闞雷

這些年，我走訪過的制造企業(yè)已經(jīng)有1135家。

這幾年制造企業(yè)日子不好過，大家紛紛動起了“轉(zhuǎn)型升級”的腦筋。成功的有一些，但更多的是把自己玩死。按照馬云的說法，成功經(jīng)驗(yàn)各有不同，失敗教訓(xùn)總是相似。

那么，今天的制造型企業(yè)都是怎么在轉(zhuǎn)型升級中把自己玩死的呢？

“巨嬰病”

在我走訪過的1000多家制造企業(yè)里，70%都已經(jīng)四面楚歌。渠道、店鋪全軍覆沒，人力、材料成本日日攀升。于是，這些“大佬”型企業(yè)紛紛開始“轉(zhuǎn)型”，做吸塵器的改做機(jī)器人，做農(nóng)機(jī)的改做無人機(jī)，做衣服的改做定制互聯(lián)網(wǎng)平臺，皆被貼上互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)簽。

很多人以為傳統(tǒng)企業(yè)不懂互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)，工業(yè)4.0、C2M、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧工廠……說起這些新詞，土豪們比誰都明白。因?yàn)楦鞣N培訓(xùn)班他們都去參加，跟你聊3個小時內(nèi)容也不會重復(fù)。

然而，他們的車間，簡直亂七八糟、一塌糊涂，連20年前的基本精益生產(chǎn)都沒有。你只要問一句，他們就會說：“國內(nèi)這個行業(yè)都是這樣的，我們還是比較好的呢！”

我認(rèn)為，傳統(tǒng)制造企業(yè)的困境，與其說是外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，還不如說是自己內(nèi)部作死。

中國的傳統(tǒng)制造企業(yè)總是在兩個極端上來回擺動。當(dāng)土豪們聽了某位大師的互聯(lián)網(wǎng)思維講座，熱血沸騰，一拍腦袋可以豪擲千金。我曾見過一個做鋼管生意的公司，連口罩都不舍得給員工買，卻扔了幾千萬元去開發(fā)App互聯(lián)網(wǎng)平臺。

這些“跨越式”發(fā)展的企業(yè)，一旦遇到挫折，又立刻縮回來，變得比任何人都保守。

中國的很多制造企業(yè)就像一個巨嬰，不是大笑就是大哭，要么激進(jìn)要么蜷縮，總是不能根據(jù)自己的現(xiàn)狀制定一個行之有效的戰(zhàn)略。如今人人都在談轉(zhuǎn)型升級，但真正能夠轉(zhuǎn)型升級的，少之又少。

在一次企業(yè)調(diào)研中，有兩家食品制造企業(yè)引起我的注意。它們的管理體系很類似，進(jìn)車間都要先換衣服、帶頭套鞋套，然后全身吹風(fēng)，洗手消毒后才能進(jìn)去。表面上看起來管理都不錯，但是我在里面用手摸了幾處地方，一家沾了我一手灰，而另一家一塵不染。前一家是中國的龍頭企業(yè)，后一家是北京市順義區(qū)的一家日資企業(yè)。

這就是我們的差距，看起來什么都有，但是照葫蘆畫出瓢總畫不出別人的樣貌。說到底，這樣的企業(yè)往往是企業(yè)文化出了問題，中國制造想要振興，首先在于工業(yè)文化之振興，破除巨嬰情結(jié)，讓企業(yè)學(xué)會面對現(xiàn)實(shí)，學(xué)會像成年人一樣思考問題。中國現(xiàn)在需要的不是一場以“智能制造”為名的運(yùn)動，而是一場全面的制造業(yè)文藝復(fù)興。

“文盲病”

去年，我去一個老朋友的企業(yè)，他的企業(yè)主營輪胎設(shè)備。他詳實(shí)地給我介紹自己轉(zhuǎn)型升級的經(jīng)驗(yàn)，講了一堆“互聯(lián)網(wǎng)+”的理念以及樂視賈躍亭的跨界顛覆生態(tài)化反理論。最后告訴我，他準(zhǔn)備進(jìn)軍醫(yī)療行業(yè)，跟日本專家合作做一家高端的、帶有互聯(lián)網(wǎng)思維的醫(yī)院。而到今年，他投了重金的醫(yī)院沒做起來，虧了不少錢。

一個企業(yè)冒然轉(zhuǎn)到全新的行業(yè)，既沒有行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，又沒有客戶的基礎(chǔ)，也沒有熟悉監(jiān)管的團(tuán)隊(duì)，失敗是大概率事件。

轉(zhuǎn)型是指在自己熟悉的行業(yè)和領(lǐng)域內(nèi)闖出一條生路，在熟悉的軌道上做創(chuàng)新。轉(zhuǎn)行是以己之短攻人之長，轉(zhuǎn)型是要在自己最熟悉的領(lǐng)域中，跳出原來的框架去思考，從而改變現(xiàn)狀、求得生路。只有在一個行業(yè)內(nèi)專注地去經(jīng)營，長期地去耕耘和積累，才能發(fā)現(xiàn)那個行業(yè)中的痛點(diǎn)是什么，才能夠針對這些痛點(diǎn)找到有效的解決方法。

比如谷歌做無人汽車，跨界顛覆，中國互聯(lián)網(wǎng)公司也紛紛效仿之?？墒?，無人駕駛技術(shù)本來就是谷歌的長項(xiàng)，它并沒有跨界，而是把它的核心技術(shù)延伸到了自動駕駛上。很多自動駕駛原本用的就是谷歌的圖象處理技術(shù)，圖像和數(shù)據(jù)處理的技術(shù)這正是谷歌搜索多年來積累的優(yōu)勢所在。

并不是所有人都非要去搞互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能，你是炸油條的，就把油條炸好，炸成全世界最好的油條，生意不見得比阿里巴巴小。如果遇到瓶頸要轉(zhuǎn)型，可以跳出原有路邊炸油條的框架，看看能不能標(biāo)準(zhǔn)化，能不能做成寫字樓外賣，能不能配上特制豆?jié){，或者能不能聯(lián)合附近的油條攤、煎餅攤做個小吃一條街，這才是真正在轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于價值創(chuàng)新，為整個產(chǎn)業(yè)鏈賦予新的價值。沒有了價值創(chuàng)新，“轉(zhuǎn)型”只能淪為“轉(zhuǎn)行”。

“模式病”

這幾年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)急速發(fā)展，有一個幽靈籠罩在中國經(jīng)濟(jì)的上空，它就是迷信“模式創(chuàng)新”。

今天的傳統(tǒng)制造企業(yè)非常熱衷于搞各種各樣的“模式”，任何一個“大師”提出任何一種模式，都有制造業(yè)的土豪前仆后繼為之埋單。而這些模式說到底就一句話——找個新渠道賣貨。

線下代理商不行了改電商，電商不行了換微商，再不行就做直播、做社群營銷、做IP營銷，C2C、C2B、C2M、O2O……動不動設(shè)個小目標(biāo)，砸?guī)變|元建個平臺。最后發(fā)現(xiàn)，無論建了多少個平臺，用了多少種模式，自己的品牌、自己的產(chǎn)品還是不值錢。

我走訪的另外一家德資企業(yè)，就生產(chǎn)一種小東西——汽車上用的連接器，沒有多高的技術(shù)含量，模式也很簡單。如果在國內(nèi)，這種不過就是個亂糟糟的五金加工廠，而這個德資企業(yè)，生產(chǎn)管理體系、人才培養(yǎng)體系、質(zhì)量控制體系之完善，讓人不得不豎起大拇指。

我去看車間的電鍍環(huán)節(jié)，這一般是污染比較重的，在北京都要盡量疏解的環(huán)節(jié)，但是它那里居然一絲異味都沒有，而且連電鍍泥都要拉回德國進(jìn)行二次提煉。它的品牌認(rèn)知度高，產(chǎn)品品質(zhì)好，作為汽車廠商，不可能為了在這么個小東西上省點(diǎn)小錢，去買一些爛廠商做的東西。

中國制造企業(yè)不要迷戀各種模式，在賣貨的道路上一往無前地狂奔，而忽視掉品牌和產(chǎn)品的建設(shè)。歸根到底，我們賣的是產(chǎn)品，不是模式。

“牛人病”

如今的制造企業(yè)面臨的一系列困境，很多老板想到的解決方法就是找牛人，找大神，去阿里巴巴挖人、在同行業(yè)大企業(yè)挖人，再不行就去美國挖人。

但是通過一輪又一輪地引進(jìn)牛人大神，制造業(yè)的企業(yè)家們終于得出一個結(jié)論：這些人都解決不了實(shí)際問題。

真相是，當(dāng)年，在一個特定的歷史環(huán)境下，一群普通人，組織到一起，通過協(xié)作，加上點(diǎn)運(yùn)氣，做成了一件很牛的事，于是這些普通人都成為了大神。所以這些大神是在一個特定的時機(jī)、平臺和資源下功成名就的，而你的企業(yè)能夠匹配這些資源給他嗎？

有多少制造企業(yè)，引入了牛人大神們之后，開各種大會小會，一下子推動這個項(xiàng)目，一下子推動那個項(xiàng)目，各種發(fā)散各種頭腦風(fēng)暴。結(jié)果哪個項(xiàng)目討論出結(jié)果了，會議結(jié)束，大家作鳥獸散，一切歸零，然后再來一輪。

做企業(yè)面對的困難，從來不是因?yàn)槿鄙倥Ｈ耍皇且驗(yàn)槟愕娜四芰Σ恍幸约叭说膮f(xié)作方式不同了，只是你的內(nèi)部組織架構(gòu)和溝通機(jī)制出了問題。

摘自微信公眾號“商界”