王革

在我國當(dāng)前完善社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的過程中，金山水陸運(yùn)輸服務(wù)有限公司改革中原有人事行政管理模式的影響仍然存在，而要從這種模式過渡到完全意義上的人力資源管理，還有一定的差距。公司管理中，在如何制定人力資源管理政策、實(shí)施績效考核系統(tǒng)使之與企業(yè)效益、長期發(fā)展達(dá)到協(xié)調(diào)關(guān)系，還有許多不足之處，還需要我們結(jié)合公司改革的狀況進(jìn)一步探討。

一、企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

企業(yè)管理基礎(chǔ)和文化氛圍不同，績效管理應(yīng)用的效果和碰到的問題也就各種各樣。總體看，績效管理已成為我國企業(yè)管理的重點(diǎn)、焦點(diǎn)和難點(diǎn)。對(duì)于該公司而言，也不例外。

（一）績效考核制度

金達(dá)公司績效考核管理實(shí)施細(xì)則

（二）績效管理方式：

1、成立全員績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，組長由公司領(lǐng)導(dǎo)班子正職擔(dān)任；副組長由公司領(lǐng)導(dǎo)班子副職擔(dān)任；考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員由副主任師、人事教育科、黨委辦公室、處長辦公室、工會(huì)辦公室、企業(yè)管理科、調(diào)度安全科、技術(shù)監(jiān)督科、財(cái)務(wù)科、紀(jì)檢監(jiān)察科等部門負(fù)責(zé)人組成。其主要職責(zé)是：審議金達(dá)公司金達(dá)公司全員績效考核制度和辦法；研究、協(xié)調(diào)和審定全員績效考核工作中的重大事項(xiàng)。

2、根據(jù)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作三支人才隊(duì)伍的考核要求，在黨委辦公室設(shè)立經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)人員績效考核管理辦公室，在人事教育科設(shè)立技能操作人員績效考核管理辦公室。其主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)制修訂金達(dá)公司全員績效考核辦法和考核工作制度；負(fù)責(zé)組織開展及統(tǒng)籌協(xié)調(diào)績效考核工作；負(fù)責(zé)績效考核有關(guān)資料的歸集存檔組織工作。人事教育科同時(shí)要做好勞務(wù)派遣工的績效考核管理工作

（三）績效考核內(nèi)容

依據(jù)油田績效考核管理指導(dǎo)意見和經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三支人才隊(duì)伍的特點(diǎn)，分別從工作績效、工作能力和工作作風(fēng)三個(gè)方面（按100分計(jì)）確定績效考核的內(nèi)容：

A 對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)班子人員和油田專家：按照油田考核要求執(zhí)行。

B 對(duì)科級(jí)、基層單位管理人員：工作績效占60%，工作能力和工作作風(fēng)各占20%。工作績效主要考核其單位（或部門）整體績效目標(biāo)、個(gè)人重點(diǎn)績效目標(biāo)完成情況以及人才培養(yǎng)情況。工作能力和工作作風(fēng)主要考核決策能力、執(zhí)行能力及創(chuàng)新能力等。

C 對(duì)一般經(jīng)營管理人員：工作績效占60%，工作能力和工作作風(fēng)各占20%。工作績效主要考核個(gè)人工作任務(wù)完成情況和工作效率、質(zhì)量等；工作能力和工作作風(fēng)主要考核業(yè)務(wù)能力、執(zhí)行能力及職業(yè)素養(yǎng)等。

D 對(duì)一般專業(yè)技術(shù)人員：工作績效占60%，工作能力和工作作風(fēng)各占20%。工作績效主要考核個(gè)人工作任務(wù)完成情況和工作效率、工作質(zhì)量等；工作能力和工作作風(fēng)主要考核專業(yè)能力、創(chuàng)新能力及職業(yè)素養(yǎng)等。

E 對(duì)技能操作人員：工作績效占60%，工作能力和工作作風(fēng)各占20%。其中，高層級(jí)（技師及以上）人員工作績效主要考核工作質(zhì)量、技術(shù)革新情況等；工作能力和工作作風(fēng)主要考核專業(yè)能力、培養(yǎng)人才和品德態(tài)度等。其他人員工作績效主要考核安全生產(chǎn)、工作質(zhì)量情況等；工作能力和工作作風(fēng)主要考核專業(yè)能力和品德態(tài)度等。對(duì)值守型崗位，在能力和作風(fēng)考核上則加大責(zé)任心、遵章守紀(jì)方面的考核權(quán)重。

（四）績效考核方式

全員績效考核采取上級(jí)考評(píng)、民主測評(píng)相結(jié)合，百分制加權(quán)匯總的考核方式。上級(jí)考評(píng)是由被考核對(duì)象的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或組織對(duì)其進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或組織按照“誰管理、誰考核”的原則確定。民主測評(píng)是由被考核對(duì)象的同事，按工作能力、工作作風(fēng)的考核內(nèi)容，對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行測評(píng)。參與民主測評(píng)的對(duì)象，原則上由被考核對(duì)象所在基層單位的人員組成，且不少于5人，單位可參與測評(píng)人數(shù)不足5人的，由被考核人所在支部或工作關(guān)系較密切的相關(guān)部門人員組成。

（五）績效考核結(jié)果

1、與薪酬分配相結(jié)合。根據(jù)績效考核結(jié)果，將定期考核結(jié)果與當(dāng)期獎(jiǎng)金分配掛鉤；年度考核結(jié)果的兌現(xiàn)，以平穩(wěn)過渡為前提，經(jīng)公司全員績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組研究后，原則上給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)。

2、與員工年度考核相結(jié)合 。對(duì)經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)人員，績效考核定格為A檔的，年度考核結(jié)果為優(yōu)秀，B檔的為稱職，C檔的為基本不稱職，D檔的為不稱職；技能操作人員績效考核定格從A檔到D檔，分別對(duì)應(yīng)年度考核結(jié)果為優(yōu)秀、較好、一般、較差。

3、與評(píng)先評(píng)優(yōu)相結(jié)合。對(duì)績效考核結(jié)果定格為A檔的員工，在安排各類培訓(xùn)、專業(yè)研討、評(píng)先推優(yōu)、專業(yè)技術(shù)資格晉升、職業(yè)技能等級(jí)鑒定、人才選拔使用中，同等條件下優(yōu)先考慮。對(duì)考核結(jié)果為C檔及以下的正式職工，要進(jìn)行誡勉談話，當(dāng)年不得參與評(píng)先推優(yōu)、專業(yè)技術(shù)資格評(píng)審和職業(yè)技能等級(jí)鑒定。對(duì)連續(xù)兩年考核結(jié)果為C檔或當(dāng)年考核結(jié)果為D檔的員工，要安排向低一級(jí)職位流動(dòng)；勞務(wù)工要退回勞務(wù)公司處置；專業(yè)技術(shù)人員連續(xù)兩年績效考核得分在本單位同層級(jí)人員中排名末位的，按照《金達(dá)公司專業(yè)技術(shù)人員年度考核實(shí)施細(xì)則》執(zhí)行。

二、公司績效管理中存在的問題

（一）傳統(tǒng)的績效管理考核分析：一方面，由于體系本身監(jiān)督機(jī)制的缺失，缺乏專業(yè)素養(yǎng)的考核者難免會(huì)將非績效因素?fù)诫s在考核之中，損害考核的權(quán)威與公正，影響員工滿意度。另一方面，考核結(jié)果關(guān)系到每位員工的切身利益，員工必然對(duì)考核結(jié)果形成的各個(gè)環(huán)節(jié)都格外關(guān)注，但監(jiān)督機(jī)制的缺失，使考核操作過程無法公開化、透明化，員工難免會(huì)捕風(fēng)捉影，產(chǎn)生無端猜疑，使得考核者在承擔(dān)繁重工作的同時(shí)還承擔(dān)了巨大的精神壓力。

（二）績效考核的方式比較單一：由于方式單一，直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”，企業(yè)為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。

（三）員工參與度比較被動(dòng)：沒有給員工正式的、定期的、記錄下來的反饋信息，造成員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎(jiǎng)金分配的依據(jù)”。

（四）考核結(jié)果不能起到激勵(lì)員工發(fā)展和成長的作用：如何提供員工如何持續(xù)發(fā)展的信息，企業(yè)認(rèn)可優(yōu)秀和成功的場所?？冃?yōu)者多得，績效劣者少得甚至不得。

三、改善對(duì)策

（一）績效計(jì)劃在制定時(shí)重要考慮以下幾點(diǎn)：1、單位年度經(jīng)營計(jì)劃；2、部門的工作任務(wù)；3、員工的職位說明書；4、員工以前的績效評(píng)估；5、員工未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；

（二）績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系完善、合理提升績效管理理念。

全員覆蓋。績效考核范圍覆蓋全體員工，不留考核盲區(qū)，確保各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)層層分解，落實(shí)到人。

分級(jí)負(fù)責(zé)。根據(jù)層次管理的要求，實(shí)行分級(jí)負(fù)責(zé)，分級(jí)考核，一級(jí)考核一級(jí)。各級(jí)考核辦公室要按照管理權(quán)限，負(fù)責(zé)做好所管轄單位人員的業(yè)績考核組織工作。

業(yè)績導(dǎo)向。堅(jiān)持考核的正確導(dǎo)向，突出對(duì)工作業(yè)績的考核，引導(dǎo)員工積極主動(dòng)地提升個(gè)人工作績效，推動(dòng)整體效益提高。

激勵(lì)約束。充分體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲掛鉤。

（三）建立績效管理人員培訓(xùn)制度、考核過程中糾偏、建立科學(xué)的考核評(píng)價(jià)體系。

一個(gè)好的企業(yè)肯定有一套完整的制度體系。培訓(xùn)作為HR業(yè)務(wù)的重要組織模塊，要把培訓(xùn)管好，同樣需要有制度設(shè)計(jì)。這制度不僅有頂層的、整體的制度體系設(shè)計(jì)，還要有相應(yīng)的子制度和規(guī)范流程來支撐。因此企業(yè)必須要建立起完善的培訓(xùn)制度，用來規(guī)范、約束、激勵(lì)培訓(xùn)工作，培訓(xùn)工作才能有效開展。

結(jié)束語

績效管理這一詞語在企業(yè)里幾乎無人不曉，但設(shè)置什么樣的績效指標(biāo)是績效考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題。在實(shí)踐中，由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。在績效管理過程中，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織戰(zhàn)略的目標(biāo)方向。