuǎn)折點。

二、成長期民營企業(yè)人力資源管理的困境

1.重業(yè)務(wù)輕管理使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理脫節(jié)。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期，一般是以市場需求與產(chǎn)品為導(dǎo)向，民營企業(yè)家多通過個人權(quán)威帶領(lǐng)企業(yè)，重視市場開拓，忽視管理的作用，在此階段該模式的負(fù)面影響在業(yè)績的高速發(fā)展支撐下不會凸顯。而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長期，企業(yè)由經(jīng)驗管理向科學(xué)分工及制度化管理轉(zhuǎn)型成為必要，人力資源管理部門也應(yīng)實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換，即由原來簡單的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。而由于人力資源工作不直接創(chuàng)造價值，見效慢難衡量，導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不重視，始終將業(yè)務(wù)部門擺在首要地位，一旦規(guī)范化的人力資源管理手段與企業(yè)既有的運作風(fēng)格產(chǎn)生矛盾，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會首先打破制度，“人治大于法治”，人力資源管理部門的作用被弱勢化與邊緣化，在企業(yè)制度化管理體系建立的過程中，人力資源管理的價值及對企業(yè)所做的貢獻(xiàn)大打折扣甚至起不到應(yīng)有的作用，無法為企業(yè)的發(fā)展提供戰(zhàn)略支持。

2.重使用輕培養(yǎng)使企業(yè)人力資源流失與被動招聘成為常態(tài)。民營企業(yè)普遍存在短視行為，追逐短期利益而忽視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)涵建設(shè)。首先在人才使用上沒有科學(xué)的人力資源規(guī)劃，人才吸納奉行“拿來主義”，人才使用存在過度現(xiàn)象，人才培養(yǎng)跟不上企業(yè)發(fā)展所需，員工往往身兼數(shù)職，工作時間及工作強(qiáng)度都超負(fù)荷，久而久之，員工身心俱疲，離意漸生。其次在對員工的培養(yǎng)方面，缺乏系統(tǒng)性、長期性規(guī)劃，無完善的人才培養(yǎng)計劃與人才成長通道。領(lǐng)導(dǎo)者往往只注重企業(yè)發(fā)展不注重員工發(fā)展，只信任企業(yè)創(chuàng)立初期的有功之臣繼續(xù)“打江山”，不重視該批老臣子的繼續(xù)提高與新生力量的培養(yǎng)，將員工培訓(xùn)與開發(fā)看成是成本，投入少，效果不顯著，員工知識與能力“透支”，培養(yǎng)再造困難，使員工素質(zhì)提高和個人發(fā)展成為空談，員工無法與公司共同成長，導(dǎo)致忠誠度、歸屬感和成就感缺乏，員工流失嚴(yán)重，尤其無法留住有能力的骨干人員，關(guān)鍵職位空缺或在崗者不勝任現(xiàn)象成為常態(tài)，從而使企業(yè)陷入招聘——流失——再招聘的不良循環(huán)中，人力資源部門的工作重心也往往陷入不斷的“救火式”的被動招聘中，公司經(jīng)營管理水平停滯不前，企業(yè)人力資源培養(yǎng)嚴(yán)重脫節(jié)。

3.重約束輕激勵使員工工作動力缺失。民營企業(yè)進(jìn)入成長期往往易陷入內(nèi)部管理的誤區(qū)，即管理欠缺與管理過度并存，領(lǐng)導(dǎo)者通過個人的膽識與能力帶領(lǐng)企業(yè)取得了創(chuàng)業(yè)成功，老板的管理水平?jīng)Q定著企業(yè)的發(fā)展水平。但由于領(lǐng)導(dǎo)者管理意識的缺失和管理理念的落伍，在管理上往往依賴制度“硬”約束來強(qiáng)化個人對企業(yè)的控制力，忽略了制度的適用性和員工需求的多樣性，缺乏相應(yīng)的企業(yè)文化理念的認(rèn)同和支撐，因此人員績效以及激勵等管理效果不佳，制度嚴(yán)苛和動輒得咎使員工產(chǎn)生消極甚至抵觸情緒，員工形成以規(guī)章制度為導(dǎo)向，官僚主義盛行，部門之間與員工之間互相推諉，內(nèi)部的溝通協(xié)作能力較差，員工打工心態(tài)嚴(yán)重，人力資源的使用效率降低。其次在激勵方法上形式單一，民營企業(yè)雖然會有一套考核和薪酬體系，但普遍采用“低底薪+高提成”的激勵手段，并且評價工作績效的標(biāo)準(zhǔn)和方法缺乏科學(xué)性、公平性和客觀性，評價標(biāo)準(zhǔn)模糊、不透明，有很大的隨意性與任意性，造成員工與企業(yè)之間的矛盾，員工沒有工作安全感，工作積極性調(diào)動不起來。部門負(fù)責(zé)人對本部門人員關(guān)注度不夠，管理粗糙，無法有效幫助團(tuán)隊成員提高其工作績效，“放養(yǎng)式管理”比較普遍存在。同時薪資體系無法賦予部門負(fù)責(zé)人以調(diào)動本團(tuán)隊成員的資源，無法對表現(xiàn)突出者進(jìn)行有效激勵，表現(xiàn)好與差的團(tuán)隊成員僅靠考核來區(qū)分，激勵手段缺失，員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性喪失。

4.重集權(quán)輕授權(quán)制約企業(yè)做大做強(qiáng)。集權(quán)管理的問題是民營企業(yè)的普遍性問題。新公司起步階段，企業(yè)創(chuàng)始人將人、財、物、事的調(diào)動與處置總攬于一身，身必躬親。而隨著企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)始人在思維慣性和行為慣性作用下，擔(dān)心授權(quán)會使企業(yè)脫離掌控，仍然沿用個人權(quán)威和習(xí)性處理已經(jīng)變得更為復(fù)雜的人事問題，沒能形成有效的分工管理機(jī)制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要過問公司的方方面面，給其本人帶來巨大的工作壓力，同時也給公司的快速發(fā)展帶來不利影響。其次，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不習(xí)慣授權(quán)，也不放心讓中層管理者自主決策，往往對部門管理介入較多、較細(xì)，中層管理者沒有發(fā)揮自身能動性和創(chuàng)造性的足夠空間，不能有效激勵和調(diào)動下屬。具有管理才干、有創(chuàng)新精神的人才受到壓制，難以脫穎而出，專業(yè)性職業(yè)性強(qiáng)的人才既難以引進(jìn)，也難以留住。中高層管理也未能在公司形成有效的合力，進(jìn)而影響公司的發(fā)展競爭力。

三、突破困境的人力資源管理路徑

1.轉(zhuǎn)變管理理念，將人力資源管理提升到戰(zhàn)略層面。隨著企業(yè)的發(fā)展，民營企業(yè)家應(yīng)適時轉(zhuǎn)變自身的思想觀念，能夠從根本上意識到人才的價值，突出以人為中心的管理，尊重人才，重視技能，提升人力資源管理在企業(yè)整體工作中的重要性，樹立人力資源管理的戰(zhàn)略觀，并作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。企業(yè)要著力構(gòu)建全新的科學(xué)人力資源管理模式，在組織內(nèi)部實現(xiàn)扁平化管理架構(gòu)，提高管理效率，減少人力管理的盲目性和隨意性。從企業(yè)競爭戰(zhàn)略的總體布局出發(fā)，確保人力資源需求與供給結(jié)構(gòu)平衡，有計劃地開展人力資源引進(jìn)、開發(fā)、培訓(xùn)和發(fā)展，形成合理的企業(yè)人才梯隊，提高企業(yè)對人才價值的認(rèn)可和重視，確保人力資源與企業(yè)未來發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。給予人力資源管理部門負(fù)責(zé)人應(yīng)有的戰(zhàn)略合作伙伴的地位，調(diào)動其工作積極性，讓其參與公司發(fā)展戰(zhàn)略的制訂與決策，成為企業(yè)核心管理團(tuán)隊當(dāng)中的一員，凸顯人力資源在企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中的關(guān)鍵作用和功能，發(fā)揮人力資源管理應(yīng)有的職能，有效地實現(xiàn)由人事管理向人力資源管理的職能轉(zhuǎn)變。

2.注重培養(yǎng)機(jī)制，使員工發(fā)展與組織目標(biāo)協(xié)同共贏。對于民營企業(yè)，注重人力資源內(nèi)部培養(yǎng)，有助于調(diào)動企業(yè)員工的積極性，所培養(yǎng)的員工忠誠度和歸屬感強(qiáng)，是人力資源開發(fā)的比較現(xiàn)實的選擇。①可著眼于培養(yǎng)內(nèi)部的員工。內(nèi)部員工對企業(yè)業(yè)務(wù)非常熟悉，有著非常有利的先決條件，在培養(yǎng)時著重于提高其科學(xué)高效的管理手段與水平，即可有著很大的進(jìn)步與成效，從而確保其能力與公司發(fā)展同步，也能更充分地調(diào)動其工作潛能，增強(qiáng)歸屬感。②要基于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略性補充人才，從公司外部引進(jìn)相關(guān)人才加以培養(yǎng)，特別是高級人才，提供適合其生存的土壤，重視其職業(yè)生涯開發(fā)，重點投入，重點培養(yǎng)，增加企業(yè)對人才的吸引力。③要精細(xì)化對基層管理人才的培養(yǎng)，定制出個性化、針對性強(qiáng)的培養(yǎng)方案，積極幫助員工提升自我，增加管理人才庫的儲備。④要做好人才盤點以及相應(yīng)的人才繼任計劃，之后再進(jìn)行有針對性的人才培養(yǎng)，幫助員工找到職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的結(jié)合點，為管理層的培養(yǎng)以及管理團(tuán)隊的連貫性打好基礎(chǔ)。⑤應(yīng)確立人力資源部門在人員管理以及人才培養(yǎng)方面的地位，介入各業(yè)務(wù)部門有關(guān)人力資源方面的管理，給其提供專業(yè)支持與幫助。

3.強(qiáng)化激勵制度，打造企業(yè)持久競爭優(yōu)勢。為了充分調(diào)動員工的積極性，留住核心員工，企業(yè)應(yīng)完善績效和薪酬管理體系，建立科學(xué)的激勵制度。處在快速成長期的民營企業(yè)，公司的激勵機(jī)制應(yīng)兼顧公司業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和靈活性的雙重要求，結(jié)合企業(yè)的實際情況，針對員工的不同特點，以科學(xué)考核為依據(jù)，形成公平合理的薪酬激勵體系。要基于員工的職業(yè)規(guī)劃與真正需求為員工設(shè)計激勵方案，將員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)與待遇公平合理的聯(lián)系起來。同時，民營企業(yè)的激勵制度應(yīng)注重物質(zhì)與精神的雙重激勵，注意長期激勵與短期激勵的相結(jié)合，加強(qiáng)溝通與反饋機(jī)制，進(jìn)一步強(qiáng)化對員工動態(tài)，工作績效以及過程指導(dǎo)，改變到期考核的習(xí)慣，形成良好的績效管理機(jī)制（設(shè)立目標(biāo)、中途回顧、期末總結(jié)）。對高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)的員工推行長期激勵，如年薪制、期權(quán)和股權(quán)計劃等。效率優(yōu)先、形式多樣、自主靈活的激勵機(jī)制的建立，有助于企業(yè)打造持久競爭優(yōu)勢。

4.塑造企業(yè)文化，構(gòu)建企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的生態(tài)環(huán)境。企業(yè)文化建設(shè)是人力資源管理的重要內(nèi)容。實現(xiàn)企業(yè)文化與人力資源管理的融合，構(gòu)建企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)環(huán)境。企業(yè)需要文化來引導(dǎo)企業(yè)和員工的發(fā)展，企業(yè)文化對人力資源開發(fā)與管理具有導(dǎo)向、激勵、約束等功能，可以說人力資源管理的整個流程都與企業(yè)文化息息相關(guān)，兩者的整合，將為員工提供良好的發(fā)展條件，從而提高員工的責(zé)任感與凝聚力，從而推動組織變革和發(fā)展。民營企業(yè)家應(yīng)適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大及業(yè)務(wù)拓展的需要，改變集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，建立科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，并引入職業(yè)經(jīng)理人，明確企業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人的職責(zé)分工，通過授權(quán)、分權(quán)下放管理權(quán)力，從長遠(yuǎn)目標(biāo)來看，如果能組建有效的中高層管理團(tuán)隊，對于領(lǐng)導(dǎo)者的減負(fù)以及公司的良好發(fā)展也會有著巨大的幫助，比如政策的制訂與執(zhí)行效率、公司業(yè)務(wù)開展與運作以及競爭力等。

（作者單位：廣東理工學(xué)院）